海尔转型：一次伟大的试验
我们已经来到互联网的时代，身处一个迅速变化而没有边界的时代，对于海尔来说，现在最大的风险是生态环境变了，身处变革之中的原来的上下各层级员工，要直接面对市场和客户，相当于到了翻身做主人的时候了。
海尔因为张瑞敏的颠覆式变革再次站在风口浪尖，很多人的第一反应“ 风险太大了”。但是“风险”从来就不是评价一个公司、一个商业物种的标准，因为商业物种它本身的偏好就是风险偏好的。换句话说，风险应该是公司存在的前提。反过来想，如果企业不做事就没风险了吗?或者说风险就会小吗?相信偏偏风险会更大。其所以基于风险对于一个公司进行评判，就如同基于好吃不好吃去评判一个餐厅一样，都不太能成立。为什么呢?因为这是一个过于主观的评价。可能从你的角度你认为风险特别大，但别人的角度并非如此。比如，一般人都认为开飞机风险特别大，但对于一个飞机驾驶员来说，就跟我开车的风险是一样的。所以外部基于风险的评价，并不全面，它只能作为一个观察的元素，但并不能据此来判断事情的对错、好坏。
我认为对于今天的海尔，变或者不变，都是风险。
从金字塔到卫星型组织
几乎所有公司都在拥抱互联网，但张瑞敏站得最远，在他看来产品、渠道，这些都是第二步的事，第一步是看组织能否变成一个互联网化的组织。这是最难的，也是最有价值的事。
对于张瑞敏来说，也是某种程度的悲壮。这意味着张瑞敏要在接下来的几年内，亲手来解体他在过去三十年里建立起来的海尔帝国。这是一个完备科层式的海尔，这个体系曾经赋予海尔上下超强的执行力，但现在在互联网环境下，中层这个物种的职能没有了存在的价值了。
对于公司的发展，张瑞敏用的是生命体逻辑着手这场变革。对于生命体而言，最大化的标志，不是生命体可以存活多久，而是它的基因的延续和传播。因此无论未来海尔是否还有实体存在，或者另一种形式上的海尔，张瑞敏要做的是完成对海尔基因的改造。
从这个角度，海尔这次变革是一次特别有意义的尝试。没有人知道成功与否。但是即使这次变革不成功，这也是一次伟大的、有意义的实验，对于后来人也起到重要的示范作用。在这个伟大的实验中，就像摩西带领以色列人出埃及记，张瑞敏就像摩西面对红海，即使不知道红海里是不是有路，也要往前走，不能回头。
一百多年以来，公司的形态都是科层式结构，朝着越来越严密的方向发展。而张瑞敏现在做的，就像他自己说的，他要改变的是这个金字塔一样的组织的封闭性，在互联网环境下的不适应。“消灭中层”，基于我们对层级组织概念的理解来说，在科层式的架构中如果简单地抽掉一个层级，就相当于硬着陆，一定是弊大于利的，也很难成事。就像一个十层楼，突然抽掉一层两层，楼就会倒了。但眼下张瑞敏并不是在盖楼。他希望组织在未来变成一个没有中层的组织，组织结构将变成一个软的边界，彼此之间相互依存，相互链接。在这个未来的组织，不再是科层式的层级，更像是一种卫星式的组织。
海尔凭借两种核心的轨道能力，去吸引着卫星环绕。品牌曾经一直是海尔的核心，但在我看来海尔正在转化聚集到资本的力量上，最近海尔推出了很多非核心的品牌——用资本孵化的各种创客产品品牌。创客们有很好的创意以及产品和市场能力，海尔的方式是利用外部的VC智慧对产品进行判断以及投资，因此未来的海尔有可能变成一个超级的投资公司或者说是一个控股公司。可以预期，资本是海尔的一个核心轨道能力。
另一个核心资源是海尔的生产端资源能力。海尔的生产制造能力依然是有吸引力的。在过去三十年里，海尔建立了独一无二的生产制造能力，比如开模能力、柔性制造的能力，等等。这恰恰是很多新型公司所不具备的，有些公司可能具备好的创意，但他不具备这种基础能力。对海尔来说，这样的基础生产能力是吸引卫星的一个重要轨道。
每天“调频”
组织转型的关键在于观念的转变。在海尔内部，包括张瑞敏在内的所有人每天都要参加“战略调频会”，调频会的目的是了解员工的思维是否跟变革在一个频道上，相当于以天为单位进行战略评估。调频会由参会人汇报前一天的工作，然后进行集体评估。调频会主题聚
集，只沟通两类问题：一类叫老线，一类叫新线。所谓老线，是指原有业务，大家作前一天的工作汇报沟通：自己所从事的“老线”是否做了与互联网有关的创新。新线指新业务，汇报前一天如何利用互联网模式或者与互联网有关的事情。
调频会相当于一种自下而上的沟通，显然在这场自上而下的变革中，海尔试图用这种方式填平信息鸿沟。从调频会的角度，在实践中，中层其实还真实存在，还在起着信息的传递、上下沟通、互动等方面的工作。很多原来的高管非常辛苦，开完高管的调频会，就还要赶去开自己版块的调频会。只是这些中层的职位名称都变了，不叫经理或总监，而叫接口人。从心理暗示的角度，他们不再是层级的官职，只是一个接口人，连接不同的节点，这是一个互联网的概念。
和“接口人”类似的，“利共体”是海尔另一个新名词，全称就是利益共同体，顾名思义就是各方利益最大化，前提是大家共同创造客户资源。利共体更强调了主人的概念，参加利共体可以入股，甚至可以控股。我曾经参观过一个叫水晶利共体的洗衣机车间。两年前我参观时它的现场管理很到位，那时候人很多，变成利共体以后现在这个车间只有几个人。在一个传统组织里，让一个车间主任去裁减自己的工人，是不现实的。变成利共体以后，所有人都会有动力去做事，去进行了技术改造。因为利共体的人都明白，只有这样做才会有更强的竞争力，才会有更强的盈利能力。
人才的挑战
我们已经来到互联网的时代，身处一个迅速变化而没有边界的时代，对于海尔来说，现在最大的风险是生态环境变了，身处变革之中的原来的上下各层级员工，要直接面对市场和客户，相当于到了翻身做主人的时候了，如果他们缺乏翻身的能力，这才是海尔面临的最大的挑战。
对于海尔来说，问题不在于这次变革好不好，过去的机制就像一个绞肉机，无论谁进去，让你作包子你就变成包子，让你作饺子你就变成饺子。但现在让你当家作主了，员工从执行者变成创业者，关键是能够承担创业压力的人有多少。因此海尔需要一个机制，把具有创业精神的人吸引过来。只有吸引到人才，这个创业平台才能玩得转。这才是海尔更大的一个压力。
在海尔，原来的组织结构解体了，就需要有一个新的游戏规则，需要一个轨道，吸引合适的人进入这个轨道，让更多的具有创业精神和具有创业能力的人自愿进入这个轨道。同时缩短他跟这个平台的磨合时间，这其中涉及到利益的安排、协同的机制，以及品牌的管理等方方面面的问题，但互联网让一切协同成为可能。
因此海尔需要一个机制，把具有创业精神的人吸引过来。只有吸引到人才，这个创业平台才能玩得转。这才是海尔更大的一个压力。(作者系中国软实力研究中心创始合伙人、董事长 采访整理/杨品文、陈文静 文 / 李天田)
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