海尔集团的“小微化”、“创客化”变革之道
导读
在商业4.0时代，伴随全球信息技术的发展，消费者自我意识开始觉醒，生活在“去中心化”的互联网世界里，每个觉醒的自我意识都在追寻着专属于自己的生活方式。体现在需求方面，企业需要的是为每一位顾客建立专属于他们的动态时间序列行为模型，进而生产销售满足其个性化需求的产品。显然，这已经远远不是传统商业模式所能满足。而海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏启动的“小微化”、“创客化”变革，已经走在了传统企业互联网转型的前列，日前《商学院》记者对话张瑞敏，分享了其真实的转型体验。
海尔非常及时并且非常敏锐地感知到了时代正在发生的变化，在企业经营的颠峰时刻开启了将近十年的转型探索之路，成为国内制造产业最早引入用户参与和用户定制的企业。
而海尔之于时代的价值还远远不只于此，它不是创造了一个案例，而是通过组织形态的改造打造了一个可以不断创造用户价值的创客生态圈，海尔也由一个制造产品的企业转变成为了一个制造创客的企业。
日前，《商学院》记者专访了海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，他分享了关于“创客”的理论探索，实践试错，内部运转的机理，包括其对组织所带来的改变以及挑战。
趋势判断：我们希望成为旧模式的破坏者
♥《商学院》：在移动互联网对商业模式加速改造的今天，很多企业对未来感到困惑或茫然，但海尔对互联网模式的探索早在九年多以前已经开始。能介绍一下海尔最早的探索经历吗？当时海尔感受到的来自互联网的挑战是什么？
♥ 张瑞敏：我们对互联网模式的探索始于2005年9月份，开始提出“人单合一”的双赢模式。“人”就是员工，“单”就是用户需求，所谓“人单合一”双赢，就是把员工和他的用户需求联系在一起。这其实非常困难，因为一个企业找到自己的用户并不容易，更何况每个人都要找到自己的用户，这其实更加困难，但当时最困难的还不在于这些，最困难在于内部员工对这个模式并不理解，或者说很难理解。
为什么呢？很多人说我们现在发展得已经很不错了，很多企业还跑到我们这里学习，我们凭什么要改变，改变对我们自己有什么好处，当然也有人感到对我们自己可能有威胁，也就是感到互联网的挑战已经来了。
这个挑战就是信息的“零距离”。而信息零距离带来的直接结果就是用户个性化，于企业这就是要从大规模制造变成大规模定制。
大规模定制的前提就是要让每一个员工都对准他的用户，否则无法进行定制。所以“人单合一”模式的改革就是根据互联网时代的挑战，企业必须要这么做。
♥《商学院》：从“大规模制造”到“大规模定制”，与海尔当时的执行力文化是否匹配？转型遇到了哪些问题？
♥ 张瑞敏：主要是我们内部的员工很难接受，因为我们过去的文化是执行力文化。 1984年我们创业的时候，海尔还是只有几百人的一个街道小工厂，是一家集体所有制的企业，这家小工厂之所以能发展起来并最终脱颖而出，主要得益于我们当时提炼的一个“日清”的模式——“日事日毕，日清日高”，即“今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比明天有所提高”。
举例来说，我们提出了一个提高1%的原则，每天都比昨天提高1%，70年你就可以翻一番。所以关键是能不能持续不断地去做，能不能做到位。
也正是因为“日清”模式，让海尔在那个“管理粗放”的时代中脱颖而出，创出了名牌，又多元化扩展，国际化管理都比较顺利。直到今天，许多到海尔学习的企业，听了我们现在的转型，说这个我们不感兴趣，你们把那个日清模式教给我们就行了。这也说明，直到今天，很多企业要真正执行到位还是非常困难。
但是，到了互联网时代，整齐划一，完全指令性的“执行到位”肯定是不行的。所以2005年我们提出要转型，不仅仅是观念上的转变，思维模式上的改变，更重要的是管理方式、组织架构全部都要变化，这样的变化对一个组织来说很难接受，这也是为什么我们转型进行了这么长时间的原因。
坦率来说，我们一开始有纠结、有徘徊，有的时候我们可能走两步退一步，甚至可能退两步，就是一个试错的过程。能坚持下来基于这样一个理念，“没有成功的企业只有时代的企业”。我们无法改变时代，唯一要改变的就是自己。
♥《商学院》：支撑海尔一直坚持走在“转型”路径上的理念是什么？
♥ 张瑞敏：海尔确立了一个四个字的重要理念，即“自以为非”而不是自以为是，“是”是什么？是时代，是用户，只有跟着用户跟着时代在变，你不能改变用户改变时代。这不可能。
创新者基因里有一句话说得好，站在同一个方向极目眺望也不可能看到新的方向。为什么企业一定要朝同一个方向极目眺望？因为自以为是，觉得这条路走下去就行了，事实上不行，要走另外一条路，所以作者说创新分两类，一个是延续性创新，一个是破坏性创新，延续性创新只不过延续过去的路走，破坏性创新则是找到新的道路。我觉得破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么是被破坏者。我们希望成为旧模式的破坏者。
转型目标：从制造产品到制造创客
♥《商学院》：围绕以用户需求为核心，海尔对自身的组织进行了颠覆，打造了两个著名的平台，海尔生态圈也由此诞生，能否介绍一下海尔平台和海尔生态圈是一种怎样的组织形态？这一组织形态又是如何适应互联网时代所带来的需求变化的？
♥ 张瑞敏：海尔两个平台的创建，一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台，就是企业从原来一个管控的组织变成一个投资公司。下面不再有那些部门和事业部，而是通通变成创业团队，公司对他们只是股东和创业者的关系，而不是一个上下级的关系。
再来看用户付薪平台。过去的组织架构是一个正三角的科层制架构，这是马克斯•韦伯提出来的官僚制，在官僚制下，整个组织最大的特点是整齐划一，指令一直到底，贯彻到位。每个员工总是处在不同岗位、不同职位、级别上，因此他关心的是他的岗位和级别，并不关心用户需求，因为这与他的薪酬有关。
最后企业要变成什么呢？这其实就是我们转型的目标，即从原来制造产品的加速器变成孵化创客加速器，也就是说我原来就是为了规模，产品做得越多，做得越快，做得越有竞争力越好，现在我要变成孵化创客。简单地说，就是我这个企业要从原来制造产品的，现在要变成制造创客的。
熊彼特有一句话说的非常好，他说创新是生产要素的重新组合，由此延伸开来，创新不是你认为的，仅仅是一个新产品的开发，它更重要的是通过创客对生产要素的重新组合来适应用户需求，适应市场需求。
♥《商学院》：能否详细介绍一下这两个平台是如何运转的，它们的目标是什么？
♥ 张瑞敏：以投资驱动平台为例，它的目标是把组织从原来的管控型变成一个生生不息的创业生态圈。
具体来说，投资驱动平台改变了企业的组织结构，就是企业由原来的层级架构，有上级，有下级，甚至有上上级，下下级，现在变成一个并联的平台，这个平台上只有没有层级的三种人：平台主、小微主、创客。三类人相互之间也不是上下级关系，都围着用户转。
基层创客是原来的员工，你听从上级指挥，现在要为用户创造价值必须要变成创业者、变成创客，这些创客相互之间组成小微，小微创业企业共同创造用户的市场。但是这个小微主不是企业任命，而是大家共同选举的。
这些小微加上社会的资源合在一起，就变成一个生态圈，共同去创造不同市场。由此你会看到很多的并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户，可以去分别满足市场的不同需求。
这也就是数字经济之父唐•泰普斯科特所说的话，一个企业要改变成创业团队的话，很重要的一个条件就是你到底能不能开放。他说你能不能把世界变成你的研发部。我们把它延伸了一下，我们说世界就是你的人力资源部，你不再是我企业内部的人，全世界的人都可以归我用。
这也意味着，企业改变自身架构的同时，其实也改变了企业的文化，通过适应互联网时代对于资源开放的需求，进而取得了相应的成果。所以我们说互联网文化的本质是要么协作要么消失，这是对传统企业一个很大的挑战。过去企业一定是上下游之间博弈，博弈的原因是因为每个人都想让自己的利益最大化。但在互联网时代，大家一起共同创造需求，包括用户也在其中。唯有如此才可以形成各方利益的最大化。
路径探索：清晰界定面临的挑战
♥《商学院》：从制造产品到制造创客，从“执行力文化”转成“创业文化”，企业面临的挑战是什么？
♥ 张瑞敏：从制造产品到制造创客，反映到企业文化上的转变，就是要将“执行力文化”转成“创业文化”。这两个的要求标准是不一样的。“执行力文化”就是要求你一定是执行指令不走样，今天要求你做好必须今天完成，哪怕下了班干到晚上十一点也要完成，被树为公司标兵的，一定是坚定不移执行公司指令的。但现在的“创业文化”，要以拿出你的创业成果作为你另行发展的本钱，如果你没有创业的成果就不应该在这里存在，如果创业成果大，可以分享的就大，如果创业成果小，可能要分享的就少。
2014年获得诺贝尔经济学奖的法国人让 •梯若尔提出，公司一定要解决内部人风险问题，在他的公司经营理论里面讲到解决内部人风险问题，主要两种方法，一种是给经理人的绩效一定要有激励，另一种则一定要有股东对他们进行控制，这两者加起来就是西方社会所谓的委托代理激励机制，就是股东给代理人、经理人期权，经理人要给股东利润，就这么一个交换的关系。这在企业里面来讲是很重要的，但它还仅仅局限于只对着少数人，主要的管理者。
我们现在要让每个人成为创业者，而且每个人要做好自己的这一块的市场。我们不是要控制风险，而是使企业充满活力，这个可以做到像德鲁克所说的，21世纪企业应该做到让每个人成为自己的CEO。由此，我们在文化上面临的挑战就是要改变观念，由过去只要听领导就行了变成要听用户的。用户就是我的领导。这种改变之后，企业能不能适应互联网时代的变化，就面临三项挑战：第一信息零距离，第二是去中心化，在网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者，用户也是一样，只要符合我的需求我就可以要你。第三是分布式，刚才已经说到所有的资源都是分布的。
现在我们面临最重要的一个挑战就是去中心化的问题，怎么样满足每个人都是中心。比如北大的胡泳教授提到松耦合、紧耦合的问题，我们怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？比如，抓一把沙子，为了抓住这一把沙子，攥紧拳头可能抓住沙子很少，手掌铺开这里面放的沙子肯定最多。我们把企业铺开，打造成个创业平台，大家都可以在这上面创业，可能我会得到的更多。
应该说，紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能会轰然倒塌。
♥《商学院》：你认为人人创客，实现协同共享经济的理论基础和现实模型分别是怎样的？
♥ 张瑞敏：事实上，我们正在打破过去经济学家们提出的理论。众所周知，2013年去世的诺贝尔经济学家科斯，他活了102岁，曾经提出一个很有名的理论，就是企业内部不能有市场，因为企业里头有非常大的市场摩擦力。为什么有市场摩擦力？因为企业是一个科层制组织。所以企业的搜索成本，要找到什么样的供应商，找到什么样的分供方，什么样的销售者，这个成本非常大，还有协调成本，内部部门之间怎么样协调这非常麻烦。所以他说因为这个有市场摩擦力的存在，企业内部不可能有市场。
但我们现在要在企业内部建立市场，把这个组织解构了，市场摩擦力基本可以消除了。这就像前面所说的各种各样的创业团队都在上面一样。
♥《商学院》：你认为互联网时代，企业组织形态演进的目标是什么？
♥ 张瑞敏：我们的目标是希望小微成为一个自组织。作为自组织，必须有两个条件，第一个条件就是正反馈循环，也就是因果的正相关，简单来说就是由更好的人创造更高的目标，再带来更高的价值，然后制定更高目标。第二，自组织最主要的目标就是可以做到自演进，你不是给它制定亦步亦趋的目标，而是它自己向这个目标演进，最后实现互联网时代所要求的收益边际递增的路径。