海尔的科层改造与组织转型狂想曲
2014年，海尔用业绩交上了一份答卷：全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍，充分说明盈利能力提升，对于用户解读能力提升。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391%，接网速度之快，让人咋舌！
这样的明星企业自然不乏追随的研究者，但每个人心中似乎都有一个哈姆雷特，而海尔的创新又让人应接不暇，端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表（宙斯模型）、创客平台、财务3.0……每一个创新都炫目到足以大说特说。所以，无数的文字却让海尔越来越神秘，海尔致胜的那把金钥匙似乎就在眼前，却寻之不得。
其实，千头万绪之中，始终有条主线。有的成功是现象而不是本质，海尔的成功，在于张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织，甚至进化为自组织的组织转型实践。2009年，IBM掌门人郭士纳告诉张瑞敏，他曾经想在IBM这样做，但最终没有做。2010年，战略大师加里.哈默尔在与张瑞敏的对话中的一句话也许更能代表大家的观望——“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须要说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂！”
那么，海尔是如何奏响这曲“组织转型狂想曲”的呢？
科层改造的极限
海尔的组织转型并非一开始就如此激进。在1984-1998年，海尔分别处于名牌战略（1984-1991）和多元化战略（1992-1998）阶段。
前一个阶段的目标是聚焦冰箱，7年时间只做一个产品，打造一个名牌。这一阶段，海尔通过砸掉76台质量有缺陷的冰箱，“砸”出了海尔人的“零质量缺陷”的观念，并通过“全面质量管理”对这一观念进行固化，真正让海尔电冰箱成为“爆款”。当时，为了实现聚焦，海尔甚至放弃了洗衣机，也正因为这样，内部的组织模式能够用最简单的科层式来应对。20世纪80年代一直到1995年，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
后一个阶段，海尔扬帆多元化，将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等，并在白色家电的市场占有率全国名列前茅之际，开始进入黑色家电领域。这一阶段，海尔用“激活休克鱼”的方式进行并购，向收购对象输入海尔文化，盘活并兼并企业，使企业规模不断扩张。而在海尔的本体，其通过“OEC管理模式”继续升级自我。“O”代表“Overall（全方位）”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday（每个人，每件事，每一天）”，“C”代表“Control and Clear（控制和清理）”。简单说，就是全方位地对每一个人每一天所做的每件事进行控制和清理。用海尔的语言来说，就是“日清日毕，日清日高”。这是一个强力的执行系统，此时的海尔已经意识到，在多元化带来不确定性的年代，确保超强的执行力，绝对是致胜的法门。某种程度上，海尔通过“激活休克鱼”做大了盘子，增加了难度，通过“OEC管理模式”深耕内功，提升操盘能力。
但是，组织模式的制约不是通过管理手段能够完全解决的。某种程度上说，组织模式是“治理（Governance）”而非“管理（Management）”范畴的事情。治理是组织内对于权利的配置；而管理是在组织现有的权利配置下，如何进行计划、组织、领导、控制。所以，而“治理”是“管理”的基础。1996年，意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏，毅然启动了事业部制改革，即设立了多个事业部，各有各的产品和市场，实行独立核算。这样就将原有的一艘大船变成了一支舰队。1997年，海尔又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整，即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级，分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。具体来说，当时的海尔，有六个产品本部和对应的产品事业部，每个事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时，集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，与事业部下属的职能处室是行政上下级关系。显然，事业部按其职能处室为“汇报线”，既接受事业本部的行政管理，又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说，虽然事业部获得了一定程度上的授权，但其若干行动都需要受到总部的制约。
这种组织模式的特点是集中决策、分散经营，本质是从集权开始走向分权，是大企业发展到一定阶段的应有之义。张瑞敏允许各事业部各自为战，但不允许各自为政，力图调动各个事业部灵活性，但又忌惮失去控制。应该说，这支持了海尔当时的多元化战略，没有让海尔被并购拖慢发展速度，反而是高歌猛进。但是，这样的组织模式也出现了事业部各自为战而导致的混乱。举例来说，一家商场的家电部进购了海尔冰箱、空调、洗衣机、彩电等十多种产品，他们需要与海尔的十多个营销人员打交道，账号有十多个。事业部庞大的处室设置虽然使其获得了灵活性，但各自的销售活动、产品宣传等缺乏统筹，造成了资源投入的浪费。更让人忧虑的是，虽然以事业部作为独立核算单元，使其具有了面对市场的灵活性，但事业部内部依然是小科层，而且还从属于集团的大科层，这使得除了接触市场的部门外，其他部门和员工层面并没有被市场的力量激活。
这个阶段，虽然销售额明显上升，但集团整体投资回报率却开始下降。此外，事业部紧盯现有市场，也不利于集团开发、扶持有潜力的市场。显然，随着海尔的不断扩张，大企业病也随之袭来，这几乎是企业做大之后必然走入的轮回。而事业部制看似一个有序的分权体系，却存在“一放就乱，一收就死”的固有问题。张瑞敏认识到，科层改造已经走到了极限。
初尝内部市场化
海尔在多元化战略阶段的末期启动了事业部制改革，谁也没有想到，仅仅两年之后，他们就火速进入了下一个组织转型阶段，更让人没有想到的是，这次前行是一场孤独者的探索，也让他们开始饱受争议。
1999-2005年是海尔的国际化战略阶段。这一阶段，不仅是原有事业部制存在的问题导致了海尔需要寻觅捷径；国际化竞争的压力也倒逼海尔必须另辟蹊径。1998年，海尔的营业收入达到168亿元，海尔也成长为国内著名品牌。但张瑞敏却清醒地认识到海尔与优秀跨国公司的差距，他认为，如果依靠常规路径，用时间和资金来填补市场空间，很难实现对于跨国公司的超越并成为全球品牌。
关键还是人！企业相当于形成了一道封闭的墙，把市场的压力隔绝在外面，员工在自己的岗位上按部就班，自得其乐，如此一来，怎能创造出价值？如果让他们直接感知市场的温度，让他们的利益都与市场挂钩，不就可以激活企业的活力？不就可以实现弯道超车？饱读中外经管名著的张瑞敏似乎从亚当.斯密处得到了灵感，想要运用市场这支“无形的手”解决科层内的问题。9月8日，张瑞敏在高级经理人培训会上提出了“模拟市场”这一概念，开始尝试要推倒企业的“墙”。
事实上，这种理念并不是没有人想过。从科斯定理指出企业的存在是为了降低交易成本开始，交易成本经济学家就对“市场机制进入科层组织”的命题就倾注了大量的精力。最典型的讨论来自诺贝尔经济学奖获得者奥列佛.威廉姆森，他认为，企业里之所以不能引入市场机制的原因在于“资产专用性”，说通俗点，就是有的合作标的（如劳动）对于双方来说都是独特的、专用的，难以在外部获得替代的，无法采用市场议价的方式交易（交易成本过大）。再说得通俗一点，员工给企业做了一个方案，你很难说市场上做这个方案大概是多少钱，因为人家是为你企业在“定制化”地做事，你难以在外部市场找到一个各方面都相似的情境进行类比。这个时候，用平等主体间讨价还价的方式，让市场产生价格就不合理。与其如此，不如回到那种上级领导定价的科层机制。
海尔要在科层组织内部引入市场机制，如何破局呢？企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗？如何解决资产专用性的问题呢？此时的海尔，又提出了他们的创新——市场链。“市场链”的概念受到战略管理之父迈克尔.波特“价值链”的启发。不同之处在于，价值链是指产业中的上下游企业之间的价值创造和流转关系，而市场链则是把市场机制引入了科层组织，力图把每个SBU（Strategy Business Unit，战略业务单元）之间，甚至每个人之间，用市场关系进行串联。
为了实施市场链，海尔开启了全面和系统的流程再造。流程再造是迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮提出的管理方法，强调以客户的需求和满意度为目标，倒推现有业务流程，最大程度实现流程精简，以实现在成本、质量、服务和速度方面的改进。为何要选择流程再造来切入市场链的打造？张瑞敏的理解异常老辣：“什么是流程再造？说到底就是以最快速度满足用户的需求！”其实，海尔是希望通过流程再造，将职能变为流程，厘清一条内部市场交易的应有路径，使得任何人都知道自己的用户（下游）是谁，自己是谁（上游）的用户。正因为是内部市场交易，谁和谁交易并不具有完全的自主性，这就必须要由组织进行顶层设计，避免无效的交易。
按照张瑞敏的设计，流程再造必然涉及到组织结构调整：第一步，把事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，在全集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算。第二步，把集团原有的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门，全部从各个事业部分离出来，成立独立经营的服务公司，其主营业务收入来源于为业务部门所提供的“服务报酬”。第三步，把这些专业化的流程体系，通过“市场链”连接起来，设计索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）的连接标准。服务公司必须得到采购者的认可才能索赔，否则要被索偿，如果既不索赔也不索偿，就需要跳闸，说清楚了问题再往下走。此外，集团明文规定：如果对于服务公司不满意，可以向外采购。
这样的思路下，海尔通过两步走来落地市场链：
1998-2003年，是海尔实施市场链机制的第一个阶段。这个阶段以“三化”为原则，即信息化、扁平化、网络化，利用信息化进行组织结构的整体再造，把物流、商流、订单信息流、资金流等整合在一起，目的是使整个组织结构适应市场。信息化带来了扁平化，扁平化是在信息化的基础上让每个人直接面对市场，最终是要使海尔成为网络化的企业。其实，对于海尔这类大企业，要实施流程再造，必须基于信息系统的强力支持。事实上，从2002年开始，海尔就一直开始“咬定条形码”，每个产品必须有“物码”，每个人也必须有“人码”，两个码必须与“订单码”一致。有了流程规范，有了信息系统记录数据，海尔具备了打造市场链的基础，另外，组织结构也开始调整以适应市场链。
2000-2005年，是第二个阶段。这个阶段是以“三主”为主：主体，即把每个人从管理的的客体变成主题，从管理者成为经营者；主线，即把所有的人围绕一条线，从用户需求到满足需求；主旨，即把每个人成为SBU。这一阶段，海尔力图基于前一阶段梳理出的流程链条，重塑市场关系。因为，有了规范的流程，有了信息系统，又调整了组织结构，明确了交易的主体，内部市场关系应该就可以形成了。2000年，海尔正式推出内部市场制。2001年3月，海尔提出整合改革，目标是使人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的SBU。这些都是在塑造市场关系，打造“市场链”。
其实，张瑞敏一直希望调动员工的积极性，海尔早期就曾经探索“自主班组管理”，只不过当时的管理模式仅仅局限在一线操作层面，而且，当时还没有想到要用市场机制来激活员工。SBU模式一方面将自主管理提升到事业部层面，另一方面明确提到了要使用市场的力量。当然，这一阶段中，海尔依然开始尝试推动“人人成为经营者”，而具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系，而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式，让员工进入经营者的角色，不仅关注绩效的纸面结果，更关注其为企业带来的价值。例如，在对于销售人员的绩效考核上，不只是用“收入-成本=利润”的算法，而是“收入-成本-损失=利润”的算法，即降价销售形成的损失、未能完成销售目标形成的损失，也应该从绩效结果中扣除。两种角色有本质的不同：如果是当老板，一定会计算每种资源能够带来多少收益，维护品牌形象，并防止应收和库存；但如果是当员工，肯定是只关心提成，疯狂要货，降价销售，破坏品牌形象，留下一大堆应收和库存。所以，必须把作为经营者关注的损失放到绩效考核中。
此时，这种经营者角色的下沉，正如张瑞敏认为的，的确是“有点像一个人就是一个公司了”。 但问题在于，海尔依然没能打破威廉姆森划定的企业和市场之间的边界，依然没有逃脱科层组织内做市场化的“最大掣肘”——如何定价？或者说，如何确定每个员工应该达到的目标？如果是上级来定？岂不是依然回到了科层组织的老套路？张瑞敏那段时间比较关注卡普兰和诺顿的《平衡计分卡》，他似乎是想从绩效管理上找到内部市场化的出路，但显然，这条路未必能走到底。（更多组织转型分享，推荐关注环球人力资源智库，中国第一HR平台，微信搜索GHR即可关注）
这5年的时间里，海尔频繁进行了42次组织调整，许多管理人员更是每周工作70个小时，以至于，在一次接受媒体采访时，张瑞敏直言组织变革“太累了”。
张瑞敏“龙场悟道”
明武宗正德元年，王阳明被谪贬至龙场，这既安静又困难的环境里，他结合历年来的遭遇，日夜反省。一天半夜里，他忽然有了顿悟，认为心是感应万事万物的根本，由此提出“心即理”的命题。这就是历史上著名的“龙场悟道”。
2006-2012年是海尔的全球化战略阶段，企业精神也改为“创造资源，美誉全球”。“逆水行舟，不进则退”的环境自然不能与安静的龙场相比，此时的海尔也并非处于困境，但张瑞敏却在这一阶段悟到了内部市场化的真谛——人单合一。
全球化战略不同于国际化战略，前者是以中国为基地向全世界辐射，是以海尔的本地资源去打造国际品牌，后者是将全球的资源进行整合，创造本土化主流品牌。2005年，海尔的营业收入达到1034亿元，已经是十足的巨头。但风光之后，却是张瑞敏深深的忧虑。他说“我每天的感觉都是在挑战极限，非常痛苦。别人看着我们很风光，其实我们是骑虎难下。”他认为，全球化的进程中就像跳高，从1米开始，上升很容易，但到了1.9米，看似离顶尖水平的2米距离不大，实际上却是很大的水平差异。
如何能够突围而出呢？张瑞敏再次把“宝”压倒了“人”身上。他说，“我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不过你，最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源”。
2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”的全球化发展战略。用来支持“创造资源，美誉全球”的新企业精神。尽管在海尔探索管理的路上，诸多的名词层出不穷，但张瑞敏却赋予了“人单合一”相当高的地位，他说：“海尔模式，就是人单合一”。为什么对这四个字如此重视？他随后的一段解释可以说明问题：“‘人’就是员工，‘单’表面上是‘订单’，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客的需求，顾客的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起。”
2007年4月26日，海尔提出“用1000天实现流程系统创新（process and system innovation， PSI），完成2000-25000个流程的构建”，被称为“海尔1000天流程再造”。其实，海尔流程再造并不是单单动流程，而是基于信息系统的流程再造，更会涉及到组织结构的调整，称之为组织模式调整更合适。这一次，一向与咨询保持距离的海尔开始借助外脑，引入了惠普、IBM等有实践经验的咨询公司，帮助推进项目。
在多次调整后，海尔的组织结构变成了著名的“倒三角”。最上边的一级经营体主要包括研发、生产、市场三类，提倡以员工为单位，直接面对用户进行决策；中间的二级经营体又叫平台经营体，也被成为FU平台（Functional Unit，功能单位），主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等，是由大幅精简后的职能部门转变而来，由下指令变成提供资源；最下面的三级经营体又叫战略经营体，是原来的高层管理者，同样是由下指令变成了提供资源。这样一来，就彻底颠覆了原来的“正三角组织”，组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起，原来的管理者则必须要提供资源进行匹配。如果说海尔原有的组织转型是“激进”，这次的组织转型就是“颠覆”。“倒三角”虽然将经营体分为三个层次，但三个层次之间的关系并不是行政管辖，而是一种以用户为中心的服务关系，所以，其实“倒三角”形成的是一种极度扁平化的组织。这让中间管理层的职位大量减少，很多以前的管理者不得不交出手中的权力，甚至连自己的职位也没有了，更有一些管理者不得不离开自己的宝座，被迫到一线去组建经营体。
如果说上一个阶段，SBU是市场的主体，这个阶段，市场的主体变成了“自主经营体”。自主经营体相对SBU拥有更大权力，具体来说是“三权”：用人权、分配权和决策权。在此基础上，每个自主经营体都通过战略损益表、日清表、人单酬表来核算业绩，形成了独特的管理会计体系。三张表的关系是，战略损益表是“纲”，反映顾客价值的损益；日清表为“行”，反映战略目标的执行情况；人单酬表示“果”，反映员工的价值分配情况。简单来说，战略损益表把员工为企业创造的战略绩效锁定，而后用日清表来承接为行动，如果完成日清，并关闭了所有的“业绩差”，就能够获得很高的薪酬，甚至可以参与分红。三张表犹如一个漏斗，逐渐过滤出员工应得的公平酬劳。可以发现，海尔的OEC管理并未随着组织模式的演进而被抛弃，而是进入了一个空间，继续发挥强大作用。
值得一提的是，自主经营体内部也有竞争，体长必须通过竞聘上岗，而评价主体是由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成。而体长在上岗之后，又可以选择进入经营体的成员。与此同时，当体长不能有效完成任务时，自主经营体的员工有权集体让体长“下课”，只要三分之二的成员联名。这就叫“官民互选”。另外，每个自主经营体内部也会设置一些有竞争力的个体作为体长的“后备”，这加速了成员的竞争，刺激了团队的士气。这叫“鲶鱼机制”。
2010年被张瑞敏视为海尔的一个分水岭，此前，海尔一直效法日本和美国。以此为标志，经过长时间的探索和实践，开始围绕满足用户需求和调动员工，推出了在全球范围内都富有创新意义的“人单合一”的组织模式。这里面有两个突破：
其一，终于确认企业可以引入市场机制。从海尔走向内部市场化开始，就一直人质疑这违背科斯定理，交易成本过高。张瑞敏隐约觉得互联网会降低交易成本，但却并不敢过于肯定。直到2010年3月的一次访谈中，他才明确指出，“现在发现是可以做到的。”企业内部经营体的损益显然不能完全用货币来衡量，但海尔用三张表建立了自己的一套计量体系，既考虑了现货收益，又考虑增加企业价值带来的期货收益，通过经营表外资产实现表内资产的增值。这种内部市场制，不仅没有减弱市场的力量，反而让市场的力量在企业内部升级了。
其二，确认了“流程链条是身，动力机制是魂”。张瑞敏一直执着于“流程再造”，希望通过流程的塑造能够形成规范的上下游连接关系，并快速响应市场。但过去流程再造等活动修补的成分大，所有事情不关联，再造过程中为了信息化而信息化，结果变成不同部分的信息化，没有形成系统。流程做得再精密也是企业内部资源，如果不考虑客户导向，是不管用的。最重要的是，流程变了，但组织模式没有变，两者根本对接不起来。这就是流程再造的痛点，设计出来的流程装不下天然的人性，所有人都没有动机去执行流程。张瑞敏说得更形象，“因为领导难以直达终端”。无论信息系统对于流程的支持达到什么程度，人性都是发动机，没有人性这台发动机，领导还是必须要“御驾亲征”，但企业一大，领导就难以直达终端，领导到不了的地方，就还是老样子。这也正是自上世纪90年代掀起的企业流程再造热潮中，只有80%的企业都以失败告终的原因。
2012年1月，海尔“宙斯模型（战略损益表）”推出，强调“人人都是自己的CEO”，这不仅升级了内部市场，更喊出了“人单合一”最本质的价值内涵。张瑞敏一直期待能够利用“市场的力量”激活个体，但市场链的改革仅仅落实到SBU的层面，而“人单合一”的转型则让海尔引入的这股“市场的力量”成为了企业的活力之源。自此，张瑞敏终于突破了科斯和威廉姆森等大师划定的企业边界，如果说他是“龙场悟道”，再合适不过！
“节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点存在的基础是“契约”或者“单”，即目标。在海尔，节点既可以是一个自主经营体，也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的用户，把用户的需求转化为自己的“单”，然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬，即人单酬。为什么要使用节点来代替职位呢？节点自身是没有角色界定的，相互之间是平等的，网络对外是高度开放的，网络对内是高度动态的。说简单一点，这张网络使得组织真正的无限扁平化，真正实现了所有的节点围绕市场，并且让所有资源随需调用，甚至还纳入了外部资源，这就是典型的“云组织” 。张瑞敏深知，在互联网时代，用户需求千人千面，只有通过这类平台化的组织模式，才能够调动一切力量，以最佳的资源组合形式——云，迅速满足用户需求。一旦发现了用户需求，自主经营体就能够迅速回应，并以节点的身份发动其他节点（合作方、分供方）共同组成一个网络化组织——利益共同体（利共体）。
2012年12月，海尔发布网络化战略，正式宣布进入互联网时代，全面对接互联网。2013年1月，张瑞敏发表演讲，提出海尔要达到“三无”境界，即“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”，进一步阐释了这张网络要达到什么样的状态。不得不说，此时打破内外部资源的边界是张瑞敏的一个创举。他似乎发现了科斯定理的另一个漏洞，即科斯定理只考虑了交易成本，却没有考虑合作收益。其实，这正是科斯定理受到学界批评的一个软肋，但是，由于工业经济时代，不同资源的合作也只能产出标准化产品，并不能俘获个性化定制的溢价，所以，这些批评的声音一直显得比较弱小。张瑞敏甚至提出了一个形象的比喻，我们不要做海，要做云，海再大也是封闭的，云再小也是开放的！
当组织内的资源呈现网络化结构，极致扁平化得以实现，组织真正就变成了一个“平台”。平台式的海尔开始开放：一边是开放的用户交互，另一边是开放的资源涌入。用户方面，是打造“虚实交互平台”，通过海尔社区、微信平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验，听取吐槽。卡萨帝品牌、天樽空调等产品，都是与用户交互出来的，而生产之前的交互，是这一时期的海尔最强调的。因为，你不能像工业经济时代一样去猜用户的诉求，而应该听用户的声音。资源方面，是打造“开放式创新平台”，HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）就是海尔联合全球创新资源的一个平台，其建立了一流的资源超市，可以对接全球专家和解决方案的资源，目前已经实现了与200多万专家资源信息的无缝对接。海尔引以为豪的“无尾厨电”就是在这一平台上得到的解决。这种转型的意义显而易见，当海尔打开了私有云的用户接口和外部创客接口，用户诉求和创客资源就可以无障碍地涌入海尔的云台，形成对冲，并做大海尔自身作为平台的价值。
海尔究竟想变成什么样的组织呢？用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。他大胆提出，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。此时，小微已经替代了利益共同体和自主经营体的概念，不同之处在于，前者是实实在在的企业，而后两者则更像是一个模拟公司。原来的三级经营体们，则变成了大大小小的平台主。主管青岛海尔的轮值总裁梁海山、主管海尔电器的轮值总裁周云杰、提供财务、人力、法务等服务的高级副总裁、CFO谭丽霞这三大平台主管成为了制度的设计者和平台的操盘者。
这种纯市场关系的转化并不是一蹴而就的，海尔仍然进行了区别对待。对于从无到有的创业小微，海尔基本放开任其发展。一个典型的例子是“车小微”。其隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后，还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入，自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多辆“车小微”，这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。
另一个典型的例子则是雷神游戏本电脑。雷神小微由三个海尔电脑部门的年轻人创立，他们从网友对游戏笔记本三万多条抱怨中得到启发，总结成13个产品的痛点，通过与游戏玩家沟通交流，整合研发、制造、物流等上下游资源，最终推出了雷神笔记本。2014年，雷神实现了2.5亿元销售，做到整个行业的第二名，并且已经获得了风险投资。
而对于海尔原有成熟产业的转型小微，海尔依然十分谨慎，因为转型太慢则“转不动”，太快则容易失控。2013年初，海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007 年，主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今，海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”。
作为一个平台，如何让更多的小微冒出来，活得好，是平台主们应该考虑的。如果一味扶持，小微们被养乖了，自然不会具备在市场竞争中生存的压力；如果一味对接市场，小微们冒着巨大的风险，也不敢轻易投入创业。这个时候，海尔模拟市场交易的传统再次激发出创新：
创业阶段——员工只拿“基本酬”，一般只有基本薪酬四五千元。
第二阶段——当你的项目进入拐点，即产品开始有了客户预约，并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时，在你的“基本酬”以外，还会有超过既定目标部分的利润分享——分享酬（也叫对赌酬）。这个阶段，每个小微都会有对赌迭代的路径图，经历若干次的对赌迭代。在对赌中，海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要是原来的KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。这样做的目的是保证商业模式的价值，确保有价值的商业模式能够得到扶持。其实，这与互联网风险投资甄别项目是一个逻辑。比如小微公司“免清洗”洗衣机的迭代路线图是：7月份3000台，9月份3万台，明年10月份10万台。另一家小微公司“悦享”热水器的迭代路线图是：6月份1万台，9月份10万台。
第三个阶段——则是在你的小微达到“引爆点”，即公司“有一定江湖地位”之后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元占股20%，这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外，还有分红。
第四阶段——小微公司已经形成小的产业生态圈，商业模式相对成熟的时候，除了集团的天使基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。为何这个阶段海尔仅仅跟投？这也是个聪明的做法，他们希望用风投最苛刻的眼光甄选出最优质的项目。从利益上说，有天使期的入股已经能够保证海尔的收益。
这条改造之路也的确艰辛，截至2014年底，海尔集团只有20%左右实现了小微化，共成立了212个小微公司。这些刚刚成立一年甚至更短时间的小微们，只有少数几个从无到有的“创业小微”拿到了风投，其他“转型小微”大都还处于艰难摸索阶段。但无论如何，海尔内部的创业热情已经大大提升了，张瑞敏期待的一群“小海尔”去捕捉、满足用户需求的局面正在出现。
张瑞敏已经为这条平台化模式设计了下一步，未来，海尔将聚焦创建两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台。所谓投资驱动平台，是从管控型组织变成一个投资平台，平台上只有股东和创业者，即平台主和小微公司、小微成员，平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持；所谓用户付薪平台，是指员工们不再直接由企业发工资，而是与用户交互，通过给用户创造价值获取薪酬。这显然是海尔对自己平台化组织的再一次升级，力图增加用户需求和资源的对冲，投资驱动平台是加强资源进入平台的意愿，而用户付薪平台是加强用户交互（使用户进入平台）。试想，如果海尔真能实现了投资驱动和用户付薪，这个平台上所有的小微和创客们，就能够受到最直接的市场压力！
可以想象的是，一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业，会引起多大的争议。一直以来，海尔都是战略引导管理（组织模式），正如张瑞敏欣赏的钱德勒所言，企业的成长取决于两个变量：一个是战略；一个是组织结构。但进入互联网时代，应该是“去管理化”，重在搭建共赢生态（Eco-System）。这个阶段，有人误读海尔，认为他们是“管理大于战略”，走入了歧途。这恰恰是个误区：其一，海尔所有在组织模式上的打造，实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台，实际上是一种“去管理”；其二，这个时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，实际上是一种“去战略”。后者也是当前研究战略、营销的诸多学者纷纷开始探索商业模式的原因。
转型，为何海尔？
很难找到一个企业像海尔一样不断颠覆自己，把变革作为常态。也很难找到一个企业像海尔一样遭受到诸多争议。但他们依然在组织转型的路上高歌猛进，奏响了这首狂想曲。狂想人人都会，但践行却殊为不易。是什么让海尔将狂想落地呢？
第一是舵手张瑞敏。你很难想象一个老人和你聊互联网，聊的还都是最新的前沿趋势，但这就是张瑞敏。据内部人士讲，张瑞敏每周要精读两本经管著作，整本书看完画的密密麻麻，他的阅读欲甚至会让他有时要到还未出版的好书，提前“大快朵颐”。张瑞敏也最喜欢邀请学者到海尔访问，他期待的是思想的碰撞。
表面上看，张瑞敏的这些习惯是“文人特质”，实际上，这是他的空杯心态，他把自己的姿态放得很低，而不会像一些企业家，用过去的成功来让自己飘飘然，他知道“惶者生存”的道理。他永远走在时代的前沿，不是为了赶时髦，而是为了不落伍。回顾起来，他发动的一次又一次的改革，都是为了支持战略目标，都是为了适应这个时代。有人认为他太喜欢谈思想，但光谈思想又怎能在一个极度竞争的行业让企业屹立不倒？他的想法不可谓不大胆，但他的实践却是一步一个脚印。诸多专家认可海尔的实践在世界上没有先例，的确是一次“孤独者的前行”。但张瑞敏左手理论，右手实践，却硬生生地走出了一条新路。
张瑞敏另外一个特点就是“率先垂范”。海尔做OEC管理，张瑞敏也必须日清日毕，张瑞敏的一切日程安排围绕周六会……换句话说，他认为自己不能独立于制度之外，应该是制度的一个部分。正是这种“去皇权”的定位，才让海尔的一切改革都变得顺理成章。一句话，老大都做了，你还不做？
第二是创客文化。什么是创客文化？就是人人以创业者的心态投入工作的企业文化。记得我去年曾经访问海尔，并于副总裁、CFO谭丽霞女士有了一次深入对谈。当我问到：“海尔现在做创客平台，有没有以企业为家，舍不得离家创业的‘居客文化’与之冲突？“话音未落，一向优雅的谭总立即打断我：“海尔从来没有居客文化！海尔内部每一个员工都应该明白，自己的酬劳来源于自己创造的价值。”的确，海尔的文化是一以贯之：上世纪80年代的时候是吃大锅饭，典型的居客文化，但那时候，海尔就已经开始搞了“班组制”了，按照小班组核定劳动成果，多劳多得，少劳少得。在80年代和90年代交替的时候，其他企业也还是大锅饭，海尔就开始推“点数工资制”，根据个人的工作价值来拿钱。到后来的“人单合一”……
海尔有外驱力，那就是用户和市场；海尔也有内驱力，那就是知道“价值需要自己创造”的创客。所以，海尔的文化精髓有两句话：一是“永远自以为非，永远以客户为是”；第二就是“创业创新”。如此一来，每次的变革看似颠覆，也有不少暗流涌动，但最终都能顺利抵达彼岸。
国内外企业参观海尔后，都很奇怪这个企业怎么有一种类似宗教式的强力文化。我想到了最近Netflix谈到的一个观点，用大白话翻译过来就是“别给我拽什么文化，文化就是你的公司用哪些人，赶走哪些人，给谁发钱，给谁扣钱”。的确，文化只是结果，日复一日的实践才是原因吧！
第三是管理基础。外界对于海尔诟病最多的一点就是他们喜欢“发明新词”，比如，利共体、自经体、高单、超利、跳闸、抢入、对赌酬、基本酬、闸口……随便任何一个词都不是管理学界和实践界通用的，都是只有海尔人才能深谙其意的管理语言。为何会有如此多的特有管理语言？并不是海尔人和张瑞敏喜欢特立独行，而是他们频繁地在颠覆自我，而每一次组织转型和管理变革几乎都是独自探路，因此，为了统一大家的认知口径，必然会留下大量的管理语言。
其实，诸多的管理语言也代表了海尔通过若干次转型形成的历史沉淀。海尔能够在最后走上“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的实践之路，都是因为80年代以来一直不断夯实的管理基础。正因为这些管理基础的存在，海尔无论进行何种组织转型，都能够相对清晰地计量员工的贡献，以至于看似不够成熟的组织转型方案，也并没有让企业偏离航向。而在另一些基础不够扎实的企业里，这样的“折腾”早就已经搞得一片乌烟瘴气。
以OEC管理为例，这种看似非常“下蛮力”的管理方式在海尔的管理实践中不断进化，一直是重要的管理工具。许多企业到海尔参观，非常关注海尔的管理台账，甚至希望能够带回表单直接运用。但他们哪里知道，表单只是形式，要让员工认可表单、使用表单、依赖表单，企业必须是经过若干年“苦行僧”一样的修炼。这一过程中，张瑞敏为首的海尔高层功不可没，例如，要推日清，高层就带头日清，要做信息系统，高层旗帜鲜明地不允许搞“体外循环”（绕过信息系统执行流程）……没有这些累积下来的管理基础，海尔怎敢豪言要“做云”？
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