海尔的互联网转型真相
摘要：巨人转身当然有摔跤的风险，海尔数万员工愿否以及能否跟随“张首席”完成这个动作有待时间回答，此外张瑞敏之后的海尔接力棒如何传递尚不可知。但张瑞敏相信“自杀重生，他杀淘汰”，所以这个转身是必须的，是着眼于下一个五年或十年的动作。
月前张瑞敏在沃顿商学院发表了一次演讲。由于谈及海尔的大规模裁员举动而引起了各种关注，讨论大多集中在海尔目前的成本和利润模式上。演讲真正的主旨“互联网时代管理创新”反而有些被淹没。一周前，我走访了海尔，对海尔的转型有更直观的了解。在此基础上，就借本文对传统企业在互联网时代的创新突破做一些梳理和归纳。
目前“互联网转型”是个热词，由此衍生出来的“互联网思维”、“社群经济”、“粉丝经济”等等也非常热闹。当然在热闹和激动之余，传统企业多数感到迷惘甚至昏眩。
作为中国企业家中管理造诣屈指可数的标杆，张瑞敏的互联网战略剥离了各种浮华表象，精准地指向互联网商业的精髓和实质。我尝试用这样一个图示来总结海尔的转型“真功夫”。
海尔转型图
功夫之一：用户驱动
在青岛海尔总部，如今跃入视野频率最高的字眼是“用户”两个字。从海尔文化展览馆到其中心大楼，与“用户”有关的标语比比皆是：“我的用户我创造”，“用户的利益高于一切”、“没有用户的参与就没有用户的购买”。从2012年起，张瑞敏定下了海尔发展史上的第四个阶段：网络化战略阶段。所有这些与“用户”相关的价值宣导就是与之相应的。
对于非互联网企业来说，请问今天你是仍然把顾客叫做“消费者”，还是叫做“用户”？传统“消费者”的重心在“费”字，也就是买卖。企业最关心乃至唯一关心的就是那个顾客掏钱的瞬间，钱货两讫，彼此的关系基本完结。
“用户”的重心当然是在“用”字。当企业把顾客作为“用户”来考虑时，彼此关系的链条从买卖时点延长到了整个使用过程。这个关系链条的延长意味着企业要花更多心思来满足更多需求，同时当然也意味着更多机会点从中浮现。
海尔过去是家电制造商，基于用户需求的连贯性，未来将成为整体家居解决方案提供者，产品和服务组合将延伸到智能家居和家装服务。此外，海尔的新型项目已经完全采取用户参与开发的做法，例如空气盒子的外观设计是由用户投票决定的，每一步迭代也都基于规模不等的试用和反馈。其操作手法与典型的互联网产品并无二致。
功夫之二：敏捷开发
在互联网占领商业之前，传统的门径开发或者说瀑布式开发是主流的思路。企业遵循固定的步骤和检验，一级一级像瀑布逐级层进一样推进产品开发直至投放市场。
而对于互联网来说，敏捷是其命脉。所以互联网产品从想法到第一个版本之间的时间非常短。这第一个版本通常漏洞很多，极不完美，但是必须具备这个产品的核心特征。这种测试版目的不是卖钱，而是为了回答一些根本性的问题：需求基础有没有，产品方案对不对，商业模式行不行。
“空气盒子”是海尔目前一个由张瑞敏亲自干预的明星级互联网探索项目。2013年9月作为海尔新人的樊佳鑫在内部创客平台上提出想法，10月即立项，2014年1月便已经带着样机参加美国CES展，3月第一次限量网售。到目前为止以及完成4轮限量预售，共售出5万多台。第5轮预售即将上线。这样的敏捷程度早已超出了传统开发的想象，直接进入互联网节奏。
功夫之三：灵活阵型
在创新中，难度最高的是团队管理。许多企业虽然渴望创新，但是由谁来做风险很高的探索型项目这个问题无法解决。职业风险、激励机制、KPI等等都是拦路虎。互联网企业这个问题却很小，这归功于它们的去KPI化、灵活组队的管理习惯和试错容错的文化基因。
事实上管理界或许可以公认创新最大的阻力不是来自员工而是来自管理者。只是很少有人像张瑞敏这样采取了最大刀阔斧的一种做法：切除阻碍创业和创新的管理中间层。所以“万人大裁员”才会变成焦点。海尔“裁员”是把海尔在全国的40多家分公司独立经营，拆分成众多小微经营体，相关管理人员的雇佣关系相应从海尔转入这些小微公司。
结合前文“用户”和“敏捷”两个角度来看，不难理解此举真正的目的是为了避免僵化的经理层让内部创业和创新流于形式。这个变化理论上说可以激发主动性，但也不可避免引发不适和不安定感。
已经退休的原海尔集团党委副书记王安喜说，张瑞敏在海尔年纪最大，但思想最超前。从沃顿的那次演讲来看，这位65岁的企业家的确无缝对接国际管理界最前沿的思潮。如果说张瑞敏正策马扬鞭向新的商业纪元疾驰，海尔的员工们要么跟上一起跑要么死在马蹄上。目前海尔的内部创业机制已经产生了一些不同级别的自由组合项目团队。例如雷神笔记本已经独立注册为一个公司；空气盒子暂未独立，在其30多人的团队中有全职和兼职人员并存。
功夫之四与基本功
第四种功夫比较容易理解：就是多元化战略。前文说到延伸用户交互链条的长度，以及内部创业，都必然催化许多与传统业务不同的产品与服务。正在紧锣密鼓布局中的日日顺商城平台(RRS.com)就是一个例子。这是一个O2O的家装家饰家电定制和配送平台，年初获得阿里巴巴投资，但并不仅仅是个物流企业。近期应该会有一些与实体商城结合的动作出台。
至于基本功自然是必要的互联网技术支持。例如海尔的线上销售就是依靠网格技术解决不同渠道的价格冲突。
总结
张瑞敏在2012年便已经要求海尔全面转入互联网战略是很前瞻的，尤其对于一个传统制造巨头。他所制定的转型路径是基于对保守制造业管理和人才瓶颈的深刻认识，没有任何花俏招式，直抵互联网时代所要求的本质观念和组织要求。
巨人转身当然有摔跤的风险，海尔数万员工愿否以及能否跟随“张首席”完成这个动作有待时间回答，此外张瑞敏之后的海尔接力棒如何传递尚不可知。但张瑞敏相信“自杀重生，他杀淘汰”，所以这个转身是必须的，是着眼于下一个五年或十年的动作。
和互联网营销的热闹故事相比，海尔转型除了“裁员”之外，几乎毫无噱头。但如果从创新管理的角度看则是字字干货，大开大合，提供了一个巨型企业转型的绝佳案例。而其他一些热闹的故事几乎都缺乏可以媲美的战略高度和管理高度。所以无论海尔转身是成是败，我们都应该感谢张瑞敏。
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