海尔告诉你大公司为什么必须“消灭中层”
大公司为什么必须“消灭中层”？海尔告诉你这个时代的管理哲学
因为媒体曾经对张瑞敏的那句“消灭中层”的过度渲染，导致了“中层无用论”的出现。我们发现，即使在海尔内部，传统意义上的“中层”在职能上发生转变，但依然是海尔这场组织巨变的中坚力量。阻力来自于他们，动力同样也来自于他们。换句话说，这样一群叫做“平台主”的“非中层”人员，脱离了传统层级组织的语境，他们依然在很大程度上决定着这场变革的成败。
这个时候，我们就有必要重新在更宏大的语境中来探讨“中层”的实际内涵，以及时代的变迁对其存在形式的影响，乃至其未来的归宿。
“中层”的哲学起源
野中郁次郎认为，在进行组织变革的时候，真正起作用的不是“自上而下”或者是“自下而上”的形式，而是起到“承上启下”作用的强大的中层团队。“承上启下”并不是指简单的对上峰指令的上传下达，而是努力做到将领导者的战略愿景和自己团队的“知识体系”相融合，简单来说，就是起到了催化剂的作用。
野中郁次郎是一位深谙东西方思维的学者，他巧妙地将西方理性主义与东方的虚无式思维结合。管理学上的组织结构无疑是西方哲学思想的显像，通过金字塔式的架构来展现人的理性诉求。也可以说，这种架构反映了人类在利用理性接近上帝的过程，进阶过程反映在组织上就是层级的跃迁。
所以，在组织架构中，人是知识的工具，而无法成为自身的目的。在传统东方思维中，不存在用来接近上帝的理性主义，个体即宇宙，正所谓“一沙一世界”。知识是为“心”服务的，主客体追求高度的统一，也就是“天人合一”，而非“神人合一”。
这也注定了我们经常说的“中层”，从一开始就带有权力等级的色彩，这也是为什么会有扁平化运动的根源。消灭阻碍流程的中间权力地带，但绝不意味着要消灭掉掌握知识的人。
“知识创新”是日本公司崛起的秘密，而实现“知识”得以在企业中流转的恰恰是西方管理语境中的中层。所以，当美国企业学习丰田的精益生产的时候，大多是学到的方法论。在思维上，依然存在着巨大的鸿沟。
如果除去“中层”这个语言的外衣，我们可以从功能上来界定这个富有知识传承使命的群体。
首先，执行者。要先让团队的成员知道企业的愿景和战略规划。然后，利用自己的斡旋能力，将员工的个人经验与企业愿景相结合，从而为推动企业战略的实现提供知识。
其次，学习者，这是一种面对过去和未来的能力。中层和领导者、员工相比，最大的优势是占据了组织上最好的“观景平台”。他们既可以鸟瞰，也可以瞻仰。因此，他们有着对企业发展独特的推动能力。培养这样的能力，需要学习。这里的学习和上一点的内容息息相关，就是要学习如何将战略与个人经验相融合，从而完成将“暗默知识”转变成“表象知识”的工作。
最后，创新者，基于执行和学习能力之上，这是中层的一个最终使命。中层有责任也有义务为组织的发展提出创新建议。
海尔的“中层”转型
《福布斯》中文版曾经在封面上打出了“张瑞敏消灭中层”的标题，可以说给业界带来的冲击力不小。张瑞敏本人在评价这个标题的时候，也笑言“有点刺激”。
我们认为，“消灭中层”的理解方式有两种：
一是在传统组织架构中，直接将“中层”拿掉，这种硬邦邦的方式也是现在追求扁平化组织的主流方法论。但是，拿掉“中层”是否就可以解决组织内部和外部信息对称的问题呢？
中层往往是组织战略的坚定执行者，他们对市场信息和组织内部信息的衔接程度非常高。尤其对于传统制造型企业而言，生产的组织暂时很难实现端对端化，中层的作用恰恰在于可以很好地将两端对接，实现信息的流转。
另一种方式就是将组织压平，由塔状结构变成网状结构。这个方式和上一种方式相比，本质的区别在于没有拿掉“中层”，而是转换了“中层”的职能。将森严的组织壁垒变成由节点连接的二维空间的网，壁垒中被夹在中间的那群人成为了具有发散功能的节点。
也就是说，传统的“中层”职能是将信息上下双向发射，而网状组织中的节点职能变成了信息多方向交互的枢纽，就好像现实生活中的交通枢纽。
此时，“中层”就更加接近野中郁次郎所说的知识融合者的角色了。
海尔的组织变革恰恰前后经历了这两种方式。
张瑞敏在很早之前提出过“倒金字塔”的理念，为此他还和郭士纳深入探讨过。郭士纳说他自己曾经也想这么做，但是难度过大，放弃了。而海尔推行“倒金字塔”有多年，这一点他是佩服张瑞敏的。
所谓“倒金字塔”，就是把一线员工推到市场的边界，他们对信息的掌握更加灵活，并赋予他们决策权，进而倒逼整个组织。这一点和华为的“一线火力”理论非常像。其作用在于，用市场来化解官僚组织的陈腐，逐步把权力从“中层”向一线转移。
这是典型的第一种“消灭中层”的方式，其问题在于并没有颠覆掉传统的组织架构，语境没有发生根本性的转变。
倒逼无法改变两大问题：创新机制和组织愿景的传达。
仅仅强调一线的决策权，也许会产性个别现象级的创新产品，但是由于缺失了创造创新机制的激情，创新难以持续。创新机制的搭建，恰恰是“中层”的职能。狡猾的“中层”甚至可以在倒逼结构中偷懒，将责任完全推到一线身上。
同时，在传统组织中，“中层”是组织中信息的集大成者，他们在很大程度上要做到远景传达。当过分强调一线权利这一单一维度的时候，“中层”难免失去传达愿景的动力。因为他们知道，自己的权力正在被剥夺。
张瑞敏在2013年初的集团创新大会上，首次提出了“网状组织”的概念。我们可以将其看做是组织变革理念中一次重大突破。即彻底将组织压平，“中层”变成了节点。如果我们用管理显微镜来看的话，这个点实际就是一个平台。从“经理人”到“平台主”，这一称谓的转变，我们也能品出其中的端倪。
平台本质上是一个信息收发站，这一点和层级组织中的“中层”描述并没有本质的区别，只不过这个平台是没有边界的。平台运行的好坏，完全在于搭建者能否创造一个好的平台机制，也就是创新环境。在平台之上行动的小微组织或者个人，在海尔内部被称为“创客”。他们的活力取决于平台机制的活力。
作为平台主，他们一方面被消解掉了原来手中的决策权，另一方面，他们又能保持不断创新的动力，因为他们的收益和“创客”的表现息息相关。
此时，他们首先是执行者。把整个集团的平台化指标化解成自己的工作指标。其次，他们是学习者。努力把自己的思维从生产线向互联网转变。最后，他们是创新者。要用好的创新机制，为“创客”们服务。
我们认为，“平台主”的平台应该和整个组织形成一个有效的市场关系，按照标准的市场规则进行互动。
“消灭中层”的实质应该是消灭传统的中层意识和权力，在打通组织内市场和外部市场的前提下，将其由“组织自然人”转变成实实在在的“组织经济人”。
标签：消灭中层