海尔的班组管理
一、班组长的产生的赛马机制与职责1、1996年海尔班组长的农民工身份就达一半(全国唯一的现象,当时身份的坚冰还没打破)2、班组长的地位独当一面(火锅店经理面对地痞的骚扰)
二、班组长培养的目标—-爱若与布若的故事
三、员工培训一、培训计划:年度目标分解,分解到周二、培训原则:缺什么学什么,用什么考什么三、培训形式:注重现场培训四、培训效果: 外出培训–每人至少带回5件–说出来或些出来四、对员工的激励传统的好方法不可丢 (1)、大比武(王俊杰与李子全) (2)、合理化建议（3）、月先进凭票到激励超市购物（4）、防止员工的流失—节后派车接—5年工龄的夫妻房
1、员工最想得到的—尊重、话语权2、员工最讨厌的—被莫名其妙地扣了钱3、员工最心烦的—提了问题没人管4、员工最担心的—多干活不多挣钱5、员工最激动的—当着全体员工的面得到表扬案例：1、—把准岳父母请来2、—感受官场上的“拍”3、—为副总办同学聚会
五、重视班组建设的细节 1、分解责任、三工转换，动态管理 2、排忧解难小组 3、即时激励 4、拍肩膀 5、集体过生日 6、我父母还没见过大海 7、班组建设最新信息：让班长戴“军衔”袖章—动态+可视化管理（我是部长）
六、班组建设常用的方法 1、小改小革(用名字命名—云燕镜子) 2、每个班至少有3人什么工位的活都会干 3、车间工人也要定期轮岗（人的自然属性） 4、合理化建议：—员工的“心情”也能“可视化”（1）、横眉冷对的布娃娃（坏透了）—-领导马上要咨询（2）、有创意需要分享（非常好）—-领导马上要咨询 5、话语权—有话就说（1）、问：“本月为什么干得多了，而钱却少了150元？” 答：因为本月比上月少干了2天 又问：难道我们提高了效率有错吗？
七、班组怎样提高产品质量首件封样—（1）、规定多少个动作；（2）、需用多少时间案例：怎样解决不良品的产生?1、思路： 抓质量源头—设计 消灭重复问题“三步曲”是什么—查结果 为什么—找原因 做什么—建机制2、做法：建纠偏室–把发生的每个问题建档，现象—原因—纠偏—总结—文字台帐—年底集成书（产品质量手册）
八、班组的文体活动1、生产班组的创新(突然停电了,你该怎样安排员工?)2、主要工位大比武—焊接比武天天进行，每人的焊接情况电脑中都有记录。—铜牌焊接师—连续20万焊点无焊漏—银牌焊接师—连续50万焊点无焊漏—金牌焊接师—连续100万焊点无焊漏3、走廊中设计的陷阱 （废纸团）4、用员工故事编成小品与运动会节目
九、班组现场管理与 “6S” :整理(Selrl):留下必要的,其它的都清除掉整顿(Selton):有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识清扫(Selso)：工作场所看得见看不见的地方全清扫干净清洁(Selketsu):维持整理,清扫的成果,保持干净亮丽素养(Shltsuke):每位员工养成良好习惯,遵守规则,有美誉度安全( Safety):一切工作的必须以安全为前提才有意义
九、班组现场管理与6S活动1、整理(Seiri)整理的—要与不要的基准(1)、要(允许摆放):电话号码本一个;台历一个;三层文件架一个;电话机一个;笔筒一个.(2)、不要(不允许摆放):——-私人生活照片(如玻璃板底下)等2、整顿(Seiri) （1）、 整顿的作用—金牌标准:30秒找出要找的东西—提高工作效率,减少浪费—将寻找时间减少为零（卡表找文件）—出现异常情况能马上发现（设备岗位的大比武活动）3、清扫(Seiso)（1）、达到清扫标准的思路—分解责任—–海尔的做法.每块玻璃都有责任人—唐山绿叶火锅的做法—-见下图.互动题: 1、你怎样布置会后的卫生工作 2、电风扇为何空转了两天4、清洁(Seiketsu有的书中用规范一词) （ 1）、清洁的要求 规范:将”运动型的清理”转化为”常规型的清理”,因为搞突击,效果来得快,失去得也快,用规范就是将好的方法提炼,总结,形成制度,长期贯彻.5、素养(Shitsuke) 素养是6S中前四项是”行动要素”,上升到”人”案例:— 肥肉掉地之后— MM鸟的故事— 电梯里的恋人
6、安全(Safety)的要求
对6S最新认识：先取拿方便—再整齐美观 一、现象:以前6S检查一小时就检查完了,现在在一个工位可研究半天—-认识：以前就认为打扫卫生，现在6S活动必须以质量和节拍为基础 二、现象：以前6S联检主要看物料摆放是否整齐，现在看物料摆放是否方便—-认识：摆放整齐≠操作方便
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