张瑞敏：海尔的“三个转型”
17日上午，山东青岛市委在市级机关会议中心举行理论学习报告会。张瑞敏应邀作了“海尔的转型：从传统企业到互联网企业”的报告。
海尔多年来在转型上的探索，到今天为止还没有达到我们的目标，而且走得非常艰难，原因很简单，大企业的转型、大企业的内部创业，是非常困难的一件事。“大众创业，万众创新”，如果是一个个体或小团体从零开始的，这没问题。但是，大企业原有一套结构，要打破这个结构来创业，其实非常困难。我到美国、欧洲很多企业去，想找一个先例，但找不着。我还问过美国知名的战略管理专家加里·哈默尔，他说他在全世界研究了很多案例，大企业创业很少，只有一些小企业在做，海尔可能是他见过的、唯一改变内部结构、将每个人变成创客的公司。当然，我们还没有做好。
但是，转型这件事非常重要。为什么呢？因为互联网时代和传统时代最大的不同在于：传统时代，企业做得足够大、足够强就没有问题，一定会站稳脚跟，原因很简单，做到最大了、最强了就使得进入门槛很高，别人就没法和你竞争，但是在互联网时代不是这样，如果踏不上时代的节拍，踏不上互联网的节拍，多大的企业也可能轰然倒塌，比如像柯达、摩托罗拉等等。我们自己有句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”，企业所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍，但是你不可能永远踏上时代的节拍，而只要踏不上就必然被淘汰。因此，传统企业必须要变革转型。我根据我们自己的探索历程，报告“三个转型”：第一，市场导向转型；第二，商业模式转型；第三，薪酬体系转型。
一、市场导向的转型
市场导向对所有企业，不管大小企业，都非常重要。我在市场上的定位是什么？到底想在市场上变成什么？如果这个战略不清晰，路肯定就走错了。为什么市场导向的转型非常重要，而且一定要做呢？先看传统时代的市场导向是什么，很简单，归结为一句话，就是以竞争力为导向。谁的产品竞争力强，谁就一定在市场占有有利地位。比如说，一些国际名牌基本上就是通过高额投入研发、天量资金进行市场推介，最后甚至可以赢家通吃。
但是，现在这些办法不灵了。有很多世界名牌现在都吓得很厉害，因为互联网时代一定要从产品导向转向用户导向。不是你想不想转，而是一定要转！必须要转！原因很简单，互联网把企业从封闭变成开放。原来我自己宣传我的产品就足矣，现在自己宣传没有用，因为用户在网上可以比较所有的产品，再怎么打广告都没有用，所以所有的企业都必须和用户交互，必须开门让用户进来，否则不知道用户在想什么，不知道用户在做什么。
整个市场，可以用2014年诺贝尔经济学奖得主、法国人让·梯若尔所说的“双边市场”来定义。传统时代是单边市场，互联网时代是双边市场。单边市场是什么？你有钱，我有产品，你拿钱买我产品，完了就结束了；谁的销售额最大，谁的市场占有率就最高。双边市场呢？我是一个平台，可能产品或者服务不要钱，而是由第三方付费，当然前提是有天量的用户流量。比如，很多网络公司一开始老烧钱（做用户流量），但只要用户流量足够大到引爆时，这些用户流量就成为我的财富了。通俗地说，就是“羊毛出在猪身上，狗来付钱”。
有人说，将来什么才是商品？免费才是商品，不要钱的才是商品。为什么？因为用户流量可以上来。这对于我们这样的企业来讲是一个很大的问题。制造业能不能不要钱让用户都上来？现在做不到，但做不到也是一个方向，要往这方向走。所以，我们现在做的就是怎么样使电器变成网器，因为你要知道用户到底在想什么，要像现在的手机一样得到大数据，“你在阅读手机，手机也在阅读你”。电器变成网器，就可以和用户交互，就可以知道用户要什么。正如国外预测的，颠覆电商的下一个购物模式是什么呢？场景模式。只要在这个场景里头，我就知道你的需求是什么，我不用你去搜索了，虽然电商给人很多的选择，但搜索也要费很多力气、非常耗时，在场景模式中，你需要的时候，我会主动给你送上。而且，下一步是物联网，物联网的前提是生产的产品必须能够和用户交互，至少要有传感器。我们现在已经有一些产品在往这方面做，但差距还非常大。然而，这是我们的一个方向，市场导向的转型，就是要转到这方面去，就要转到完全为用户来服务上来。
在这个转型理念的指引下，我们这几年的探索，归结起来就是“人单合一双赢”模式。所谓“人”就是员工，“单”不是定单，而是用户需求。把员工和用户需求结合到一起，员工为用户创造了价值，也可以得到相应的收入，从而实现“双赢”。这一理念是我们在2005年9月份提出来的，到今天差不多十年的时间。十年时间，其实不算短，但是走得非常艰难，因为要每一个人都面对用户是非常非常困难的。因为传统的企业其实是没有任何人面对用户的，市场一线的销售人员也不面对用户，他想的只是如何把产品销出去，只要有人买，就万事大吉；买的这个人和我有什么关系？不知道。简言之，传统时代是顾客，而互联网时代则是用户。顾客和用户是完全不一样的概念：“顾客”很简单，交易完就算完了，但是“用户”不一样，必须反复交互。因此，传统时代的企业没有用户，连销售人员都没有用户，更不用说其他人了。大家都只是根据上级指令来做事。
如果“人单合一”，每个人都要做用户，那么每个人做用户的目标在哪儿呢？美国麻省理工学院的利特尔教授有一个“利特尔法则”。这个法则说，互联网企业必须要做好三件事，因为有三个关键因素：第一，用户流量；第二，用户黏度；第三，用户规模成长。首先，“用户流量”是指这个平台非常有吸引力，人家不到别人那儿去就到你这个平台上来，所以用户流量很大；第二，“用户黏性”，来了之后还愿意在这儿交互，待的时间很长，不能说待五秒钟就走掉；第三，用户规模成长，不但待的时间长，而且还和你共同来开发，共同来发展。我们把它简单地归结为三个字——“多、久、深”：能不能吸引最多用户？能不能让用户在你的平台上待的时间最久？能不能和你合作、创造产品？
这样做了之后，每个人就有很多自己的用户，但这不是目的。目的在于要为这些用户创造出新的颠覆性的产品。不应该是简单地在原有基础上的扩展，而应该像美国人彼得•蒂尔（Peter Thiel）在《从0到1》这本书里所表达的“从0到1”，要创造原来没有的东西，是破坏性创新，而从“1到N”只不过是把既有的东西拓展了而已。现在，我们有些员工，因为从科层制中解放出来了，直接面对市场、面对用户，就可以创业创新了。举一个例子，我们搞了一个名为iSeemini的家庭投影仪。一些员工在网上发现，很多孕妇抱怨说怀孕之后坐着看电视很不方便，希望躺着看天花板。他们认为这是机会而且需求非常大，于是这些人就开始创业。谁有这个技术？在全球一搜索，硅谷有；关键零部件谁有呢？美国德州仪器，然后在武汉光谷制造出来。当然，量很重要，量太小价格会很高。这就是人单合一。没有人下达指令他们必须要做什么，是他们自己发现的市场需求；没有说必须要投入多少资金（搞研发），而是利用互联网时代的特点，把全球的资源组合起来就可以了。iSeemini现在还在不断升级换代。我们把它叫做“自发现市场需求，自演进达到目标”。
二、商业模式的转型
传统时代的商业模式是什么？到书店去可以看到，当时讲的各种各样的商业模式多如牛毛。归结起来，所有的商业模式的基本思想、基本原则就是一句话：追求自身利益最大化、利润最大化。这就带来一个问题，每个人都想赚更多的钱，就一定是零和博弈——企业对供应商一定是想办法让价格越低越好，而销售方则想办法叫企业给的折扣更大……每个人都站自己角度想，到最后一定是“双输”。某跨国大公司的人到海尔来。他在全球找人代工，价格压得非常非常低，会算出代工者的成本是多少，然后加上一个维持生存的费用。我就跟他说，如果这么做下去，谁能给你做长呢？做不了几年，它肯定会死掉。他说得很有意思，“肯定的，已经死掉很多了”。我说那你很对不起人家，他说没关系，我会到它的墓碑上献一朵花。这就是资本主义。这就是过去传统时代的商业模式，只追求自己的利润最大化，而不管别人。其实，到最后你也不可能生存。所以，要从只追求企业自身利益、利润最大化变成生态圈当中攸关各方利益的最大化。这是完全不一样的。互联网使企业不能封闭，我只管这一段行不行？不行。为什么？因为用户进来，就要完全开放，变成生态圈。要成为生态圈，没有利益谁来呢?!
我们自己的探索是什么？把传统的串联流程变成并联的生态圈。比如，企业的传统研发是瀑布式的：从市场调研报告到科研所到模具到生产车间到销售，是一级一级跌落下来的。瀑布落下去之后还能够回去吗？回不去。落到市场上如果产品不好、有问题，想追溯到谁？谁都没有责任，因为都是按要求做的，落下去就与我再没有关系，如果永远这么重复下去，谁也不会知道用户在哪里。而互联网时代的研发是迭代式的，所有攸关人员和用户一起开发、不断迭代。硅谷有一句话很经典，如果推出的新产品不能使你感到脸红的话，那就推得太晚了。意思是，你推出的产品可以甚至应该是有缺陷的。过去学日本，觉得日本太了不起了，推出的产品一定是无懈可击、天衣无缝的，但可能要两三年才能推出。这种模式现在不行。为什么？用户需求是个性化的，可以推出去再改进。比如，我们的冰箱，原来也是传统思维，供应商谁价格便宜要谁，根据现在的思路，虽然我们不生产压缩机，但也想压缩机能不能为用户创造新需求呢？于是，我们找了一个国际化的压缩机厂，叫它参与设计，一起听用户的意见，累计几次下来有一千二百万用户的意见，其中也提了很多创意。压缩机厂说没问题，可以改进，改进完就可以满足用户的需求，因为它自己也会得到更多，所以就设计出了目前国内最先推出来的无油压缩机，耗电各方面都优化很多。之后用户更多，再迭代。这就真正体现出来在生态圈内攸关各方利益最大化。生态圈的目标是什么？三个“共”：共创，共同创造用户价值；共享，大家都得到利益；共治，共同来治理，共同来解决问题，共同发展。
互联网时代的商业模式完全变了。对企业来讲，挑战大了，原来那一套组织结构完全不行，要完全改掉。去年，社会上对我们有很多质疑，说你们怎么去掉那么多人？不是减员，而是一定把很多管理人员去掉。因为互联网使企业一定要去中心化、去中介化。为什么一定要以我为中心、由我来指挥你们呢？每个人都可以成为中心，这是创业的一个基本前提。每一个人都要成为中心，那我给你创造条件，你自己来创业。去中介化，因为互联网带来了零距离。德鲁克有句话说得很好，“互联网消除了距离，这就它的影响”。没有距离，那还要中介干什么？外面的中介、内部中层管理者就是中介，完全零距离就不需要他们了。
要建成并联的生态圈，组织结构一定要变。我们的组织结构，就从原来的科层制变到现在只有三类人：平台主、小微主、创客。平台主是什么？比如，过去冰箱一个事业部长要管多少人、管多少东西，现在冰箱作为一个平台，要看你这个平台有多少创业团队？能不能做起来？如果做不起来，就是你平台主的责任！平台主已经不是过去那种有什么权力的管控者，必须只是一个服务人。权力还有没有？没有了。一个企业无非就是三项权力：决策权、用人权、薪酬分配权。所有权力都让渡给最基层了。你没有权力了，只有服务的权力，要服好务让创业团队做起来。小微主就是创业团队，自己发现市场自组织的创业团队，比如刚才举的iSeemini。员工变为创客，原来我到这个地方来，看的是薪酬好不好，待遇好不好，在这儿待着每年能不能加工资？现在不是，海尔不给你提供任何工作岗位，只提供创业机会。如果你能够创业，那你就在这儿待着，不能创业，就没有办法，因为海尔已经不是一个管控组织，只是一个创业平台。
生态圈的开放非常重要。比如，现在我们的免清洗洗衣机在市场上增长是最快的。怎么做到的？洗衣机的外侧洗过一段时间后脏得不得了，谁也不知道，也看不见，但他们自己做不了，于是整合全球资源来做。因为销量大之后，所有人都可以得利。开放太重要了，加拿大人唐·泰普斯科特写的《维基经济学》里面有一句话非常经典，“世界就是我的研发部”，也可以说“世界就是我的人力资源部”，不要封闭起来，只用自己内部这些人。
三、薪酬体制的转型
原来的薪酬体制就是由企业来付薪。企业付薪依据是什么？就是岗位、能力。我们过去请IBM给我们做了“宽带薪酬”制，非常复杂，我是八级、六级或五级，怎么跳级等等，分等的基本原则是根据人的能力，付薪主要根据岗位、岗级。但是，现在要把企业付薪转化成“用户付薪”。说到家，企业付薪，企业的钱从哪儿来？从用户那里来。既然人单合一，每个人都有自己的用户，你就给用户创造价值，创造的价值多就多得，少就少得，没有就不得。
我们推进这项转型时有两个基本的原则：第一，如果你没有给用户创造价值，就没有薪。有的创业团队很有意思，这一个月没有创出来，没有薪，估计下个月没有问题，能够做上去，于是自己从家里拿三万给人开工资。我说，你可得有把握，下一步得做出来，不然你老婆哪能让你月月拿钱往里面添？这就倒逼人人必须面对用户、面对市场。这是非常重要的一个改变。第二，既然是一个并联生态圈，为用户创造出价值之后，所有用户、圈里人共同分享利益，（同时也要风险共担）。比如制造生产线，原来是给我下一百台定单，我干出一百台没有（质量）问题就没有事了，但是现在假如一百台只卖出五十台，那只按五十台算钱。制造者、设计者等等所有人都要围在一起，争取把这件事做成。
我们在推进时采取了“两维点阵表”，所有人的考核，按两个维度来做。第一个维度，横轴，企业价值，这个和一般的企业差不多，是诸如利润、收入等等这些指标的增长。重要的是纵轴，第二维度：你的用户流量是多少？用户能不能引爆？横轴上，卖了一万台产品，过去可能算完成甚至超额了，但如果纵轴没有交互，那就是零；很简单，零乘一万还是零。
举个例子，我们有一个专门做电商的平台——巨商汇。每一个人做的时候，把用户的价值定死，你能不能承接？能承接就签一个对赌合同，到时候没有做到，就要离开；如果做得很好，就留在这儿，然后又是新的目标，新的目标对赌，如果完不成就要离开。所以，这个团队到现在做下来，原来的人只剩下不到20%，80%以上都是社会上来的，流动非常大。所以，用户付薪的主要作用就是在开放平台上不断优化人员、资源。
总之，市场导向的转型，主要解决的是让员工和用户连接在一起，使原来互不搭界变成零距离，这是最重要的一点。因此才有第二点，因为用户和员工连在一起，才能成为生态圈。薪酬体系的转型，用户付薪是前两个转型的驱动力量。换句话说，市场转型和商业模式转型如果有问题，一定是用户付薪出了问题。不管做什么，我的意思是说，一定是把用户付薪放在第一位，如果企业没有用户付薪，创业可能就是一句空话。
最后，我用黑格尔的一句话作为今天的结束语。黑格尔在《小逻辑》中有一句话说得很好，“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的东西。过去曾经成功的经验，在今天的互联网时代，都必须颠覆掉。我们希望用互联网时代的真知灼见来创造互联网时代的企业。
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