海尔谭丽霞：要理解海尔现在在做什么，必懂这“三个三”
海尔的创业平台不仅要能冒“小微”，还要能使小微自己发展并且长成参天大树。那么，平台靠什么来驱动小微？主要是“三个三”。
赋予小微“三权”
首先，人事权。原来，权力更多在领导那，谁来干、干什么位置，领导说了算；现在，小微自己说了算。我们这里有一个“竞单上岗”机制，开始谁来做，要通过竞争抢进来，抢进去以后还有一个“官兵互选”，不管是小微主，还是小微成员，这个过程都由小团队说了算并动态优化。
如何驱动动态优化？自主分配权。因为“用户付薪”，假如某个人不合适，原来组织可以养着，现在要养就是个人养着，所以部分成员不行就被替换掉了。被替换掉的既可能是小微成员，也可能创客们觉得小微主不行而把小微主动态优化掉了，而新的小微主又发现某些成员也不行，可能又把这些成员给优化掉了。这种事情经常会发生，可谓常态化。
第三，决策权。小微对自己实现战略目标的过程和事务有决策权。
“三化”
在这个平台上面，小微的资本是市场化的，这会驱动人才市场化。比如说，原来可能是海尔自己投就行，现在要允许外部风投进来，允许创业员工跟投。资本开放、并联起来以后，如果人不行其他资本也不会同意，于是就会驱动人才的优化。人才优化又促进“单”的提升，薪酬也就越来越高，从而实现薪酬市场化——创出更高价值的“单”就可以按照市场化原则拿更高的薪酬，除了现金激励，还可以拿股权、期权。
三张表
有了“三权”、“三化”，但小微不是乱运行。我们有一个基本的平台，小微的创业创新要在这个规范下来做。这就是“三表”。
第一张表：“战略损益表”。这张表有四个象限：从战略维度出发、到开放组织、到内部运行流程最后到单酬的闭环，是不断演进的。
战略损益表和传统的损益表最大的区别是：传统的损益表只有数据，战略损益表先有战略、用户；传统的损益表是事后看数，战略损益表是事先来看数背后的人、人背后的机制、人背后的平台和体系的问题。假如单没有完成，没有拿到更高的酬，就可以看背后的机制问题，看人的问题，还可以看战略问题，看流程问题。
第二张表：“两维点阵表”。它支持用户付薪，不是企业付薪。以前我们也是组织付薪、企业付薪，还请了IBM帮我们做“宽带岗级薪酬”，每个人按照岗位岗级、做到什么程度拿钱。这种付薪模式完全是跟市场、跟用户脱节的模式，薪酬跟为用户创造多大的价值没有关系。
现在，我们的付薪模式就是通过两维点阵来体现：横轴主要体现它的市场成果，可以通过财务成果或市场价值来衡量，比如用市值的大小来反映在市场上的竞争力；纵轴主要是体现在引领，体现我们的战略，以用户资源来衡量。传统上，我们只是卖产品，把这一个产品卖给消费者就算完了。现在，我们要做的是什么？要可持续的发展。在互联网时代，仅把产品卖出去不行，最主要的是要拥有用户资源。因此，我们要问小微：是不是拥有用户资源？拥有了用户资源，有没有交互？有没有产生指数科技的迭代和用户体验的迭代？迭代了，市场有没有引爆？引爆了，在这个行业里头是不是产生了一定的引领？产生了引领，更多的用户资源进来以后，有没有持续产生新的指数科技迭代？这体现了我们在网络价值、用户流量方面的一种自演进。
第三张表：“单酬平衡表”。即时显示每一个创客每天的单的状况，以及对应这个单他的酬的状况。比如，现在我们每天在市场上跑的车大概有九万辆，每一辆车有两个人员。这张表就显示：他有多少辆车？每天送多少货？安装多少定单？每一单可以拿多少钱？每个人每天都可以通过手机在这个系统实时看到。再比如，大家认为最最后台做会计的那些人员坐在房间里面不需要出去，但在海尔，财务人员每个人办公桌上都有一个大屏幕，可以随时看到每个人抢了多少单、每个单多少钱、完成了多少、可以拿到多少钱。单酬平衡表也是定制式的，基于你从事的不同工作，在面向用户创造价值时承担不同维度的单，格式稍微有一点不同，但其本质都一样，都显示每天创造的用户价值以及对应此价值获得的酬的状况。
节选自海尔集团高级副总裁、首席财务官谭丽霞女士在接待四川省宜宾市、五粮液集团领导一行来访、交流的演讲。