海尔互联网九年实践，张瑞敏一朝现身说法
2005年9月，我们提出了“人单合一双赢”模，对互联网模式的探索已坚持不懈进行了九年多。那么，为什么我们要持续不断地坚持九年多？目前阶段，海尔在做什么？这两个问题合起来，其实就是一个因果关系或者来龙去脉，既有海尔互联网模式的过去时，也有现在进行时，还有未来探索的东西。
为什么要坚持不懈九年多？
所谓“人单合一双赢”，“人”就是员工，“单”是是用户需求。员工和他的用户需求联系在一起，非常困难，因为一个企业找到自己的用户就并不容易，如果变成每个人都要找到自己的用户，就更加困难。
我们为什么要在2005年9月份提出“人单合一双赢”模式？因为当时最困难之处在于内部员工对发生的变化很难理解。为什么？有人说，我们现在发展得已经很不错了，很多企业还跑到海尔来学习，我们凭什么要改变？改变对我们自己有什么好处？还有人感到了（改变）对自己可能有威胁。
但是，当初我们已经感受到互联网的挑战已经到来。什么挑战？信息的零距离——原来的信息是不对称的，而互联网上用户得到的信息比企业更多。这个信息零距离带来的挑战是什么？就是用户个性化，要求企业从大规模制造变成大规模定制。然而，不让每一个员工都对准他的用户，大规模定制是没有办法进行的。所以，这是应对互联网时代的挑战必须要做的选择。
当初，海尔内部的员工很难接受，为什么？因为我们过去的文化是执行力文化。我们能从1984年创业时只有几百人的一个集体所有制街道小工厂发展起来，能够脱颖而出，主要就是我们当时提炼了一个“日清模式”——“日事日毕，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我们能够在大量的企业中脱颖而出，创名牌、多元化扩展、国际化都比较顺利，主要的原因就在于，尽管中国很多企业都在学习国外先进管理模式，但当时管理太粗放，没有办法落实到位，而日清模式把它落实到位了。直到今天，有许多到海尔学习的企业，听了海尔现在的转型说，这个我们不感兴趣，你们把日清模式教给我们就行了。
执行到位是整齐划一，是完全指令性的，到了互联网时代肯定不行。所以，2005年，我们提出要转型。但是，观念上要转变，思维模式要改变，更重要的是，管理、组织架构全部都要变，这很难被接受。所以，我们进行了这么长时间的探索，因为一开始老是在纠结，有时候在徘徊，有的时候可能是走两步退一步，甚至退两步，也就是一个试错的过程。
那么，为什么又一直坚持下来了呢？就是基于这样一个理念——“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有的企业都不要说自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不过是因为你踏准了时代的节拍，而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，没有办法预测它；我们是人不是神，没有办法永远踏准，所以唯一要做的就是改变自己，企业不可能改变时代。
怎么做呢？海尔有一个很重要的理念——自以为非而不是自以为是。“是”是什么？是时代，是用户，只有跟着在变的用户和时代改变。《创新者的基因》（The Innovator’s DNA）里有一句话说得好，“即使向着同一方向极目眺望，也不会看到新方向。”为什么一定要朝同一个方向极目眺望？因为自以为是，觉得朝着这个路走下去就行了。实际上，这是不行的，而是要走另外一条路。克莱顿·克里斯坦森说创新有两类，一是延续性创新，一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走，而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么被破坏。
我们希望海尔成为旧模式的破坏者，要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型，是马克斯·韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。之前，“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。那么，海尔变成了什么？一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系；当然，这和普通的投资者还不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门，人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台，已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。因此，员工原来都是由企业发薪，现在既然没有（传统意义上的）上下级了。企业上级是谁？员工上级是谁？就是用户。所以，给用户创造了价值，就有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。
我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。
约瑟夫·熊彼特有一句话说得非常好，创新是生产要素的重新组合，所以创新不等于新产品的开发，更重要的是生产要素的重新组合。怎么重新组合？外面需要你怎么组合就要怎么组合，以适应用户需求，适应市场需求。打一个通俗的比方，如打扑克一样，抓到什么牌没有办法控制，但能不能赢要看你能不能把手里的牌组合到最佳，既包括相互之间的协调，也包括对对手之间的判断。
两大平台之投资驱动平台
现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常有被选掉的。最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。
张瑞敏经常引用《维基经济学》的作者唐·泰普斯科特先生的两句话，“世界就是你的研发部”、“要么协作，要么消失”。我把前一句话延伸了一下，“世界就是你的人力资源部”，全世界的人力资源都可为我所用。例如，有几个员工在网上发现，有一些孕妇说怀孕之后看电视比较困难，希望躺在床上看。于是，这几个人就搞了一个家用投影仪，现在做得还不错。他们不再有自己的研发部：研发资源是美国硅谷的，主要的核心零部件来自美国德州仪器，生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的，供应方、营销商等等都想让自己的利益最大化，但是现在大家要和用户一起共同创造需求，要各方的利益都最大化。
转型到现在，为什么时间比较长？很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者，否则就要离开。这里所说的“中间管理层”，并不是传统的中层领导、中层管理者，而是指企业和用户之间的那一道隔热墙，这些人不一定有什么职位，但所有外面来的资源都要经过他们。比如，供应商要到海尔来必须经过他们，这就衍生出很多的问题；现在，所有的供应商只需要通过网络就可以进入。之前有点像中国的大学，严进宽出，而美国大学是宽进严出，只有这样，网络才可以整合到最好的资源。
企业文化也要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样，今天要求你做好的事情必须今天完成，哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是，创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。
2014年诺贝尔经济学奖得主法国人让·梯若尔在《公司金融理论》一书中指出，有两种减轻内部人风险的办法：一是基于经理绩效的激励机制，二是股东可实行监督，对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托—代理激励机制：股东给代理人、经理人期权，经理人给股东利润。但是，这种办法只针对少数人，主要是管理者，而海尔现在要让每个人都成为创业者，每个人都要做好自己的市场、用户。而且，委托—代理理论是要控制经营风险，我们不是要控制风险，而是要使企业充满活力。这样才可以做到德鲁克所说的“每个人成为自己的CEO”。当然，我们也面临着文化上的挑战，要改变一个观念，要从“只要听领导的就行了”变成听用户的，用户就是我的领导。
互联网时代的变化和挑战就是三条：第一，零距离，信息零距离；第二，去中心化，互联网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者，符合用户要求、需求的就可以购买；第三，分布式，资源都是分布的。现在，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题：怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大，但在数码时代轰然倒塌，因为它是一个紧耦合的结构；它发明了数码相机，但没有做下去，现在设想如果是松耦合结构，可以切出一块业务持续做数码相机，可能也不是今天这个样子。
松耦合可以解决什么问题？市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯提出了一个很有名的理论，企业内部不能有市场。为什么？因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力？因为企业是一个科层制组织，搜索成本、协调成本很大。现在，我们把这个组织解构了，市场摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社会》里说，互联网时代很多边际成本趋向于零，要实现一个协同共享的经济，所有人在其中既可以共同协同，又可以共享。比如，他说将来很可能GDP会下降，为什么？我不需要拥有一辆车，因为可以租车；我不需要有玩具，例如现在美国已经有了玩具网站，大家的玩具可以都放在那里，只要领一张卡就可以玩。将来不是拥有权而是访问权、使用权，所以国家的GDP可能会下降，但对大家来讲有好处。海尔这个并联平台就可以实现协同共享的经济，所有的各方包括用户都在里面，可以做到各方利益最大化，推动往前发展。
我们的目标是什么？希望小微成为一个自组织并自演进为能进入边际收益递增的通路。过去的组织，从来不是自组织，都是他组织，听命于别人。自组织，必须有两个条件：第一，正反馈循环，简言之就是由更好的人创造更高的目标，再带来更高的价值，又制定更高的目标，优化进来更好的人，二可以引进负熵，让更好的人进来。这一种自组织，最主要的目标就是可以做到自演进，不要给他制定亦步亦趋的目标，而是让他自己向目标演进，成为收益边际递增的路径。传统经济时代是收益递减，互联网时代做好了一定是边际收益递增，为什么？因为过去是封闭的，就这些资源，最后一定是边际收益递减，但是现在开放了，而且是自组织，一定可以边际收益递增。
例如，之前，我们在游戏本行业是零，现在由三个80后创建的雷神在一年之内做到行业第二。怎么做到的？他们深入挖掘了三万条用户数据，发现没有一个游戏本能让用户满意，整理出了十多个痛点，然后想一定要让用户满意。因为有用户交互，所以可以整合代工厂、设计资源等社会资源，并引入了风投。当然，他们自己也要跟投，这样就从执行者变成了所有者，然后现在正考虑从硬件延伸到软件等。这不是企业给他制定好必须要怎么样走，而是机制驱动他们向正确的路线走。
除了雷神这样的创客小微，还有一种小微是转型小微，是指我们在这些行业已经做得比较大，比如说冰箱、洗衣机，有成熟的流程。怎么改变？最大的改变是什么？要从原来的串联流程变成并联流程——原来企业从研发开始，到制造，再到营销，现在要变成把所有的资源并联起来，共同面对用户。比如，过去设计职能是根据设计完之后下一环节的评价拿薪酬，现在怎么拿？先不要拿，等这个产品到了市场之后产生了效益再来分享，如果不产生效益就要分担这个风险。因此，他不会再把自己关在实验室里，而是要走到用户当中去。这说起来简单做起来非常困难，因为涉及到很多人的利益。当然，最重要的是开发要改变，传统时代的产品开发是瀑布式，现在要变成迭代式，先用户参与，一代一代往前走。
外界质疑我们的做法不符合科斯定律：企业之所以存在是为了使交易成本最小化。其实应该倒过来想，为什么有的交易成本高，有的低呢？因为人更优秀。所以，开放所有人力资源都为我所用，就没有这个问题了。其实，海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能会出现后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难，这就像凯文·凯利在《失控》中所说的“进化的代价就是失控”，想发展就必须进化，进入进化的过程就很难控制。
两大平台之用户付薪平台
投资驱动平台是整个企业结构的变化。企业的关键是人，那么，员工怎么办？我们要建立起用户付薪平台。之前，海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做带来的问题就是：员工只盯着职级没有盯着用户。
海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是“网络价值”，也就是用户价值。过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则是要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。网络规模包括两点，第一网络节点能不能越来越多，第二连接能不能越来越多。我们定义了一个拐点，过了这个拐点就会自驱动，用户会越来越多。所有小微如果不能到达引爆点就不应存在。
360度评价说到家是封闭的自我评价。现在，海尔直接让用户评价，与用户交互。之前，我们依靠电话中心打电话询问用户来评价，现在电话中心已经去掉了近千人。转型非常需要ZBB（零基预算）思路，你要裁掉一个部门10%的人非常困难，现在不是裁掉多少人，而是整个部门可能要连根去掉，因为没有必要存在。
薪酬文化也要改变：原来是企业付薪文化，现在是用户付薪文化，必须要有用户好评和用户超值才可能分享，而且要持续引爆才能分享，要分享利润，分担风险。例如，有些小微在推进工作时，企业价值超额不少，但是没有用户价值，因此就没有得到真正的薪酬，但小微主掏钱给员工发工资。这肯定是不可持续的，如果一直没有真正的薪酬就要解散。
哈耶克曾经说过一句话，市场最关键的优势不在于分配效率，而在于信息的自由流动。过去，信息肯定没有办法自由流动，信息都是不对称的，现在员工和用户融为一体，首先解决信息的不对称。第二，员工要相互融为一体，自演进出用户最佳体验。英国女学者丹娜·左哈尔提出了量子管理学。她说世界由很多能量球组成，这些能量球相互碰撞，碰撞之后不会离开，而是碰撞之后融合到一起，会衍生出新的事物，这与牛顿思维完全不一样，因为牛顿思维是碰撞之后就离开了，世界是静态的，而世界应是动态的。
海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化，最关键是员工能不能成为创客。当时，全世界都在学习丰田管理模式时，我始终想知道德鲁克对丰田模式是怎么评价的，我没有看到一篇德鲁克赞扬丰田的文章。后来，我看到德鲁克在《已经发生的未来》，专门讲为何没有高度评价丰田模式。因为他认为丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。第一，没有体现出个人尊严，第二，没有体现出机会公平。员工下班也在做技术创新、技术改进，现场也做得很好，但都受指令于领导而不是自发，没有体现自己的价值。个人自发，其实就是可以要使自己得到别人尊重。有没有这个机会？没有。另外，他不接触用户，有等级也就没有机会公平。
海尔的大家电配送是全国最好最大的。我们有九万辆车，一辆车一个司机一个安装工，就18万人。过去配送车是由电话中心指挥，再把信息集中起来评价。现在这些中间层都去掉了，把所有的评价权都交给用户，“超时免单”，例如约定七点送到，过了七点送到送的货就不要钱了。还真有用户故意做实验，提出凌晨一点给我送，没想到送到的时候他在家里睡觉。这个比事后再评价好得多，九万多辆车没有办法评价。这个用户评价出来之后，网上谁的评价最好，这个订单就自动到这个车了；点赞的高，得到的订单就多，点赞少就没有了。所以，“车小微”就不是指一辆车，一辆可以发展成十几辆几十辆，而有的可能就被淘汰兼并了。总之，评价员工这个很重要的是权力，一定要放给用户。
另一个例子是水盒子。起初我们和以色列合作做了一个净水机，自认为非常好，检测评价也非常好，因为以色列是非常缺水的国家，所以对水处理有独到的一套。但是，卖起来就是不行。后来才发现没有跟用户交互，于是搞了一个水盒子，直接让用户测自己家里的水质，然后根据水质提供解决方案。由此形成的净水平台发展很快，也有很多风投投资。
有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题。但是，我们用二维点阵解决了这个问题。其实，我们真正面临的问题是员工适应二维点阵，到目前为止还没有建立起一套完善的用户付薪体系。我个人想应该像资产负债表，员工的薪酬和员工创造的价值，也应该和借贷关系一样。
《易经》否卦有句爻辞“倾否，而非否倾”。主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆，这是我们现在一直要探索的主要原因。就像克莱纳在《管理百年》里面所说的，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”。“倾否”不是只倾一次、一劳永逸，而是要根据时代不断地颠覆，不断地“倾否”。我们永恒的追求是什么？就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。
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