今天这个会议上，我主要想讲一下海尔2015年的发展主题：人人创客，引爆引领。八个字，两层意思。
人人创客，是引爆引领的必要条件，也是整个企业变革的一个非常重要的方向：整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织，不是目的，人人创客的目的是实现引爆引领。海尔大学
人人创客
1．时代变迁，非创客难以生存
经营企业，重要的是经营好两部分人：第一，内部员工；第二，外部用户。哪个企业没有把这两部分人做好，就一定会失败。那么，传统的企业对这两部分人是怎么做的？
先来看对内部的员工。过去，企业把内部员工定义为企业这一部机器上的一个零件。为什么？因为从生产上来讲，科学管理、流水线；组织上是科层制。美国喜剧大师卓别林在《摩登时代》的表演就非常生动地体现了这一点：人成为机器的附属物，人成为机器上的一个零件；某种程度上，人变成了生物机器人。
人和流水线连在一起是不是完全反动的？不是。在当时的时代，是有进步意义的。“科学管理之父”弗雷德里克•泰勒（Frederick Winslow Taylor）于1911年出版的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）指导了企业100多年，主要是搞流水线。流水线当时对提高生产能力，提高人们的生活水平，起了非常大的作用。最早响应流水线的是美国的军方，企业则是福特汽车。1913年，福特就搞了流水线，福特也是在全世界第一个提出来每个工人日薪5美金的公司，这在当时是最高的工资。而且，通过流水线把生产效率提高，把成本降低，每辆T型车的售价降到了345美金。每天工资5美金，每辆汽车345美金，每个工人三个月工资差不多就可以买一辆汽车，所以对全社会生活水平的提高起了非常大的作用。每个时代都有那个时代的推动力，但是流水线这个推动力在今天来看肯定是有问题。
外部用户，因为信息不对称，所有的企业把所有的希望都寄托在广告上：广告做得好，产品就一定卖得好。中国也是这样，在中央电视台做“标王”一定会好。《广告狂人》（Mad Men）有一个片段，“很明显，你很出色，你让用户觉得他们的需求都被满足了；但是克斯格洛夫（Mr. Cosgrove）先生的天赋就是让客户觉得没有任何需求。”由于信息不对称，因此要设法让用户感到只有买我这个东西，除此之外，再找不到别的。实际上，福特当年做的车只有黑色。福特本人说，想要什么颜色都行，但我只生产黑色的。
因为信息不对称，找不到别的东西，加之生产效率、生产能力也不是那么高，所以，传统企业内部的员工和外部的用户，实际上都被看成是一种工具，被动地听企业的。这在今天的互联网时代，显然是不行了。互联网时代并不是“我做什么、怎么让顾客来了解和接受”，而是用户和企业必须融为一体，所以互联网最重要的是零距离、去中心化、分布式。企业必须和用户融为一体，满足用户最佳体验。
例如，“雷神”搞的“雷神之夜”，创业团队、游戏玩家和粉丝的Cosplay，就非常明显地可以看出来是融为一体的，这其实就是我们2005年9月份提出来的“人单合一”，“人”是员工，“单”是用户，我们要和用户融为一体。雷神的迭代和发展，完全不是我搞出来之后、用户再接受，而是我们和用户一起共同研发。用户是听你解释、被动接受你宣传的？创业团队成员是设计师，是营销员吗？都不是，而是融为一体。
2．海尔的宗旨：以人为本
我们企业一以贯之着“以人为本”。在80年代创业的时候，中国企业的管理还非常粗放，没有什么管理，都是在学习日本的全面质量管理。但是，我们当时也在做管理基础的工作，在管理比较粗放的情况下，就搞了一个自主管理班组。尽管80年代的生产条件非常差，但我们觉得，无论如何也应该发挥员工的主动性。当时我们的班组是冰箱门封条的班组，质量要求非常高，但当时的焊接是人工来做的，所以人工的操作技术和责任心起着非常大的作用。实施自主管理班组前，这个班组里面是各人管各人的，谁也不管谁，之后变成了大家要共同对质量负责，技术好的工人就主动帮助技术差的工人，共同把质量做好。另外，门封条焊接设备要加热，可能要20分到30分钟，每天上班换上衣服后，谁都很享受这半个小时，反正加热，没有事儿干。后来他们觉得要提高效率，就自己排班，让每个人轮流提前过来加热机器，大家来了之后直接干。
但是，这个班组的活动没有很好地推广开，为什么？两个原因。第一，信息化，当时信息取数没有现在的信息化水平，不像现在一扫描什么都有了，完全是靠人工统计，带来了差错、遗漏等问题，还有人造假，当时的信息化水平阻碍了推广。第二，薪酬，人家干得好，你在薪酬上要多给他一些钱，发工资怎么发？不管青岛什么工厂，都在青岛市劳动局每个月给你规定工资限额内，这个月应该发多少钱总数框定好，回旋的余地非常非常小。
尽管没有推广开，但是我们一直在探索，包括我们后来搞的自主经营体、利共体等，都是当时这种文化和思维的贯彻。今天这两个问题都不存在了，每天的数据都可以非常清楚地显现出来，也没有人来审核你的工资限额，所以现在应该把当时的这种思维和文化迅速落地。
3．创客的主旨：自主创业
成为创客之后，你能够做什么呢？你的目标不能够偏移，所谓的创客就是自主创业者。自主创业主要是两点。第一，从集团的角度，把管控组织变成投资平台之后，三权——决策权、分配权、用人权的彻底让渡。一个企业如果有了这三项权力，就一定是一个独立的企业。在企业管理的过程当中，曾经有一段时间要求企业更多地放权，但始终没法做起来，因为这三项主要的权力都在总部手里，主要的权力始终没有放开，下边再怎么放权都不行。现在三权彻底让渡，哪怕一个小微也具备了这些权力。
第二点，从员工的角度，要自我突破，“破一微尘出大千经卷”。大千世界里面，茫茫宇宙当中，每个人就是一粒微尘，每个人都微不足道。但是，落到今天的实际来看，每个人又都是独一无二的，都有不可限量的潜力。问题是能不能发掘出来？集团已经把三权下放了，你不再是执行者了，就应该自我突破，只有把自己都想象不到的潜力发挥出来，才能出大千经卷。
比如，王强从传统的销售人员转变为机械师小微主，搞的是机械师游戏本，三个“80后”小伙子（李艳兵、李宁、李欣）从普通的质检员工搞出了“雷神”游戏本，因为发现了市场的需求然后出去做，就做起来了。这在某种意义上说，他们就是实现了自我突破。不自我突破，怎么发挥你的潜力?!再比如，两个车小微，周强从餐厅打工者变为货运代理公司老板，从1辆车到5辆车，刘伟从海尔平台服务者转变为海尔平台创业者，从4辆车到11辆车。原来我们的物流是统一指挥，现在变为每个人都可以自我发展，你可以抢单，而不是等着上级分配，他们等于说真正实现了自我突破，把自己的潜力发挥出来了，现在是一个小公司，今后可能成为一个大公司。
1．质的突破，而非对原结构的修补
引爆是一个质的突破，特别是战略、结构上的突破。引爆的前提是人人创客，如果人人创客没有做到，引爆是不可能的。为什么这样讲？第一，引爆不是新产品的爆发，而是用户流量的爆发。用户的需求是千差万别的，每个人只对着自己的用户，引爆就没有基础。第二，引爆需要的是吸引用户，需要指数科技的开放资源。
例如，洗衣机免清洗小微说得很好，原来准备6月份迭代一次，现在一看不行，能不能每个月甚至每周都迭代？如果这样做，肯定没问题，或者至少说你有了这个基础。那么，做到这一点靠什么？靠指数科技。如果没有指数科技，今天换个颜色，明天换个门，这个没用，关键要看能不能拿指数科技出来满足用户，吸引用户。用户流量和指数科技是相辅相成的，希望用户流量更大，前提必须要有很多科技在手里；有用户上来交互，就会有更多的科技资源进来。有指数科技，用户流量大；用户流量更大，就会有更好更多的指数科技进来。否则，会恶性循环。指数科技的资源并不是由我们自己搞出来，要整合全球资源都来为我服务。但是，要想全球资源都愿意来，问题是你有多少的用户流量？
引爆的前提是人人创客，人人创客的前提是两个平台：投资驱动平台和用户付薪平台。今天是创客，明天不一定是，需要持续的驱动力。第一个驱动力就是投资驱动，也就是所有的创客创造出的价值谁来认可？有没有风投？有风投就是资本的市场化，风投进来后一定要求人的市场化——人根本不行，就必须要换人，人才市场化就意味着薪酬市场化。这跟过去雇佣职业经理人不是一个概念：职业经理人往往是来以后谈条件，一年给多少钱、什么待遇等等；现在不是，而是完全的市场化——能够为市场创造多大的价值，你就可以得到多少，假如上市你还拥有一定的股份。集团三权都让渡了，还有什么呢？资本投资者。这个投资者和市场的投资者结合在一起来驱动你创造价值。
用户付薪的平台使创客必须永远和用户连接在一起，因为你的薪酬是用户给你的，如果你能创造价值，用户就给你薪酬，创造不了就没有薪酬。这也说明，创客是动态的，今天创造用户，用户付薪给你；明天没有人给你付薪，可能这个创客就要换了。
所以，在引爆引领的前提下，要把整个战略、组织彻底地改变，每个人员都要成为创客，每个创客都受这两个平台驱动。
2．导向：从顾客销量到用户流量
我们原来的考核很简单，就是销量是多少，利润是多少，增长率是多少，根据这些数字来拿工资；现在不行，现在要根据用户的流量来考核。
麻省理工学院斯隆管理学院教授约翰•利特尔（John Little）教授提出了一个很有名的“利特尔法则”。所有的小公司都应该知道的大定律是什么？用户流量、用户黏性、用户规模成长是企业成功的三个前提条件、先决条件。利特尔定律讲了怎么样吸引更多的用户并黏住他，跟你共同成长、共同来开发或者更好地来创造新的用户体验。我们把这三者按海尔内部的语言，归纳为“多久深”。
“多”：用户规模增长的速度多快，一个行业里多少用户被你吸引过来了；
“久”：用户黏性有多久，用户待一分钟还是一个小时？
“深”：用户规模成长体现的深，是指用户待的时间长了以后，能不能和你共同创造用户最佳体验，能不能参与到你的前端设计，能不能创造更好、更快的迭代？
我们一直在做并有一点小小的成效的，有两个例子。一是雷神，粉丝数和销量比较起来，粉丝数比较高，销量比较低。2013年12月，它的粉丝量只有3万，到2014年6月，半年的时间，粉丝量49万；3万的时候，销售游戏本500台，网上销售了4天；当它有49万粉丝的时候，同样是500台游戏本，在网上1秒钟抢光。四天和一秒，四天对应的是3万粉丝，一秒对应的是49万粉丝。免清洗的洗衣机从2014年7月份时，交互用户的定义还有一些问题。按照他自己的定义，在7月份的时候就40万，到年底，它就到了100万。40万的时候，当月销售了免清洗的洗衣机是2500台，但是到了年底100万交互用户的时候，一个月销售了15万台。所以，交互用户数和销量是相对应的，能不能有更多的交互用户，粉丝量和销量是不是融为一体（不能6个月才迭代，而是每个月甚至每周都迭代），用户规模的成长不仅仅是待多长时间、买你的货，这些是非常重要的。
当然，现在只是说有一点引爆的意思，能不能持续引爆、引领呢？梅特卡夫定律指出，网络价值与网络规模的平方成正比，用户的规模主要就是由节点和用户组成的，用户数多了之后，要进入拐点或者引爆点，重要的是能不能让用户自交互。随着网络中接入用户数量的增加，用户间连接的数量可能出现指数级增长，用户越来越多，最后爆发更多是因为用户间相互之间的交互。所以，如果用户之间还不能够自交互，就还需要努力；如果可以，那么每次创造的价值就会远远大于前一次的价值。总之，我们离真正的引爆引领还有很大的距离。
美国人彼得•蒂尔（Peter Thiel）在他的《从0到1》（Zero to One）中写道：“做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到N的改变，但是每次我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。”
我们最后一定要引领。引领是什么呢？就是从0到1。现在有没有呢？没有；我们有没有持续引爆呢？也没有；有没有引爆？少。2015年，我们聚焦的目标是引爆引领，三季度必须要有引领，虽然不可能做到全部，但是每一个平台至少有一个能做到引领。这个必须倒逼过来：什么时候持续引领、持续引爆呢？这个要很快解决。怎么解决呢？怎么样从没有引爆变成引爆？三季度能做到这一点，不要慌也不要乱，一定要落实到两张表上——“两维点阵表”和“人单酬平衡表”。
一开始，有些平台是非常不开放的，引进几个人也要听他指挥，那和原来有什么区别？然后逐渐逐渐地释放开放的目标，最后变成一个开放的平台，只有综合的资源多了，持续引爆才有可能，到了引领可能全球资源都在这里了。有些平台主还要想一下，2014年没有什么大的突破，重要的是你的封闭空间没有去掉，这个人很熟悉、认识，这个人比较好指挥，比较听我的话、好驾驭，就引进来，否则就不引进来。其实不用你驾驭，因为市场由用户来驾驭。一定要引领，那现在就要想我有没有去封闭空间化，引进一个人才，结果引进来之后要听你指挥，这个不行。“人单酬平衡表”本质是去中心化。所以，你可以想，我现在做的有问题，主要是这“两化”——有没有封闭空间化，有没有去中心化？单酬平衡使人不断优化。平衡是指打破原有平衡追求新的平衡的过程，是螺旋上升的过程。如果一个人干不了高单，可以找更高的人；有更高的酬，就应该有更高的单；拿到更高的单，也应该有更高的酬。
海明威说：“优于别人，并不高贵，真正的高贵是优于自己的过去。”每个人都不可能在真正意义上优于所有人，没有人说我是世界第一，你可以说吗？封闭起来看，你可能是世界第一，其实世界高手多的是；时间节点来看，可能你今天是暂时第一，但不一定是明天的第一，没有人是永远的第一。所以，一定要去封闭空间化。现在有的人很可笑，把定的空间缩减，于是在这个空间里头我可能就是第一。这个没有任何意义。
“悔恨自己的错误,而且力求不再重蹈覆辙,这才是真正的悔悟。”过去的一切重新来过，要完全颠覆，才能做起来。要和自己的过去决裂。为什么？因为我们很多人，对过去的那一套并不认为是错误的，因为我过去这么干的。但现在是互联网时代，你一定要颠覆，但是很难颠覆，所以2014年我们成效是不大的，很多人还固守自己的那一套想法，而且会形成两张皮——说的时候，老是说我们一定要搞这个，我们要搞用户资源，但最后落实还是要销售，并没有悔恨自己的错误，没有真正的悔悟。没有真正的悔悟，怎么可能有真正的高贵？希望2015年我们每个人都能够从真正的悔悟走向真正的高贵。
春节要到了，借此机会，祝我们所有海尔员工新春愉快、合家团圆。谢谢。
标签：创客, 张瑞敏
