海尔的TQM（全面质量管理）
全面质量管理是企业为了保证和提高产品的质量，综合运用从产品的研究、设计、制造和售后服务等一套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动。全面质量管理是企业组织全体员工和部门参加的，把专业技术和经营管理结合起来，运用现代科学和管理技术成果控制影响企业质量全过程的个因素的一个过程。
海尔实施TQM的一般步骤是：
（1）对员工进行全面质量管理思想教育，使员工能树立百分之百合格产品的责任感，使员工能把客户的需求放在首位，而且明白体改质量可以降低成本的思想。海尔这一阶段通过砸冰箱事件是员工进行快乐很好的教育。
（2）明确客户的需求，搞清楚什么样的产品才是客户满意的产品。
（3）了解市场，了解竞争对手的产品。
（4）对员工进行培训，可以给出样板，让员工明白什么才是好产品。
（5）建立明确的质量基准和质量测评体系。产品的好坏一定要有一个明确公开的标准来衡量，每个人把自己的工作结果和标准进行对照，从而知道自己的不足，而其这种标准一定要以一种制度的形式确定下来。
（6）要建立完善的激励机制。如果质量检测结果与个人的利益没有任何影响，这员工就没有提高质量的动力。
（7）可建立质量小组。小组可有不同角色的成员组成，负责发现问题和提出解决方案。
（8）将质检部门变成提高质量的催化剂，质检部门要参加产品的研究和开发。
（9）建立一套明确的解决问题的机制，一旦出现问题大家可以按程序办事而不会相互埋怨推脱责任。
（10）使员工有一定自由的权利，可以让员工提出问题。
海尔TQM质量管理的步骤
许多到海尔参观的人反映:“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”笔者认为，正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同，即所谓的“海尔管理三步曲”的运行模式。这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。其中所包含的深层次规律，更值得从理论上进行总结。本文拟选择其中的质量管理方面进行分析。
第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上占有一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了质量管理的第一步。
第二步：推出“砸冰箱”事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的第二步。
第三步：构造“零缺陷”管理机制
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是被海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
海尔质保体系
对产品质量的追求不是某一个局部就能实现，它应该是企业整体系统的完善。
围绕产品质量，企业必须建立系统的质保体系，将产品的全过程质量纳入到体系的控制之中。其间，各部门、各流程的通力协作，员工的标准操作是产品质量得以保障
的关键。企业建立质量保障体系，除了抓住影响质量问题的关键点之外，还要将产品质量延伸到企业所有的参与流程之中，强化各部门的质量职能，确保产品制造的
过程质量。
一般来说，产品都要经历来自于市场的需求、设计、制造和销售使用的过程。在这个过程中，企业内部各部门应该做哪些工作，所要达到的关键点是什么，承担什么
责任等等，都涉及到质量职能。比如销售部门要经常进行市场调研，了解用户的需求，并对需求进行分析，确定市场所需要的产品品种、质量和标准；研发部门要按市
场反馈的信息，也就是结合用户的质量要求，决定产品的结构、规格、性能及采用的标准，从而设计出尽可能满足用户需求的产品；技术部门则要根据设计的产品标准，
确定出能达到设计质量要求的生产过程所需要的设备、工艺装备、工艺流程和标准、关键点控制、操作的工具、检测手段、使用的仪器及检验方法等一套工艺规范；供应
部门要采购能满足设计要求的原材料和零部件；生产部门要根据制定的工艺文件、加工方法和控制方法，生产出完全符合设计要求的产品；检验部门要按照设计产品
的要求，对产品标准、工艺流程进行工序间和成品的检验和验收；销售部门最后要进行产品的销售和售后服务，及时反馈产品在销售过程中用户的意见，以此作为改进
的依据，进行产品改进、更新、设计、制造、销售的循环。这样，围绕产品质量，在从无形到有形的生产过程中，各部门所从事的各种不同的工作成之为质量职能。
明确质量职能，也就是企业在管理过程中对各部门的部门职责、工作流程、责任、权利和义务进行规范，确保产品生产的资源支持。在此基础上，企业通过规范标
准制度、流程，做到人人按标准做事，事事有保证体系支持。同时，结合产品的要求，建立质保体系，形成按标准操作、全程的自检、互检、专检等全方位产品质量保障体
了解海尔的质保体系可以从生产现场的质量管理来看。毕竟产品的生产离不开生产现场。围绕生产现场对质量的要求，我们主要通过以下四个方面了解产品的质量控制。
•操作
操作是生产的基本过程，也就是从原材料到成品的制造过程。在这一过程中，生产线的每个班组、每个操作工控制着不同的生产环节，依据标准完成各自工序阶
段的生产产品的要求。对质量的保障首先要通过硬件的支持，包括生产设备、工装设备等，还包括操作的工艺指导书等技术方面的支持。在此基础上，结合产品的工
艺要求、员工的素质以及对质量的认识，完成基本的产品操作。
员工在生产现场，对不符合产品质量的把握，遵循三不原则：不接受、不制造、不传递。对于上道工序不符合要求的操作，下道工序依据检验标准有权不接受；在本
道工序内，员工按标准操作，做到自己不制造不符合标准的工序产品，同时自我检验，确保不向下道工序传递。对于此项原则的实施，海尔通过思想意识上的创新，发
挥出员工的能动性，同时还通过及时激励、现场兑现价值卷以及质量检测跟单来实现。对于质量检测跟单的控制作用，在本章的最后提及。
不接受：严格执行不合格品的管理规定，对上工序转入的部品质量在思想和行
动上保持高度的警惕性；
不制造：将《工艺指导书》和《作业指导书》看作生产中的，“法律”，必须五条件服从，确保本工序的操作标准；
不传递：对自己的工序质量负责，确保生产出符合标准的产品，避免将问题带到下道工序。
在操作方面，质量记录非常重要，它可以作为分析改进的基础数据、严格执行工艺标准的证据以及质量追溯的凭证。对质量进行记录也体现出事前预防的一面。
通过了解质量记录，可以很好地分析出当时的质量问题，在绩效上可以建立员工考评的依据，同时也是问题改善的信息来源。
现场操作对产品的质量影响很大，其中的因素涉及到诸如操作人员的熟练度、操作人员的经验多少、操作人员是否依据标准作业、操作人员的体力与情绪、操作人
员的工作场所和使用工具等等。因此，除了建立质量记录可以改善相关的质量问题之外，减少操作的失误也是对产品质量的过程控制的关键点。在如何减少失误方面，海尔完善各个方面，包括保持相对稳定的操作人员比例、进行良好的教育培训、建立严格的执行标准、创建和谐的工作氛围、科学设计的即时监控管理手段、现场6S控制标准、设备以及计量器具的保养、检定意识等等。通过诸多方面的完善，包括规范的标准、良好的现场环境以及即时的素质、技术培训，海尔将现场操作的失误降至
最低，并做到了对问题的持续改进，确保了操作过程中的产品质量。
•检验
产品质量虽然来自于预防，但在具体生产过程中，即时跟进的全程检验同样是产品质量得以保障的关键。对海尔来说，尽管建立全员的质量意识，并确定了“零缺
陷”的质量目标，但在实际生产过程中还是需要通过检验来保障产品的出厂质量。
简单地说，检验就是在产品生产的全过程，及时了解测试产品的各项指标是否符合标准要求，通过具体的检验，确保产品流出最好质量。
检验在生产管理过程中发挥着重要的作用。一般来说，检验可以起到闸口的作用、评鉴的作用。闸口作用，就是在产品流出的过程设立闸口，将产品的质量问题控
制在厂内，确保交给用户合格的产品；而评鉴作用，是指通过检验对产品的生产过程评鉴质量状况，从而获得产品质量方面的信息反馈，以便采取改进措施。
检验是必不可少的，而面对产品的检验结果，通常需要对出现的产品质量问题进行纠正、返修、报废等相关的处理。
纠正：对检查出的问题进行即时调整。
针对现场产品的质量问题，除了工序间的自互检之外，生产线还设有专项检查以及质检处的巡检。对操作过程中的问题随时给予现场纠正，力争在不停机的情况
下及时改善质量现状。
返修：对比较严重的缺陷转返修区进行返修。
对于生产线检出的产品质量问题，如果在线上无法随机改善的话，通常要通过专项的返修线进行问题的彻底检验和修理，最终确保产品二次下线，符合质量标准。
目前海尔虽然建立了市场链的“索酬、索赔、跳闸”机制，但有一些产品质量问题不是单纯地通过市场链机制就能解决的，传统意义上的返修线在一定程度上还是需
要的。毕竟产品质量无法在短期内从根本上消除，必要的返修线可以承担产品质量的改善和试验作用。
报废：不能修复的产品给予报废处理。
海尔建立完善的产品质量体系，可以说从根本上杜绝了废品的出现。当然，在实际的生产或样机试验的时候，有时会出现废品，那么对于没有价值的废品，与其需
要花费一定的资源去改善，不如报废，彻底消除产品的质量问题。
在产品的质保体系中，海尔建立了多项检验内容和标准，对产品形成过程的各个环节进行质量保障工作。在产品生产过程中，海尔首先做到在源头上对原材料进
行进料检验，除了要分供方提供资质证明之外，还要求分供方参与进料的检验，对源头问题及时处理；原材料检验之后，对生产过程中的半成品进行过程检验，其中涉及
到针对重点工序的专项检验、质检管理人员的现场巡检以及操作人员的自互检，(遵循工序间是市场关系，也就是明确下道工序就是用户，设定明确的白互检标准和内
容。所谓白检就是本工序生产完成后，对照标准自己检查是否合格；而互检则是检查由上道工序流转下来的半成品，确认合格后再继续操作。)实现对产品生产过程的
全面控制；当产品下线后，需要进行出厂检验。海尔除了要进行相关的抽样检验之外，还要求客户委托的检验机构参与检验，最终满足客户对产品在质量方面的标准
要求。
•改进
在产品的质量改进方面，海尔依据的是PDCA(计划、执行、检验、改善)管理法，
最终通过持续改进，形成标准化模式，确保产品质量的不断完善。在改进的过程中，
海尔还坚持以数据、事实为依据、预防为主、持续改进、闭环优化的原则，将改进的内
容最终形成标准化模式，做到在改进基础上产品质量的不断提升。
对产品的质量改进必须通过一定的流程来实现。在此方面，海尔通过选择改进
项目、分析主要原因、制定改进措施、实施改进措施、措施效果验证、标准化这样的具
体操作流程，实现对产品质量的改进。
1 选择改进项目
找出占问题比率80％以上的要素，即找出关键的少数作为改进的项目，以点带
面，带动对其他问题的解决。
2 分析主要原因
将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行分析，找出主要原因。
3 制定改进措施
针对急需解决的问题，制定相应的对策、目标和措施，并明确相关的责任人以及
改进的时间等。
4 实施改进措施
针对制定的改进措施，确定实施的措施、目标、责任人以及改进的进度等内容。
5 措施效果验证
借助相关的工具，找出改进前后的效果对比，以跟踪并改善改进措施的效果。
6 标准化
对于任何的改进不仅仅是解决当前的问题，更要将改善的结果形成标准，避免
再出现类似的问题。其中具体的手段是固化已经改善的有效措施，将变更的工作方
法、操作标准、工艺参数、图纸、规章制度等纳入改进后的标准之中。
•创新
对产品质量的追求，体现在具体的操作、检验、改进之中，通过各方面的努力确
保产品在生产过程中的质量。对质量的追求卓越，不仅体现在具体的细节之中，还
要有创新的精神作为推动力。海尔强调企业和员工的创新精神，并将这种精神落实
到了每个员工的具体工作之中。员工做到自我创新，并将这种创新体现在工作和意
识上。在创新意识上，突破就是一种创新，其中包括突破自我：大家都会犯错误，我
已经做得很好了；突破思维定式：改进和创新是管理人员的事情，与我这样的操作人
员有什么关系?突破昨天：每天提高一点点。在工作过程中，员工自发成立创新
TEAM，针对具体问题，进行有效的资源配置，形成解决问题的攻关小组。所谓创新
TEAM，也就是质量控制点SBU经营业绩卡。在质控点推进原则的指导下，针对具体
的质控点，相关的员工作为牵头人成立创新SBU实体，对问题进行分析，确定需要参
与的资源、解决问题的措施和进度安排。其中的质控点推进原则包括三个方面：
1 质控点工作的原则
三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不下转不良晶。
2 质控点工作的目标
堵住上工序的问题，本工序不产生、不下转。
3 TEAM经营的目标
问题全部堵在厂内。
通过现场的操作、检验、改进以及创新，产品在生产过程中的质量问题能够最大
限度的降低。同时，为了进一步改善质量问题，海尔还通过多种方式解决产品过程
质量问题。比如海尔建立的产品质量改善流程以及针对产品问题点的质量检测跟
单，都可以有效降低产品的质量问题。
•产品质量改善流程
经由制造系统生产的产品，必须经过严格的质量改善流程，才能确保交到用户
手中是质量符合标准的产品。一般来说，所有的产品流出都要经过诸如设计样品、
制作样机、试验验证、现场评审、小批量生产、评审后的大批量生产、产品售后信息收
集与改善、持续改进等流程。其中，严格的检验手段是产品质量得以保证的基础。
在产品检验方面，海尔设有专业的型式检验、HR认证、寿命试验、测电、功能检测、
AEA检测以及抽样检验。所有检验都会严格按流程标准由专业人员进行，控制每一
个环节的产品检验。
在质量改善流程方面，我们可以通过产品的流程图了解产品的质量改善途径。
从上图可以看出产品严格的质量改善流程。产品的生产首先来自于市场的需
求，也就是设计人员在市场上扑捉到用户的需求后，据此设计产品。此阶段的工作
一般由科研所型号经理完成。当产品设计出来后，制作样机，进行相关的试验验证。
之后，型号经理牵头组织本部、事业部相关人员进行样机的评审工作。评审主要集
中在产品的创新、安全、检测、原材料、市场等方面，通过评审则可以进行小批量的生
产，否则型号经理要重新进行样机的设计。对于小批量生产的样机，海尔通过四项
严格的检测，并进行评审，合格则可以进行批量生产，否则要进行相应的整改。在批
量生产阶段，产品还要再次通过四项严格的检测，合格才能确保出厂。当产品进入
商流后，产品各流程参与者，比如型号经理、事业部等都要收集市场反馈的信息，以
此作为改进的基础。通过这样严格的流程，产品在各方面的质量都能达到标准的要
求，并能做到持续地改进。
•质量检测跟单
所谓质量检测跟单，就是从生产线的第一道工序开始，每一个产品都要贴上一
张单子，其中涉及到产品在总装工序以及检测工序各环节的检测项目以及责任人。
这样，每一个产品最后出厂时都有一张单子，当产品在某方面有问题时，据此跟单就
可以找出当时的责任人以及相关的问题。
质量检测跟单涉及到总装工序和检测工序。在每一道工序线上，根据产品的工
艺要求，进行检测项目的细分，并设定了缺陷标志、检出人、返修人、返修结果。在自
己的岗位操作范畴，如果发现组装件的缺陷，就会在跟单上进行缺陷标志标注；如果
是下道工序检出上道工序组装件的缺陷，同样要在缺陷标志上标注。这样，组装的
每一个部件都经过了上下工序的检测。即使在本工序内因为工作的疏忽等原因没
有检测出来，那么下道工序的互检也会检测出来的。针对这样的工序间的检测过
程，不仅体现出自互检的做法，同时也能反映出市场链机制的运用。质量检测跟单
很好地将产品生产过程的各项目，控制在标准范围内，同时采用即时激励等方式做
到工序之间的自互检，并且进一步引申出“索酬、索赔、跳闸”的市场链机制，也就是
下道工序检出上道工序的问题，就可以向上道工序进行“索赔”，双方之间建立市场
关系，互相控制产品的过程质量。
海尔质保体系
对产品质量的追求不是某一个局部就能实现，它应该是企业整体系统的完善。
围绕产品质量，企业必须建立系统的质保体系，将产品的全过程质量纳入到体系的
控制之中。其间，各部门、各流程的通力协作，员工的标准操作是产品质量得以保障
的关键。企业建立质量保障体系，除了抓住影响质量问题的关键点之外，还要将产
品质量延伸到企业所有的参与流程之中，强化各部门的质量职能，确保产品制造的
过程质量。
一般来说，产品都要经历来自于市场的需求、设计、制造和销售使用的过程。在这个过程中，企业内部各部门应该做哪些工作，所要达到的关键点是什么，承担什么责任等等，都涉及到质量职能。比如销售部门要经常进行市场调研，了解用户的需求，并对需求进行分析，确定市场所需要的产品品种、质量和标准；研发部门要按市场反馈的信息，也就是结合用户的质量要求，决定产品的结构、规格、性能及采用的标准，从而设计出尽可能满足用户需求的产品；技术部门则要根据设计的产品标准，确定出能达到设计质量要求的生产过程所需要的设备、工艺装备、工艺流程和标准、关键点控制、操作的工具、检测手段、使用的仪器及检验方法等一套工艺规范；供应部门要采购能满足设计要求的原材料和零部件；生产部门要根据制定的工艺文件、加工方法和控制方法，生产出完全符合设计要求的产品；检验部门要按照设计产品的要求，对产品标准、工艺流程进行工序间和成品的检验和验收；销售部门最后要进行产品的销售和售后服务，及时反馈产品在销售过程中用户的意见，以此作为改进
的依据，进行产品改进、更新、设计、制造、销售的循环。这样，围绕产品质量，在从无
形到有形的生产过程中，各部门所从事的各种不同的工作成之为质量职能。
明确质量职能，也就是企业在管理过程中对各部门的部门职责、工作流程、责
任、权利和义务进行规范，确保产品生产的资源支持。在此基础上，企业通过规范标
准制度、流程，做到人人按标准做事，事事有保证体系支持。同时，结合产品的要求，
建立质保体系，形成按标准操作、全程的自检、互检、专检等全方位产品质量保障体
了解海尔的质保体系可以从生产现场的质量管理来看。毕竟产品的生产离不
开生产现场。围绕生产现场对质量的要求，我们主要通过以下四个方面了解产品的质量控制。
•操作
操作是生产的基本过程，也就是从原材料到成品的制造过程。在这一过程中，
生产线的每个班组、每个操作工控制着不同的生产环节，依据标准完成各自工序阶
段的生产产品的要求。对质量的保障首先要通过硬件的支持，包括生产设备、工装
设备等，还包括操作的工艺指导书等技术方面的支持。在此基础上，结合产品的工
艺要求、员工的素质以及对质量的认识，完成基本的产品操作。
员工在生产现场，对不符合产品质量的把握，遵循三不原则：不接受、不制造、不
传递。对于上道工序不符合要求的操作，下道工序依据检验标准有权不接受；在本
道工序内，员工按标准操作，做到自己不制造不符合标准的工序产品，同时自我检
验，确保不向下道工序传递。对于此项原则的实施，海尔通过思想意识上的创新，发
挥出员工的能动性，同时还通过及时激励、现场兑现价值卷以及质量检测跟单来实
现。对于质量检测跟单的控制作用，在本章的最后提及。
不接受：严格执行不合格品的管理规定，对上工序转入的部品质量在思想和行
动上保持高度的警惕性；
不制造：将《工艺指导书》和《作业指导书》看作生产中的，“法律”，必须五条件服
从，确保本工序的操作标准；
不传递：对自己的工序质量负责，确保生产出符合标准的产品，避免将问题带到
下道工序。
在操作方面，质量记录非常重要，它可以作为分析改进的基础数据、严格执行工
艺标准的证据以及质量追溯的凭证。对质量进行记录也体现出事前预防的一面。
通过了解质量记录，可以很好地分析出当时的质量问题，在绩效上可以建立员工考
评的依据，同时也是问题改善的信息来源。
现场操作对产品的质量影响很大，其中的因素涉及到诸如操作人员的熟练度、
操作人员的经验多少、操作人员是否依据标准作业、操作人员的体力与情绪、操作人
员的工作场所和使用工具等等。因此，除了建立质量记录可以改善相关的质量问题
之外，减少操作的失误也是对产品质量的过程控制的关键点。在如何减少失误方
面，海尔完善各个方面，包括保持相对稳定的操作人员比例、进行良好的教育培训、
建立严格的执行标准、创建和谐的工作氛围、科学设计的即时监控管理手段、现场6S
控制标准、设备以及计量器具的保养、检定意识等等。通过诸多方面的完善，包括规
范的标准、良好的现场环境以及即时的素质、技术培训，海尔将现场操作的失误降至
最低，并做到了对问题的持续改进，确保了操作过程中的产品质量。
•检验
产品质量虽然来自于预防，但在具体生产过程中，即时跟进的全程检验同样是
产品质量得以保障的关键。对海尔来说，尽管建立全员的质量意识，并确定了“零缺
陷”的质量目标，但在实际生产过程中还是需要通过检验来保障产品的出厂质量。
简单地说，检验就是在产品生产的全过程，及时了解测试产品的各项指标是否符合
标准要求，通过具体的检验，确保产品流出最好质量。
检验在生产管理过程中发挥着重要的作用。一般来说，检验可以起到闸口的作
用、评鉴的作用。闸口作用，就是在产品流出的过程设立闸口，将产品的质量问题控
制在厂内，确保交给用户合格的产品；而评鉴作用，是指通过检验对产品的生产过程
评鉴质量状况，从而获得产品质量方面的信息反馈，以便采取改进措施。
检验是必不可少的，而面对产品的检验结果，通常需要对出现的产品质量问题
进行纠正、返修、报废等相关的处理。
纠正：对检查出的问题进行即时调整。
针对现场产品的质量问题，除了工序间的自互检之外，生产线还设有专项检查
以及质检处的巡检。对操作过程中的问题随时给予现场纠正，力争在不停机的情况
下及时改善质量现状。
返修：对比较严重的缺陷转返修区进行返修。
对于生产线检出的产品质量问题，如果在线上无法随机改善的话，通常要通过
专项的返修线进行问题的彻底检验和修理，最终确保产品二次下线，符合质量标准。
目前海尔虽然建立了市场链的“索酬、索赔、跳闸”机制，但有一些产品质量问题
不是单纯地通过市场链机制就能解决的，传统意义上的返修线在一定程度上还是需
要的。毕竟产品质量无法在短期内从根本上消除，必要的返修线可以承担产品质量
的改善和试验作用。
报废：不能修复的产品给予报废处理。
海尔建立完善的产品质量体系，可以说从根本上杜绝了废品的出现。当然，在
实际的生产或样机试验的时候，有时会出现废品，那么对于没有价值的废品，与其需
要花费一定的资源去改善，不如报废，彻底消除产品的质量问题。
在产品的质保体系中，海尔建立了多项检验内容和标准，对产品形成过程的各
个环节进行质量保障工作。在产品生产过程中，海尔首先做到在源头上对原材料进
行进料检验，除了要分供方提供资质证明之外，还要求分供方参与进料的检验，对源头问题及时处理；原材料检验之后，对生产过程中的半成品进行过程检验，其中涉及
到针对重点工序的专项检验、质检管理人员的现场巡检以及操作人员的自互检，(遵
循工序间是市场关系，也就是明确下道工序就是用户，设定明确的白互检标准和内
容。所谓白检就是本工序生产完成后，对照标准自己检查是否合格；而互检则是检
查由上道工序流转下来的半成品，确认合格后再继续操作。)实现对产品生产过程的
全面控制；当产品下线后，需要进行出厂检验。海尔除了要进行相关的抽样检验之
外，还要求客户委托的检验机构参与检验，最终满足客户对产品在质量方面的标准
要求。
•改进
在产品的质量改进方面，海尔依据的是PDCA(计划、执行、检验、改善)管理法，
最终通过持续改进，形成标准化模式，确保产品质量的不断完善。在改进的过程中，
海尔还坚持以数据、事实为依据、预防为主、持续改进、闭环优化的原则，将改进的内
容最终形成标准化模式，做到在改进基础上产品质量的不断提升。
对产品的质量改进必须通过一定的流程来实现。在此方面，海尔通过选择改进
项目、分析主要原因、制定改进措施、实施改进措施、措施效果验证、标准化这样的具
体操作流程，实现对产品质量的改进。
1 选择改进项目
找出占问题比率80％以上的要素，即找出关键的少数作为改进的项目，以点带
面，带动对其他问题的解决。
2 分析主要原因
将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行分析，找出主要原因。
3 制定改进措施
针对急需解决的问题，制定相应的对策、目标和措施，并明确相关的责任人以及
改进的时间等。
4 实施改进措施
针对制定的改进措施，确定实施的措施、目标、责任人以及改进的进度等内容。
5 措施效果验证
借助相关的工具，找出改进前后的效果对比，以跟踪并改善改进措施的效果。
6 标准化
对于任何的改进不仅仅是解决当前的问题，更要将改善的结果形成标准，避免
再出现类似的问题。其中具体的手段是固化已经改善的有效措施，将变更的工作方
法、操作标准、工艺参数、图纸、规章制度等纳入改进后的标准之中。
•创新
对产品质量的追求，体现在具体的操作、检验、改进之中，通过各方面的努力确
保产品在生产过程中的质量。对质量的追求卓越，不仅体现在具体的细节之中，还
要有创新的精神作为推动力。海尔强调企业和员工的创新精神，并将这种精神落实
到了每个员工的具体工作之中。员工做到自我创新，并将这种创新体现在工作和意
识上。在创新意识上，突破就是一种创新，其中包括突破自我：大家都会犯错误，我
已经做得很好了；突破思维定式：改进和创新是管理人员的事情，与我这样的操作人
员有什么关系?突破昨天：每天提高一点点。在工作过程中，员工自发成立创新
TEAM，针对具体问题，进行有效的资源配置，形成解决问题的攻关小组。所谓创新
TEAM，也就是质量控制点SBU经营业绩卡。在质控点推进原则的指导下，针对具体
的质控点，相关的员工作为牵头人成立创新SBU实体，对问题进行分析，确定需要参
与的资源、解决问题的措施和进度安排。其中的质控点推进原则包括三个方面：
1 质控点工作的原则
三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不下转不良晶。
2 质控点工作的目标
堵住上工序的问题，本工序不产生、不下转。
3 TEAM经营的目标
问题全部堵在厂内。
通过现场的操作、检验、改进以及创新，产品在生产过程中的质量问题能够最大
限度的降低。同时，为了进一步改善质量问题，海尔还通过多种方式解决产品过程
质量问题。比如海尔建立的产品质量改善流程以及针对产品问题点的质量检测跟
单，都可以有效降低产品的质量问题。
•产品质量改善流程
经由制造系统生产的产品，必须经过严格的质量改善流程，才能确保交到用户
手中是质量符合标准的产品。一般来说，所有的产品流出都要经过诸如设计样品、
制作样机、试验验证、现场评审、小批量生产、评审后的大批量生产、产品售后信息收
集与改善、持续改进等流程。其中，严格的检验手段是产品质量得以保证的基础。
在产品检验方面，海尔设有专业的型式检验、HR认证、寿命试验、测电、功能检测、
AEA检测以及抽样检验。所有检验都会严格按流程标准由专业人员进行，控制每一
个环节的产品检验。
在质量改善流程方面，我们可以通过产品的流程图了解产品的质量改善途径。
从上图可以看出产品严格的质量改善流程。产品的生产首先来自于市场的需
求，也就是设计人员在市场上扑捉到用户的需求后，据此设计产品。此阶段的工作
一般由科研所型号经理完成。当产品设计出来后，制作样机，进行相关的试验验证。
之后，型号经理牵头组织本部、事业部相关人员进行样机的评审工作。评审主要集
中在产品的创新、安全、检测、原材料、市场等方面，通过评审则可以进行小批量的生
产，否则型号经理要重新进行样机的设计。对于小批量生产的样机，海尔通过四项
严格的检测，并进行评审，合格则可以进行批量生产，否则要进行相应的整改。在批
量生产阶段，产品还要再次通过四项严格的检测，合格才能确保出厂。当产品进入
商流后，产品各流程参与者，比如型号经理、事业部等都要收集市场反馈的信息，以
此作为改进的基础。通过这样严格的流程，产品在各方面的质量都能达到标准的要
求，并能做到持续地改进。
•质量检测跟单
所谓质量检测跟单，就是从生产线的第一道工序开始，每一个产品都要贴上一
张单子，其中涉及到产品在总装工序以及检测工序各环节的检测项目以及责任人。
这样，每一个产品最后出厂时都有一张单子，当产品在某方面有问题时，据此跟单就
可以找出当时的责任人以及相关的问题。
质量检测跟单涉及到总装工序和检测工序。在每一道工序线上，根据产品的工
艺要求，进行检测项目的细分，并设定了缺陷标志、检出人、返修人、返修结果。在自
己的岗位操作范畴，如果发现组装件的缺陷，就会在跟单上进行缺陷标志标注；如果
是下道工序检出上道工序组装件的缺陷，同样要在缺陷标志上标注。这样，组装的
每一个部件都经过了上下工序的检测。即使在本工序内因为工作的疏忽等原因没
有检测出来，那么下道工序的互检也会检测出来的。针对这样的工序间的检测过
程，不仅体现出自互检的做法，同时也能反映出市场链机制的运用。质量检测跟单
很好地将产品生产过程的各项目，控制在标准范围内，同时采用即时激励等方式做
到工序之间的自互检，并且进一步引申出“索酬、索赔、跳闸”的市场链机制，也就是
下道工序检出上道工序的问题，就可以向上道工序进行“索赔”，双方之间建立市场
关系，互相控制产品的过程质量。