海尔的流程再造
海尔的流程再造
一、企业流程再造是时代的必然选择
1、计划经济的产物:特点,生产什么,生产多少是计划的出来的,只要能生产出来,就能卖出去2、流程的朝向:层层传递,金字塔式的3、现在是市场经济,市场的现状是供大于求,企业如果生产的产品卖不出去,只有自己买单(进仓库)4、现实的要求:世界所有的企业都是在为用户服务,所以说企业组织流程都应该朝向用户
二、海尔加速流程再造三件偶然因素国际化企业的要求 A、有国际化的品牌; B、有适用市场变化的企业组织; C、有全球化的完整的网络营销策略和系统
与以上三点海尔有很大的差距.
三、海尔实施流程再造的深层次原因1、1998年海尔存在的问题 问题一:组织层次太多 98年的海尔:经历了名牌战略和多元化战略两个阶段后,开始实施国际化战略,员工素质,企业组织构架,需要有新的突破,解决大企业病的困绕,使企业倍速发展.问题之一是组织层次过多,从集团高层到班组有10几层.信息传递后就走样了.问题二:扯皮现象严重
2、流程再造前商流流程对客户造成的弊端: A:一个客户对着多个业务员B:一个客户对着多个仓库C:一个客户对着多个办公室D:一个客户对着多个帐户
3、在渠道资源的利用上的弊端: —-网络资源不能共享—-广告促销资源的浪费—-不能为客户提供满意的服务
四、组织结构调整和内部业务流程整合1：组织结构调整(1) 流程再造前: 集团下设六大本部,八大职能中心;本部再下设事业部,职能中心和本部下属的职能处室是传统的行政关系.
2：物流组织结构调整(1) 流程再造前的物流: 各事业部各自采购,成本提高(2) 物流整合后,建立了采购事业部,储运事业部,配送事业部 采购—-从分供方采购所需零配件并进行管理 储运—-仓储和运输零配件 配送—-把部件从仓库送到生产车间
六、流程再造在商流的试点
1、 试点的现状:8个足球场大办公室—-像赶大集2、初尝甜头:人员减少—-效率提高—–费用降低（1 ）、 人员减少: 原来 17个销售公司合成一个,后勤人员就减少了38人（2 ）、效率提高: 原来要一天时间谈的生意,现在2个小时就行（3 ）、降低费用: 仅印名片的费用就比原来降低35%
七、流程再造的效果1、企业内部之间的资源整合—搭建市场关系—生产部与设备部—培训部与生产部—采购部与生产部—法律中心部与各部门—不同核算公司淡旺季的人员调配—小车司机的工资怎么发?
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