海尔知识解读：以自主经营体为基础的人单合一管理
海尔集团创立于1984年。创业27年来，始终坚持以创业和创新精神来创世界名牌，从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有7万多名员工的全球化的集团公司。截至2010年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球营业额实现1357亿元。2010年12月世界著名消费市场研究机构欧睿国际(Euromonitor)发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中继2009年后再次蝉联全球第一，全球市场占有率6.1%；同时海尔冰箱2010年的品牌零售与制造商零售分别以10.8%和12.6%的全球市场占有率，连续3年蝉联全球第一；海尔洗衣机2010年品牌零售量占全球市场的9.1%，蝉联全球第一。海尔酒柜2010年制造商及品牌零售量占全球市场的14.8%，首次跃居全球第一。海尔的品牌价值以907亿元自2002年以来连续10年蝉联中国最有价值品牌榜首。
以自主经营体为基础的人单合一管理背景
家电行业激烈的竞争要求企业改变思维创新管理模式。随着近20多年的发展，我国家电产业已经成为在国际上具有比较优势的产业，成为国家的主导产业之一，在国内，家电产业与人民生活息息相关，提高着人民生活水准，丰富人民群众物质文化生活需要，在国际，家电产业成为少数走出国门的产业，代表着国家形象。
从全球来看，全球家电行业以每年4%左右的增速增长，其中以美国与欧洲为代表的发达经济体增长放缓，家电增速放缓，中国作为一个具有巨大潜力的新兴市场，家电行业以10%以上的增速显著高于全球发展水平。正因如此，以伊莱克斯和惠而浦为代表的世界级企业加大了全球的产业布局广度与投资并购力度，重点争夺中国市场，家电企业全球化竞争白热化，行业利润微薄。据统计，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，整个行业利润率平均水平不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%。
在激烈的竞争态势下，一般性的简单创新已无法满足企业实现突破式发展的需要。为了生存与长远发展，企业必须要进行差异化的颠覆式创新，也就是进行商业模式创新。基于这种思考，就要求企业打造创新的管理模式：以发掘和创造用户价值为中心，由传统的关注价格转为关注价值，同时要求充分调动每一位员工的积极性，通过自主创新提高经营效率降低成本。
互联网时代为企业带来挑战和机遇。在传统经济下，市场主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而在互联网时代，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，主动权已经掌握在了用户手里。面对互联网时代用户需求的变化，企业的营销模式也需要改变，即要从过去的传统营销转为碎片化营销，企业必须不断推出各种新的产品和服务来满足消费者的不同需求。
互联网时代同样给企业的变革带来了机遇，信息技术的发展和运用大大降低了企业内部的交易成本，使企业内部组织和组织、组织与个人之间的即时沟通成为可能，提高了沟通的效率。互联网时代信息化使开发、生产、销售、分销、物流、服务等一整条繁琐复杂的全流程价值链都可以被有效地整合协同起来，有效解决信息不对称、流程衔接的问题，互联网时代，借助信息化来增强核心竞争力是最有效的方法。
员工的年轻化和自我价值实现意识的增强要求企业转变管理方式。传统的管理模式下，管理者大部分时间用在研究具体的业务，对劳动者的关注不够，忽视了劳动者本身的自主意识和自我价值的实现。进入21世纪以来，“80后”、“90后”员工比例逐渐增多，这一现象在海尔也十分显著。因此，企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为劳动者带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质激励的最大化。只有这样才能吸引年轻员工，使他们充分发挥积极性和能动性。只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。
海尔持续不断的创新为建立人单合一管理奠定了基础。只有时代的企业没有永远的企业，在不同的社会时期海尔所采用的管理方法虽然不尽相同，但这些方法却又有着一脉相承的发展轨迹：发掘和鼓励员工积极创新，发挥主观能动性直面市场。正是对管理理念的上下求索和对管理创新坚持不懈的实践，为海尔实施人单合一管理奠定了基础。
——1980年代，自主管理的起步：1984年，海尔成立时全冰箱厂只有800多名员工，海尔就开始了让员工自主管理的探索。根据当时的员工情况，主要做了两个探索：员工命名创新，激发员工“个体”的自主创新意识；自主管理班组，激发员工“团队”的自主创新意识。
——1990年代，“SBU”的推进阶段：1998年，海尔进入国际化战略阶段，为了“推倒企业内外两堵墙”，海尔开始推行“SBU”。SBU，即“战略事业单位”，其含义是让每个人的自身价值的目标和企业分给自身的目标相结合，鼓励每个人成为自主创新的主体。
——本世纪初探索“市场链管理”模式：2000年集团提出了以市场链管理为基础的业务流程再造，将每个员工的利益与市场目标挂钩，上下岗位、上下工序之间形成“索酬、索赔、跳闸”的市场关系，改变了过去员工只对直线领导负责的弊端，为员工的自主创新提供了良好的内部环境。
——互联网时代建立“自主经营体”阶段：2006年下半年，海尔开始在产品代表和生产线两类岗位上探索自主经营体的实践。这一阶段比SBU更进一步，是指向具体市场目标的项目经营团队。2007年，海尔明确提出打造卓越运营的商业模式，即建立从目标到目标、从用户到用户的“端对端”的卓越流程，为用户提供卓越的服务。在这一管理思想指导下，海尔的自主经营体建设开始具备了“端到端”、“同一目标”的特征，并不断优化。2009年，海尔冰箱组建国内三四级市场的自主经营体样板，以损益表、日清表和人单酬表为支撑，日臻完善，并具备内部复制的条件。
海尔不断的自我创新基因为探索人单合一管理奠定了坚实的基础，目前海尔正借助互联网的力量，加速实现“转变、转型、转化”，实践并总结人单合一管理的创新，建立自主经营体：将原来分散的、割裂的部门在同一目标下组成一个共同的团队，为用户创造价值。
以自主经营体为基础的人单合一管理内涵和主要做法
确立人单合一管理的指导思想。海尔推行人单合一管理的总体指导思想是：对外紧跟时代发展，以创造用户需求为导向持续进行管理创新；对内以人为本，在企业内部建立起一种公平高效的机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享”的自我实现平台。具体可分为战略、组织、流程和文化四个层面。
战略上，从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品。这就要求企业首先能够通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；其次从大规模制造转为大规模定制。
组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角组织架构。将集团原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体，实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构。
流程上，从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。企业通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
文化上，建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。人单合一管理是在集团整体战略架构下的大公司做小，小单元做大，不仅能发挥出小单元贴近市场机动灵活的特点，在集团即需即供战略的支撑下同时可以实现规模效益。
自主经营体的建立和运行。一是自主经营体的组建条件、特征和类别。海尔认为组建自主经营体要具备以下三个要素，才能真正完成“双赢”的目标：端到端、同一目标和倒逼体系。首先，端到端就是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值；第二，同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的维度来承担分解的工作目标，协同运作而不推诿；第三，倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过合同的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。
同时，海尔在试点基础上总结出了自主经营体要具备三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动自己完成目标。自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。
按照企业实际，海尔的自主经营体分为三级，一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。一线经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。而三级战略经营体，即原来的领导者，他们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。三级经营体根据与用户的距离从近到远，依次为一级、二级和三级，同时也构成了海尔创新的倒三角组织结构，从上至下依次为一级、二级和三级。
根据职能和在创造价值过程中所起的作用的不同，一线经营体又可以划分为三类经营体，包括市场经营体，型号经营体和线体经营体。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。
三类三级经营体之间的相互作用，靠的是契约机制。从用户需求出发，三类经营体之间依靠签订包销合同的方式实现协同。三级经营体之间靠倒逼要和关系，即用户向一线人员提出需求，一线人员向企业内部提出资源需求，如果企业现有资源不具备，就整合外部资源，直到满足用户需求为止。
二是自主经营体的建立和推进。首先是自主经营体目标的确定。自主经营体的组建首先要明确有竞争力的目标，在海尔内部叫做“亮单”。自主经营体的目标不是上级定的，而是市场决定的，是根据创造的用户价值确定的。自主经营体要根据“人/区/客”(即员工/区域/客户资源)三要素，把所负责地区的用户需求开发出来。过去销售队伍是看今年完成了多少万，明年要提高百分之多少，为了完成承诺指标，常常以压货为己任；现在自主经营体定目标要看这个地区人口总量、GDP增速、家电更新换代率及房地产开发等实际情况，根据这些测算出该地区的家电消费量，并根据当地的竞争情况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达到多高，这样定目标绝不是一个同比增长的概念，而是为了能够找出倍速发展的空间。自主经营体这种确定战略目标的方法既规避过去简单看增长率的做法，又能挑战更高目标，保证目标具有竞争力，同时也保证自主经营体能够完成目标，达到超利增值分享。目标确定之后自主经营体就会围绕竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的用户资源，与市场博弈，与自己的能力博弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实现企业和员工的双赢。
其次是自主经营体团队成员的产生。“抢”目标的过程，就是自主经营体团队组建的过程，自主经营体内的团队长和团队成员的产生采取的是竞聘的方式。全集团内的员工都可以来竞聘加入经营体。只要有能力拿出完成目标的预算、预案都可以来参加竞聘，这个竞聘的过程在海尔被称作“抢单”或“抢大目标”。团队组建时的成员，不再是按照过去的资历资质由上级指派，从而打破了过去的职能部门限制，员工可以自发的跨部门地竞聘到经营体中，充分展现个人的工作能力和激情。自主经营体的成员被低估后，也可以通过“官兵互选”的方式来更换，团队长可以选成员，成员也可以选团长，但无论怎么选，其前提必然是有竞争力的预案做保障。同时，经营体成员是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好地完成目标而退出，总的来说在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。“进”的机制，就是建立开放的平台能够吸引外部有能力的团队进来，同时从内部来说就是能够让员工主动抢入经营体；“上”的机制，就是让经营体能够自觉地挑战有竞争力的市场目标，这个目标是动态优化的，完成目标后有相应地升迁和发展平台；“出”的机制，就是退出机制，达不到既定目标，要有退出的机制，比如后10淘汰等。对于能够竞聘进入经营体的员工，都是事先把目标和薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平的薪酬。最后是经营体建设的分阶段推进。自主经营体这一组织形式的改变，是一次全新的尝试，为了确保自主经营体的组建能够减少风险稳步推进，海尔把这个过程分为三个阶段，树立样板，做透样板和复制样板。
第一个阶段树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线)开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。
第二个阶段是做透样板。所谓做透，就是纵横连线打通。纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同的指导。做透样板还要表现在端到端全流程闭环优化；将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来。做透样板的最终体现是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。
第三个阶段是复制样板。将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。通过三个阶段的推进，确保自主经营体推进，步步为营，有序发展，同时保证自主经营体组建的过程中不偏离战略方向，即时将已经取得的成效通过信息系统流程化制度化，在复制的过程中不断优化提升。
三是以自主经营体为基本单元的倒三角组织架构的建立。传统的企业组织架构是直线职能式的正三角金字塔组织。为推行人单合一管理，海尔通过组建自主经营体把原来正三角金字塔式组织倒置过来成为“倒三角”组织架构。正三角组织结构下，领导层层发指令给下级，一线员工听命于上级层层汇报给领导；倒三角架构下一线员工从听命于领导转变为听命于用户，领导从给员工下达指令转变为给一线员工提供资源和平台支持。
通过设置三类自主经营体，将整个海尔集团的组织架构从以前的N层机构扁平化为三级架构，即三级经营体架构。
以“战略损益表、日清表、人单酬表”三表为核心的自主经营体核算体系的建立。一是三表体系的设计。第一张表是战略损益表。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的战略损益表则是全新的理念。战略损益表中的收入项与传统财务报表的收入项不同，而是指特定的战略收入，海尔战略损益表中的战略收入是指为用户创造价值而获得的收入；有些收入如果不能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽管产生了收入也不能计算在收入项。
第二张表是日清表，日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清表的任务是关闭业务执行中的差距，把关闭差距的工作形成每天的工作预算，每天进行日清。海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信日清的平台，帮助员工形成每天的预算并进行日清总结提升；每天产生的收益和差距会以短信日清的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析与关差建议的服务支持来帮助员工关闭每天的日清差距，保证每一个人都可以最终顺利完成目标。
第三张表是人单酬表，人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。人单酬表同样体现了“合一”的理念，根据业绩完成情况及与集团整体目标的紧密程度确定经营体的总体薪酬资源。
三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方向，日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。
需要说明的是，在传统的契约理论下，委托代理关系形成了以企业为中心、企业与员工之间的契约关系，这样传统企业便有了三张表，包括资产负债表、现金流量表、收入利润表，企业的整体经营情况会通过这三张表准确地反映出来。海尔的战略损益表不仅包含了传统企业的三张表反映的经营绩效，还体现出人单合一双赢模式下，自主经营体如何通过创造客户价值实现自身价值并分享增值的模式和能力。
二是三表体系的运行。首先是损益表的运行。战略损益表有不同的层次，主要包括高级经理人(通常为三级经营体)和自主经营体(通常为一级和二级经营体)的损益表。对于自主经营体的员工的损益表，主要看为用户创造了多少价值，来确定损益。对于高级经理人，个人损益不仅体现在为用户创造的价值，还要看高级经理人在战略、机制、团队建设方面的贡献，看高级经理人经营人的成果。
战略损益表在2007年的时候受到了美国管理会计师协会的关注，并持续跟踪研究。美国管理会计师协会认为这是对管理会计的一个的突破。2010年12月，美国管理会计师协会和海尔共同成立了一个研究中心，进一步深入探讨怎么样真正能把管理会计再往前推进。
其次是日清表的运行。日清表首先要承接战略损益表，显示经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，然后明确161事前预算的内容，经营体需要事前将关差路径和预案锁定。接下来是日清分解，将161预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，找出差距，制定新的预算，周而复始。
最后是人单酬表的运行。人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最终结果。体现了员工自主运营自负盈亏的原则。比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少用户价值来决定开销，对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏；这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，员工自己都会按照自己的损益来衡量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合起来。
以自主经营体为基础的人单合一管理效果
人单合一管理模式逐步形成。海尔经过不断地探索和实践，人单合一管理模式从初级实验逐步走向成熟和推广。人单合一管理模式为海尔带来组织、流程和文化上的重大变革；组织上实现“大企业做小，小企业做大”，整个集团总共形成两千个自主经营体，每一个经营体就像一个自主经营的公司，自负盈亏，灵活反应，不断为用户创造价值；流程上建立了一套开放高效的信息化支持体系，保障自主经营体不断地优化升级，实现可持续发展；文化上形成了以自主经营体为基础的两创文化，即“创业”文化和“创新”文化，形成了“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”以及“人人都是自己的CEO”的浓厚文化氛围。
海尔通过人单合一管理实现了由制造业向服务业的转型，从大规模的制造变为大规模的定制。这种管理模式的成功探索，对提升中国制造业的整体竞争能力、实现制造业的优化升级具有促进作用，对加速转变中国企业的经济增长方式、调整产业结构、增强制造业持续发展的能力具有指导意义。同时，通过人单合一管理丰富了职工民主管理的内涵，进一步探索了职工参与企业经营管理的有效途径，对发展社会主义市场经济条件下企业民主的具体实践具有重要价值。
塑造起独特的竞争优势，提升企业的核心竞争力。一是塑造海尔独特的竞争优势。首先是构建互联网时代的虚实网融合的独特优势。在互联网时代，通过虚实网融合增强竞争力。所谓虚实网结合，“虚网”即互联网，海尔通过互联网搭建与用户零距离的互动平台，了解用户需求，用户可以根据海尔提供的模块自行设计想要的产品；“实网”指营销网、物流网、服务网，通过这三张“网”将用户需要的产品和服务在第一时间配送到位。这三张网像滴灌一样渗透到市场的“根系”之中，能够更准确、快捷地把握需求、送达需求。发达的渠道系统不仅提升了海尔为用户服务的能力，也使海尔具有了突出的竞争优势，拥有了与国际企业互换资源的资本。
其次是实现从卖产品到卖服务的初步转型。卖服务，为用户提供的就不再仅仅是产品，而是解决方案，产品是提供解决方案的手段。基于此，海尔将自己定位为“美好住居生活解决方案提供商”。对于解决方案，海尔空调的一位企划人员这样解释，“用户要买一个空调，表面看需要的是空调，实际上他真正的需求是适宜的温度，我们应该为他提供的是适宜温度的解决方案。”
市场竞争一再证明，谁得到的用户信息更多，谁了解用户的需求更快，谁对用户需求作出的反应更灵敏，谁就能更好地满足和创造用户需求，就能在竞争中获胜。
海尔认为，要想真正做到卖服务，就要离用户近点，再近点。
最后是整合全球资源，创造用户资源，成为全球白电市场的领导者和规则的制定者。现在，海尔的库存包括在途是5天，中国企业平均水平则在几十天。海尔的营运资金周转(CCC)天数已经到了负10天，中国大部分企业是正的。另外，提升的品牌竞争力让海尔可以更多地与国际巨头进行资源互换。另外，在开拓国际市场方面。中国政府号召企业“走出去”。海尔给自己定位了三步走叫“走出去、走进去、走上去”。第一是走出去，第二是走进去，第三是走上去。“走出去”，即进入主流市场，在这个阶段，海尔遵循了“先难后易”的策略；“走进去”，即进入主流市场的主流渠道销售主流产品；“走上去”，即成为当地化的主流名牌。
从1990年海尔第一台冰箱出口德国开始，海尔已经在海外市场耕耘了20余年，已经从单纯依靠产品出口的中国家电制造商，发展成为拥有全球网络布局的知名品牌，在全球范围内完成了本土化研发、本土化制造和本土化营销的“三位一体”战略布局。
二是取得显著的市场绩效。经过人单合一管理模式的实践与推广，2010年从规模上看，海尔集团实现全球营业额1357亿元人民币，折合207亿美元，按人民币口径同比增长9%。其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%。从利润上看，海尔集团实现利润62亿元人民币，折合9.46亿美元，利润增幅是收入增幅的8倍。2010年，中国家电产量占全球总产量的49.1%，接近一半。中国品牌在海外市场的份额仅为2.89%。在这2.89%中，海尔的比例为89.5%。
随着人单合一管理的深入推进，集团业绩也再创新高，2011年前8个月，集团实现营业收入994亿元，同比增长7.8%；实现利润43亿元，同比增长27%；出口创汇22亿美元，同比增长21.6%。
极大地调动了员工积极性。自主决策、自主分配的自主经营体使员工获得了积极性，不再是被动等待上级安排工作，而是主动来抢大目标，以实现自身的价值。在企业快速发展的同时，员工自身收入也实现了快速增长。整个集团，上半年员工总收入同比增长17%，人均收入的增幅为19%，其中一线经营体员工的薪酬增幅大于二、三级经营体员工的增幅。
从整个行业来看，同行业员工收入增幅平均水平为9.1%，海尔实施人单合一管理模式后，三类三级经营体的人均收入增幅远高于同行业收入增幅。
具体到三门经营体，人单合一管理模式实施后比实施前销售收入增长28.9%；人均收入提高20.7%，具体到三门经营体的每位成员来看，型号经理徐X今年上半年收入同比提高37%、市场经理刘X同比提高31%、市场企划经理黄X同比提高28%，功能企划王X同比提高35%、模块经理陈XX同比提高28%、开发专员张X同比提高27%。