海尔转型揭秘：如何让利润增速3倍于营收
海尔的创新让人应接不暇：端对端、人单合一、自主经营体、战略损益表、创客平台……千头万绪之中，始终有条主线，那就是张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织，甚至进化为自组织的组织转型实践。
文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后
很难再有一个企业像海尔一样吸引聚光灯，也许是“永远自以为非”的文化DNA让海尔习惯于“自我颠覆”。
每年，海尔总会发布一些极度超前的转型举措，也总会引发各界论战。最新的“企业平台化，员工创客化，用户个性化”更是引发了论战的又一轮高潮。与此同时，2014年，海尔用业绩交上了一份答卷：全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现净利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍！
科层改造的极限
1996年，意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏，毅然启动了事业部制改革；1997年，又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整，即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级，分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。
显然，事业部按其职能处室为“汇报线”，既接受事业本部的行政管理，又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说，虽然事业部获得了一定程度上的授权，但其若干行动都需要受到总部的制约。
这种组织模式的本质是从集权开始走向分权，允许各事业部各自为战，但不允许各自为政，力图调动各个事业部灵活性，但又忌惮失去控制。这种模式支持了海尔当时多元化战略的高歌猛进。但是，也出现了事业部各自为战而导致的混乱。
此外，事业部紧盯现有市场，也不利于集团开发、扶持有潜力的市场。随着海尔的不断扩张，大企业病也随之袭来，这几乎是企业做大之后必然走入的轮回。事业部制看似一个有序的分权体系，却存在“一放就乱，一收就死”的固有问题。张瑞敏认识到，科层改造已经走到了极限。
初尝内部市场化
海尔的事业部制改革之后仅仅两年，就火速进入了下一个组织转型阶段。这次前行是一场孤独者的探索，也开始饱受争议。
1998年，海尔的营业收入达到168亿元；次年，海尔开始国际化征程。但张瑞敏却清醒地认识到海尔与优秀跨国公司的差距，他认为，如果依靠常规路径，用时间和资金来填补市场空间，很难实现对于跨国公司的超越并成为全球品牌。
当时，企业内部相当于形成了一道封闭的墙，把市场的压力隔绝在外面。张瑞敏从亚当·斯密处得到了灵感，想要运用市场这只“无形的手”解决科层内的问题，随即在高级经理人培训会上提出了“模拟市场”这一概念，尝试推倒企业的“墙”。
如何破局？企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗？如何解决资产专用性的问题？此时的海尔，又提出了创新——市场链。“市场链”的概念受到战略管理之父迈克尔·波特“价值链”的启发。
不同之处在于，价值链是指产业上下游企业之间的价值创造和流转关系，而市场链则是把市场机制引入了科层组织，力图把每个SBU（Strategy Business Unit，战略业务单元）之间甚至每个人之间，用市场关系进行串联。
为了实施市场链，海尔开启了全面和系统的流程再造。张瑞敏说：“什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。”海尔希望通过流程再造，将职能变为流程，厘清一条内部市场交易的应有路径，使得任何人都知道自己的用户（下游）是谁，自己是谁（上游）的用户。
其实，张瑞敏一直希望调动员工的积极性，海尔早期就曾经探索“自主班组管理”，但仅仅局限在一线操作层面，而且，当时还没有想到要用市场机制来激活员工。SBU模式一方面将自主管理提升到事业部层面，另一方面明确提到了要使用市场的力量。
当然，这一阶段中，海尔依然开始尝试推动“人人成为经营者”，而具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系，而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式，让员工进入经营者的角色，不仅关注绩效的纸面结果，更关注其为企业带来的价值。
两种角色有本质的不同：如果是当老板，一定会计算每种资源能够带来多少收益，维护品牌形象，并防止应收和库存；但如果是当员工，肯定是只关心提成，至于疯狂要货、降价销售、破坏品牌形象、留下一大堆应收和库存则变成了老板的烫手山芋。所以，必须把作为经营者关注的损失放到绩效考核中。
这种经营者角色的下沉，正如张瑞敏认为的，“有点像一个人就是一个公司了”。但问题在于，海尔依然没有解决科层组织内做市场化的“最大掣肘”——如何定价？或者说，如何确定每个员工应该达到的目标？如果是上级来定，岂不是依然回到了科层组织的老套路？
流程再造的痛点
2006~2012年是海尔的全球化战略阶段。“逆水行舟，不进则退”的环境，让张瑞敏悟到了内部市场化的真谛—人单合一。
全球化战略不同于国际化战略，前者是以海尔的本地资源去打造国际品牌，后者是将全球的资源进行整合，创造本土化主流品牌。2005年，海尔的营业收入达到1034亿元，已经是十足的巨头。
但张瑞敏却深深地忧虑。他认为，全球化的进程中就像跳高，从1米开始，上升很容易，但到了1.9米，看似离顶尖水平的2米距离不大，实际上却是很大的水平差异。
如何能够突围而出？张瑞敏再次把“宝”押到了“人”身上。他说：“我们现在到全球创牌，是以一攻十。最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源。”
2007年4月26日，海尔提出“用1000天实现流程系统创新（processand system innovation，PSI），完成2000~25000个流程的构建”，被称为“海尔1000天流程再造”。其实，海尔流程再造并不是单单动流程，而是基于信息系统的流程再造，更会涉及组织结构的调整，称之为组织模式调整更合适。多次调整后，海尔的组织结构变成了著名的“倒三角”（如图）。
组织结构的“倒三角”
最上边的一级经营体主要包括研发、制造、营销三类，提倡以员工为单位，直接面对用户进行决策；中间的二级经营体又叫平台经营体，也被称为FU平台（Functional Unit，功能单位），主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等，是由大幅精简后的职能部门转变而来，由下指令变成提供资源。
最下面的三级经营体又叫战略经营体，是原来的高层管理者，同样是由下指令变成了提供资源。这样一来，就彻底颠覆了原来的“正三角组织”，组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起，原来的管理者则必须要提供资源进行匹配。
“倒三角”虽然将经营体分为三个层次，但三个层次之间的关系并不是行政管辖，而是一种以用户为中心的服务关系，形成的是一种极度扁平化的组织。这让中间管理层的职位大量减少，很多以前的管理者不得不交出手中的权力，甚至连自己的职位也没有了，更有一些管理者不得不离开自己的宝座，被迫到一线去组建经营体。
如果说上一个阶段，SBU是市场的主体，这个阶段，市场的主体则变成了“自主经营体”。可以发现，海尔的OEC管理并未随着组织模式的演进而被抛弃，而是进入了一个空间，继续发挥强大作用。值得一提的是，自主经营体内部也有竞争，“体长”必须通过竞聘上岗，而评价主体是由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成。
而“体长”在上岗之后，又可以选择进入经营体的成员。与此同时，当“体长”不能有效完成任务时，自主经营体的员工有权集体让他“下课”，这就叫“官民互选”。另外，每个自主经营体内部也会设置一些有竞争力的个体作为体长的“后备”，这加速了成员的竞争，刺激了团队的士气，从而形成了独特的“鲶鱼机制”。
2010年被张瑞敏视为海尔组织战略变革的一个分水岭，具体来说，其围绕“人单合一”的组织模式实现了两个突破：
其一，终于确认企业可以引入市场机制。从海尔走向内部市场化开始，就一直有人质疑这违背科斯定理，交易成本过高。直到2010年3月的一次访谈中，张瑞敏才明确指出，“现在发现是可以做到的”。
海尔用三张表建立了自己的一套计量体系，既考虑了现货收益，又考虑增加企业价值带来的期货收益，通过经营表外资产实现表内资产的增值。这种内部市场制，不仅没有减弱市场的力量，反而让市场的力量在企业内部升级了（如图）。
海尔三张表
其二，确认了“流程链条是‘身’，动力机制是‘魂’”。张瑞敏一直执著于“流程再造”，希望通过流程的塑造能够形成规范的上下游连接关系，并快速响应市场。但过去流程再造等活动修补的成分大，所有事情不关联，再造过程中为了信息化而信息化，结果变成不同部分的信息化，没有形成系统。
流程做得再精密也是企业内部资源。最重要的是，流程变了，组织模式没有变，两者根本对接不起来。这就是流程再造的痛点，设计出来的流程装不下天然的人性，所有人都没有动力去执行流程，“因为领导难以直达终端”。
无论信息系统对于流程的支持达到什么程度，人性都是发动机，没有人性这台发动机，领导还是必须要“御驾亲征”。这也正是自20世纪90年代掀起的企业流程再造热潮中，有80%的企业都以失败告终的原因。
“制定战略”不如“去战略”
倒三角的组织结构实现了极度扁平化，但本质上看依然不能实现各类资源（主要是人力资源）最大程度上的随需调用。这个道理在张瑞敏与IBM前总裁郭士纳交流时就曾受到后者的提醒。
郭士纳谈到他曾有意推进这样的改革，但却忌惮于两个问题：其一，倒三角最顶端的人直接面对市场，但如果缺乏后方的支持，链条就会完全失效；其二，最顶端的人变成一个个经营体，就有可能只关注自己的用户，而不去关心市场上的新机会，这就造成了整个企业的损失。
这两个提醒一针见血地说出了“倒三角”的问题，表面上的扁平化，但仍然是有身份、有角色的设定，一级、二级、三级经营体本身就是一个身份。为何不能完全打破？
节点代替职位
其实，这样的想法和凯文·凯利在《失控》中谈到组织进化模式不谋而合。也许，过度正式的组织模式就是企业进化的羁绊。2012年，海尔推出了“人单合一2.0版本”，强调“自驱动”，换句话说，海尔要求员工不是“为了企业而做事”，一定是“为了自己而做事”。如此一来，自主经营体的角色一变，“倒三角”就转变为“节点闭环的网状组织”（如图）。
海尔文化-海尔网格组织示意图
“节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点存在的基础是“契约”或者“单”，即目标。在海尔，节点既可以是一个自主经营体，也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的用户，把用户的需求转化为自己的“单”，然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬，即人单酬。
节点自身是没有角色界定的、平等的，网络对外是高度开放的，网络对内是高度动态的。所有的节点围绕市场，并且让所有资源随需调用，甚至还纳入了外部资源，也即典型的“云组织”。
通过使用节点来代替职位，一旦发现了用户需求，自主经营体就能够迅速回应，并以节点的身份发动其他节点（合作方、分供方）共同组成一个网络化组织——利益共同体（利共体）。
“小微”当道
当组织内的资源呈现网络化结构，组织真正就变成了一个“平台”：一边是开放的用户交互，另一边是开放的资源涌入。用户方面，是打造“虚实交互平台”，通过海尔社区、微信平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验，听取吐槽。
卡萨帝品牌、天樽空调等产品，都是与用户交互出来的，而生产之前的交互，是这一时期的海尔最强调的。因为，你不能像工业经济时代一样去猜用户的诉求，而应该听用户的声音。资源方面，打造“开放式创新平台”，HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）就是海尔联合全球创新资源的一个平台，其建立了一流的资源超市，可以对接全球专家和解决方案的资源，目前已经实现了与200多万专家资源信息的无缝对接。
海尔究竟想变成什么样的组织呢？用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。他大胆提出，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。此时，“小微”已经替代了利益共同体和自主经营体的概念，不同之处在于：前者是实实在在的企业，而后两者则更像是一个模拟公司。
这种纯市场关系的转化并不是一蹴而就的。对于从无到有的创业小微，海尔基本放开任其发展。例如“车小微”，隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后，还吸引了数万社会车辆的加盟。它们通过互联网自主进入、自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。
可以想象的是，一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业，会引起多大的争议。有人误读海尔，认为其“管理大于战略”，这恰恰是个误区：
其一，海尔所有在组织模式上的打造，都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台，实际上都是一种“去管理”；其二，这个时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，实际上是一种“去战略”。