张瑞敏砸冰箱的启示
张瑞敏砸冰箱
提到海尔，必然离不开张瑞敏，聊张瑞敏，肯定要说“砸冰箱”。
很多人知道张瑞敏砸冰箱的故事，特别是做企业的营销人士。不知道这个故事的企业家基本上找不到了。
| 1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？ 多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。 当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。 张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。” 他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。 在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。 张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！” |
张瑞敏砸冰箱这一事件说明了什么？起到了什么效果？
大家发现没有，海尔在各种媒介的广告做的并没有竞争对手多。
但是，并没有影响人们对海尔的认知。海尔依然是人们观念中的知名品牌。并且，服务最好的家电企业。
这些信息是如何传播出去，并且深入人心的呢？
这是和张瑞敏砸冰箱事件分不开的。
我们都知道，故事有天生的传播力。一个民族可以没有文字，但是一定要有故事。这是很对少数民族千年文化传播的唯一手段。可见，故事的生命力有多么伟大。
张瑞敏只砸了一次海尔冰箱，那还是在20多年前，但海尔天天讲、月月讲、年年讲，潜移默化中，使得即使新生代的年轻人都知道这件事，都信服海尔质量第一的品质
这背后还有一个重要原因就是海尔善于利用媒体、善于“编故事、讲故事”。因为媒体永远都是找最新鲜的事报道，所以，企业也要经常有一些新的东西给媒体“闻”。
比如，海尔在美国买大楼，它是一个新闻性事件，国内外媒体能从不同的角度分析评价它。
编故事、讲故事不是用文字编，而是用经营策略和经营行为编。
张瑞敏砸冰箱是故事，进德国市场是故事，洗红薯的洗衣机是故事，进哈佛讲学是故事……这些故事都有事实，而不是凭空编出来的。它们都具体而生动，便于被媒体传播。
很多中国企业都不善于利用这一点，有很好的故事却不把它当成财富，造成了企业的无形资源白白浪费。
瑞士手表向我们提供说明书也没有直接讲质量，那里面全是讲故事，瑞士手表的故事。
编故事、讲故事还要注意一点，就是要让经典的故事长期流传下去，形成企业文化。
在信息爆炸的今天，媒体与消费者都十分容易遗忘，因此，企业要反复地讲故事。
海尔集团创业初期对消费者讲诚信而砸毁76台不合格冰箱的案例，已进入“影响中国当代商业史的15个决定”，国内唯一以国际化为核心标识的高端商业杂志《环球企业家》推出“影响中国当代商业史的15个决定”；其中，海尔集团首席执行官张瑞敏1985年砸毁76台不合格冰箱的管理案例被命名为“张瑞敏砸冰箱”，排在第一位。
这个故事从营销的角度来看，我们可以从寄生营销学思维导图对感觉的解释来解析。
故事在当年那种商业环境下，张瑞敏砸冰箱的行为让知道这种行为的大众产生一种感觉，感觉张瑞敏对质量的要求，感觉海尔的产品可以放心购买，感觉海尔是一个负责任的企业。
这些感觉产生一个认知，买海尔的产品，可以放心。
这个认知最终形成一个海尔是知名品牌的观念。这个观念使海尔几年就壮大起来。成为中国家电业的领头羊。
请您思考一下，您的企业如何开展故事营销，设计一个什么样的故事来让人们产生有利于您的企业的良好感觉？
另报道：
无论做人、做公司、做产品，诚信是最基本的原则，我始终相信：质量是市场的保证，市场是企业的基础。没有过硬的产品质量，就没有市场的认可，也就没有客户的长久合作，企业也就无法发展和生存。一下是关于这一道理的诠释：
1985年12月，在青岛冰箱总厂一个仓库里，当张瑞敏抡起铁锤，砸向质量不合格冰箱的那一瞬间，他肯定没有想到，二十四年后，他手中的铁锤，会成为中国国家博物馆的馆藏文物。
2009年4月，中国国家博物馆对外宣布，张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱时用过的铁锤，被中国国家博物馆收藏为国家文物，文物编号为：国博收藏092号。
博物馆的相关人员表示，这把砸毁不合格冰箱的“海尔铁锤”虽然不会说话，但是它活生生地反映了在那个时代中国企业、中国企业家抓产品质量的历史，为后来的企业、行业树立起一个典范，所以，它是一个划时代的文物。
“13条军规”
1984年，34岁的张瑞敏被派到青岛市电冰箱总厂担任厂长。虽然叫“电冰箱总厂”，但当时它不过是一个只有800多人的街道小厂，而且已经累计亏损了147万元。147万在今天看来不算什么，但在当时却是一个天文数字。
青岛市电冰箱总厂向来以难于管理而著称，此前短短一年时间里，先后有三位厂长因工厂生产的电冰箱质量不好，卖不出去，认为这个厂子没有发展前途，而主动申请调动。这才有了张瑞敏临危受命。
刚开始，张瑞敏积极下车间，与工人们一起生产劳动。很快他就发现，工厂缺乏有效的管理，员工也缺乏质量意识。虽然也颁布了一些管理制度，但很少有人认真执行。厂里的一些男工甚至懒得去厕所，就在车间外的墙角处小解。
对此，张瑞敏很快就颁布了13条管理规定，其中就包括禁止随地大小便。这13条规定的制定，拉开了青岛市电冰箱总厂现代化管理的序幕。
当时，国内同业纷纷从国外引进家电产品的生产技术和设备，青岛电冰箱总厂也不甘落后。据当时任青岛市电冰箱总厂副厂长的杨绵绵回忆，张瑞敏到北京去申请引进项目的时候，坐火车没买到坐票，他就带着马扎上火车。在北京时，张瑞敏经常在马路边买点花生米之类的零食充饥。
1984年年底，项目跑下来了，张瑞敏去了一趟制造业大国——西德。张瑞敏在德国成功与德国利勃海尔公司签约，引进电冰箱的生产技术和设备。
在德国的一天晚上，恰好是当地的一个节日，天空中燃放着绚丽的焰火。陪同张瑞敏的德国人指着焰火说：“这是从中国进口的烟花。中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒。”
尽管说者无意，但他的话还是伤到了张瑞敏的自尊。当天晚上，张瑞敏躺在宾馆的床上，辗转反侧，“难道我们还要躺在祖先的发明上睡大觉吗？中国一定要创建属于自己的世界名牌！”
为了实现创世界名牌的承诺，张瑞敏暗下决心，先把引进的这个项目做好。
砸毁了两年的工资
要创世界名牌就必须抓质量管理，但当时海尔生产的电冰箱质量一直很不稳定。虽然张瑞敏一再向工人们强调遵守质量管理对于企业发展的重要性，但工人们蔑视规则，不遵章守纪的陋习并没有完全改变。
1985年12月的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台电冰箱，从海尔正在销售的电冰箱中，挑了很多台都有毛病，最后他只能勉强拉走了一台。与此同时，张瑞敏收到一封用户来信，反映海尔生产的电冰箱存在着严重的质量问题。
张瑞敏立即带领管理人员去仓库检查，发现仓库里同一批次的400多台电冰箱中，竟然有76台不合格。
张瑞敏的心被深深地刺痛了，他意识到是下决心彻底解决这个问题的时候了。
张瑞敏立即召集全体员工到仓库现场开会，他问大家对质量不合格的电冰箱该怎么办？当时多数人都提出，这些电冰箱都只有小问题，并不影响使用，建议作为福利便宜一点卖给厂里的职工，以挽回企业的损失。
张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”
随即他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，说着他抡起大锤亲手砸毁了第一台。接着他又说，这些质量不合格的电冰箱是谁生产的，就由谁来砸。见状在场的很多老员工含泪砸掉了自己生产的电冰箱。
有人事后做了计算，那76台电冰箱，如果按出厂价计算，相当于全厂职工两年的工资。但张瑞敏一声令下，它们就变成了一堆废铁。
在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一个又一个会议，讨论的核心主题只有一个——“如何从我做起，提高产品质量”。讨论中，很多员工都表示，看着自己亲手做的冰箱就这么砸了，心里非常痛苦，今后自己会非常用心地做冰箱，再也不会出错了。讨论结束之后，海尔还制定了一整套质量管理规程和监督管理体系。
很快，从青岛市电冰箱总厂车间里传出的质量管理的历史强音就传遍了全中国，甚至传遍了全世界。
砸冰箱的事件，不仅砸醒了海尔人的质量意识，更砸出了海尔“要么不干，要干争第一”的精神，使海尔成为了当时注重质量管理的代名词，也使这家不知名小厂的命运得以彻底改变。
张瑞敏的举动，同时也慑服了所有的海尔人，确立了张瑞敏在海尔的威信和领导地位。
张瑞敏后来在回忆“砸冰箱事件”时说，“当时，中国人头脑里有一个极荒唐的概念，就是把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品内销自己用。难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们。自从砸冰箱之后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，必须把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”
后来著名电影导演吴天明拍了一部以张瑞敏砸冰箱为题材的电影《首席执行官》。在电影中，吴天明原封不动地引用了张瑞敏以上那番振聋发聩的质量宣言。
探索管理创新
1986年，中国的家电市场出现爆炸式增长，有人戏言“纸糊的冰箱也能卖出去”，很多工厂在拼命上规模，海尔也在扩大规模。那一年，海尔引进德国利勃海尔公司的生产技术之后，建设的一期厂房工程竣工了。有了新厂房，员工们的干劲更足了。
然而，张瑞敏并没有被暂时的成功冲昏头脑。他组织全厂开展了“假如两年后市场疲软，冰箱销不动怎么办”的大讨论，提出“海尔绝不能盲目扩张，必须在保证质量的前提下扩张”；同时提出“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以不断强化工人的质量意识。
张瑞敏在对海尔的日常管理中发现，当时企业的管理存在一个普遍问题，即管理过程控制不细。张瑞敏认为，中国企业要引进先进技术，但最重要的还在于要改变落后的管理现状。他开始在海尔建立全面质量管理体系，狠抓基础管理，推出了“日事日毕，日清日高”的管理方法。
这种管理方法也被称为“日清管理法”，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高，全方位的对海尔的每位员工每天所做的每件事进行控制和清理。
“日清管理法”使创业初期的海尔从无序走向有序，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。这一年，原西德驻华大使裴培谊从北京专程到海尔考察，在生产现场，他看到了从德国利勃海尔引进的电冰箱生产线上，工人们在有序地工作，车间内整洁有序，裴培谊佩服地向张瑞敏竖起了大拇指。
后来，张瑞敏又在海尔推出了“人单合一”的管理创新模式。所谓“人单合一”，即人和市场之间是直接联系在一起的，每一个人都有一个市场，有一个定单，实销实发，实现正现金流。以此来提高工人的生产积极性，培养工人呵护产品质量的意识。
因为质量好，这一年，海尔冰箱的销售额从1984年的300多万元一下升至8000万元。其后，在1988年的全国冰箱质量评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。1990年3月，海尔又荣获了全国企业管理的最高奖——金马奖。
为中国贡献世界名牌
20世纪90年代初期，海尔已成为全国知名的电冰箱品牌。这之后，海尔又实施了多元化战略，先后兼并了18家企业。张瑞敏把海尔先进的管理模式运用到这18家企业中去，使18家企业全部扭亏为盈。
张瑞敏一直认为，“国门之内无名牌”，所以，他的理想是将海尔打造成世界名牌。
1998年，海尔启动了企业的国际化战略。之后的十年时间，张瑞敏一步步地实现了自己的理想。
如今，海尔冰箱已经成为世界电冰箱行业中销量排名第一的品牌，海尔集团已经成长为世界第4大白色家电制造商。海尔已经进入全球100多个国家和地区的市场，并在美国、意大利、巴基斯坦、约旦等国家建立了30个制造基地，形成了全球化的网络。
张瑞敏本人也获得了世界的尊重。2005年11月，英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是惟一一位上榜的中国企业家。张瑞敏带领海尔走出中国，走向世界的故事，也被哈佛大学纳入其MBA教学案例库。
对于张瑞敏和海尔的成功，海尔集团主要创始人之一、张瑞敏最得力的助手杨绵绵通过长时间的近距离观察，得出了颇为独特的结论。她说，20年前的张瑞敏完全没有今天的这些理论和经验，在她的印象中，张瑞敏几乎天天在看书，他尤其爱看中外的古典书籍。他从中国古典中悟“道”，从西方书籍中学“术”。最可贵的是，张瑞敏善于学习，但又不仅仅停留在理论上，他同样善于实践，这是他与其他人最大的不同。如今的张瑞敏已经成为国际知名的管理大师。
杨绵绵认为，海尔之所以会不断发展，就是因为张瑞敏素质的提高比海尔的发展更快。否则，要么企业不发展，要么张瑞敏被企业淘汰。所以，张瑞敏始终有危机意识，他曾说，做企业要“如履薄冰、如临深渊”。
二十多年后的今天，海尔创造着每年超过千亿人民币的收入，并且在打造国际知名品牌的道路上越走越精彩。谈起当年的“砸冰箱”之勇，张瑞敏表示，“现在想砸也不可能了，如果再出质量问题，就不会这么少，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。海尔已经从当年的‘砸冰箱’发展为如今的‘砸仓库’了。
我认为做企业就应该有这样的精神，并不是说非得砸掉，而是说我们企业应该在生产过程中，严格的执行并把这样的理念深入每个员工思想里，只有这样产品质量的到了保障那么市场和客户利益就有保障。企业也才有可能长期的发展下去