欧洲学者笔下的海尔：三十年里，四次“任性”地变革
“你想要什么样的空调？”
在腾讯QQ空间以及其他社交媒体平台上问这个简单的问题后，有超过67万人参与了这个线上交流活动，约3000万回复。这件事是不是很酷？或者更为准确地说，”凉而不冷”（cool, not cold)。这个从在线回复获得的概念，成为了海尔2014年发布的家用加热器、空调和空气净化器——“天樽”的宣传口号。
许多亚洲消费者不喜欢传统空调带来的那种刺骨寒意。他们更偏好“凉而不冷”。这个概念不仅仅关乎温度。中国大多数空调存在一些问题，譬如风太干燥且有灰尘，噪音太大，可能传播疾病（细菌存活在空调系统中），而且外观也缺乏新意。
海尔“天樽”空调完美地避开了上述缺陷。这款空调外观典雅，像一座方尖碑雕塑。空调立于房间一隅，出风口周围有一个大彩色环，显示当前房间内的空气质量：绿色表示干净，蓝色表示相对干净，紫色或红色表示有污染。这款空调能够与互联网相连，消费者用手机在回家路上就能控制空调，预先使房间降温或升温。一些消费者可能知道自己想要这种功能，但并不知道随着空气质量提升，还能看到彩色环的灯光从红色变成蓝色。他们亲眼目睹这一幕之后，立刻被吸引住了。该产品直接将目标锁定在一个东西方市场都没有认识到的消费群体，这最终将会产生非常显著的影响。
海尔打造的这款制冷空调，满足了消费者此前未曾有机会表达的一个愿望，这样做正体现了海尔自身的核心原则之一：以顾客为中心。甚至连用在广告中的“凉而不冷”这个词都体现了这个原则——这是顾客自己的话，而不是市场营销专业人员提出的口号。
同样非常规的是，在推出这款电器过程中体现出的跨职能特点。当市场营销人员消化线上与顾客交互所得洞见的时候，制造人员已经在考虑这对于生产有何意义，采购正在直接与供应商讨论采购可行性，而售后服务则开始制定用户跟踪计划了。从一开始，他们都就通力协作，经理们齐头并进，随时解决可能出现的衔接问题。这使海尔得以让产品在设计和开发一完成后就进入市场，而不是每一个部门把工作“越过墙”扔给下一个职能部门。与此同时，海尔的每一个职能部门的代表都直接与顾客对话，从而给公司的消费者洞察力增添了一个新的响应力维度。
海尔快速推出天樽空调，继承了该公司自1990年代末以来的典型风格。这家企业因为如下一些与众不同的特点而著名：对尤其是像中国一样的新兴市场的顾客需求的精准理解、能够快速创新家电种类从而满足消费者需要的能力、管理复杂分销网络的能力、在复杂的中国市场磨练出来的能力，以及通过工厂自动化来生产消费者定制商品的高度执行力（参见“海尔的能力体系”）。这些特性对其在中国市场中尤其适用，使其在该国得以胜过惠而浦和美泰克等经验更为丰富的电器企业。事实上，海尔尤其重视的是“我们能做什么，我们是谁”，而不是“我们卖什么，我们怎么赚钱”，这种超凡的能力正是成立于新兴经济体中的企业要在全球市场中取得成功所必需的。
海尔的能力体系
Paul Leinwand、Cesare Mainardi和Art Kleiner在将由哈佛商业出版社于2016年出版的Strategy That Delivers指出：海尔是十二家值得高度关注、具有独特能力和一致性策略研究项目的企业之一。
在20世纪80年代中期张瑞敏成为CEO以来，海尔的市场“游戏之道”逐渐得到扩展，并在中国以质量保证闻名，始终占据市场份额第一的地位。后来，海尔成为一家解决方案提供商（按照消费者的需求改造产品）和创新者（帮助客户解决水质、家居设计等问题）。海尔目前不仅销售家用电器，也提供一些相关服务，以满足中国甚至其他地区消费者的需求。海尔在四种差异化能力方面尤为出众，以实现其“游戏之道”。
1.消费者响应型创新：在海尔内称为“顾客服务引领”，这快速地为当地市场和具体顾客需求以及最近中国正在兴起的中产阶级的需求和其他地区的利基市场提供定制产品和越来越多的服务；
2.卓越运营：通过公司的持续改进、零缺陷和内部竞争的文化，以低成本生产高质量产品；
3.管理当地分销网络：这一能力是在中国高度去中心化的价值链中锻造出来的，运用于新兴市场和其他地区；
4.即需、即生产、即运送：结合以“倒逼”为导向的分销体系和零库存的物流，使得极低成本、大量选项成为可能。
海尔现在是全世界增长速度最快的电器提供商。从2011年起，海尔在全世界白电市场中占有着最大的市场份额。随着海尔在中国树立高端品牌卡萨帝，并在美国、欧洲和日本增强影响力，这家企业已经走出了超值型价格和利基电器领域，正在与创立更久的企业之顶尖电器产品直接竞争。能做到这一点，归功于海尔一直以来坚持做一家条理分明、能力出众的公司。
一以贯之的理念：顾客服务领导力
变化是一种生活方式，而非一个必须跨越的、即将结束的章节。
海尔成功的大部分可以归功于张瑞敏，自1984年起的公司CEO。 在他30年的领导下，他一直坚守着一个原则，即他所提到的“顾客服务领导力”。对张来说，海尔绝不仅是一个产品制造商，而是一个用户问题解决方案提供商。在早期，这意味着为产品质量和可靠性提升一个层次，后来发展为逐渐复杂的定制化服务以及新的服务类型。这个理念既简单朴素，又连贯一致，给了所有员工一枚可靠的指南针，在面对新技术或新竞争对手等颠覆性的市场挑战时，用它来指导决策。
为了实现这个目标，海尔持续地培养高质量人才，并给予其回报。该公司像一块磁石，吸引中国最有能力的工程师和商人。在中国的文化和社会背景下，海尔的抱负尤其值得注意。个人依靠创业努力而取得成功、个人因其差异而得到认可、个人因成就获得回报——这些想法在一个曾经奉行毛思想观念的国家中，还是相对陌生的概念。因此，作为一家中国企业的海尔，在培训员工、要求他们创新方面下大力气。
虽然海尔已经取得了成功，并且自1980年代就坚守唯一的价值主张（以及一个CEO），该公司从未自满。变化是一种生活方式，而非一个必须跨越的、即将结束的章节。
“我们唯一知道的事情就是我们一无所知。”他说：“你不颠覆自己，就会被别人颠覆。”
事实上，海尔在历史上曾经至少重生了四次。第一次在1980年代，决定以产品质量为基础，进行公司差异化变革。第二次在1990年代，从顾客的特殊需求出发（但不限于此），采取积极创新、响应消费者需求的策略。第三次发生在2000年代，自下而上地开展组织架构重组，让自主管理的团队来领导决策过程。第四次，也是目前正在进行的，旨在将海尔重新定义为一家真正基于互联网的公司，以一种其他公司鲜有尝试、更遑论实现过的方式，向全世界开放。
张并非全靠自己发展出这一管理策略。从一开始，他就显示出对于管理和高效能的热切求知欲。他研究了一流学者和观察家的著作，尤其是著名的管理学作家彼得·德鲁克。他借鉴了德鲁克的理念，例如“企业的目的不在于赚钱本身，而在于吸引顾客并满足他们的需求”。如果一位顾客因为获得了更好的产品或服务而取胜，那么所有其他人也应该能取胜，包括组织的股东通过利润增长而取胜，以及员工通过收入增长而取胜。到青岛访问张瑞敏和他的同事，采取的形式可以是一场管理学研讨会；访客被不断问及与海尔有关的管理创新问题。张先生常常会自己做笔记，而且他常常会将概念运用于海尔——首先是小规模实验，然后推广至整个公司。
第一次转型：树立一个高质量品牌
员工们已经习惯于将小的进步积累起来，达成雄心勃勃的最终结果。
海尔的前身成立于1930年代，于1980年代早期濒临破产，张瑞敏将其重生。那时，对电器（也称为“白电”）的需求在西方增长了35年后开始放缓。期待着扭转局面的制造商垂涎于正在中国兴起的市场。当时大多数中国家庭都缺乏基本的家用电器，当地厂商的产品无法满足基本的质量要求和消费者诉求。凭借其强有力的品牌和相对高端的技术（当时已推出了自动电冰箱制冰机和微波炉），国外制造商认为自己将能轻松进入广州、北京和上海这样的城市。
但中国国内的企业大幅降低价格，拼命捍卫本土市场。大多数外国竞争对手，以及相当一部分新兴的中国制造商，都不能承担这种竞争。通用电气因为预知了价格战而选择不进入中国市场。另外一个明显的赢家是青岛电冰箱总厂，随所在城市命名的小型集体所有制企业。青岛是中国东部一个繁忙的港口，位于北京和上海之间。
中国当时对冰箱的渴求是如此强烈，以至于青岛电冰箱总厂能将生产的几乎所有产品都销售出去。那个年代的消费者预期就是质量不佳，对于产品几乎一买来就立即进行维修已经做好了准备。即便如此，这家公司还是濒临倒闭。其生产线每月仅出产80台，其中还有许多不能运转的。这家厂破败到了员工把墙体一部分烧了取暖，而且必须规定员工不许随地大小便的地步。在三任厂长接连辞职之后，该市要求当时35岁的家电公司副经理张瑞敏为该厂找一位接任者。他未能找到合适的候选人，不情愿地自己接受了这个挑战。但这一任命最后证明是一个幸运的巧合。具有远见的张已经预见到中国将兴起一个中产阶级，大众将不仅对冰箱感兴趣，而且也会对高质量、有品牌、有新意的产品感兴趣——中国生产的产品，将与来自西方的产品一样好或比它们更好。
张接任厂长一职后不久，一位顾客写信给该厂投诉冰箱的质量问题。这促成了张在其职业生涯中最为人熟知的篇章之一。“我叫管质量控制的人和我一起去库房，”张后来回忆道：“库房里只有400台冰箱，我们一一进行检查。如果哪一台有任何问题，我们就把它拉出来。最后，我们拉出来76台问题冰箱。我一定要改变[我们的质量]观念：出厂的产品，就应该是一流的。”
然后，他的做法让他的员工难以置信——将这76台有缺陷的冰箱在工厂外的街上排开，公开地用大锤把它们砸毁。他们都知道他其实可以把它们卖掉。但是张发出的信号是明确的：海尔再也不会出产自己无法引以为豪的产品。取而代之的，它要为顾客解决问题——首要的问题就是中国电冰箱的不可靠和质量差。不久之后的1985年，这家公司与德国电冰箱公司利勃海尔合作，以此获得了先进生产技术。这家企业重新命名为海尔，也即德国名字“利勃海尔”（Liebherr）后半部分的中文音译，并将自己转型成为一家以质量为导向的市场领导型企业。
在这第一次转型背后，有一系列互相巩固的、细致入微的管理抉择，为日常做法提供了指导方针，使得变化更容易接受。例如，为了提高质量，张开始着力树立一种以业绩和责任为重的观念。当时是1980年代中期，质量运动在日本以外的产业中刚开始引起注意；张从质量运动中借鉴了持续改进的常规做法和惯例。他通过一个称为“OEC日清”（Overall[总体]、Every[每一个]、Control and Clear[控制与清晰]）的体系将薪酬与业绩挂钩，这在中国市场中是前所未见的。每一天，员工都用纸和笔跟踪记录质量结果，而其工资与此成果直接相连。这给了这家企业一种简单的方法，为“每一件事、每一个人和每一天”设定目标、控制成果，鼓励员工不断挑战自己先前的业绩。
在接下来的30年中，OEC的运作能力给了海尔一个“稳固基础”——这个词语是行为学专家George Kohlrieser、Susan Goldsworthy和Duncan Coombe的讲法——并在此基础上开展大胆变革。例如，海尔物流管理的重心是“零缺陷”，取得的结果是库存极低、货物送达时间短、营运资金低。在其后的数年中，引入了新的商业模式，但OEC的纪律思维从未被抛弃，而是进一步拓展，以达成更宏伟的目标。员工们已经习惯于将小的进步积累起来，达成雄心勃勃的最终结果。
第二次转型：缝隙市场创新者与市场链改造
在海尔的每一个人无论是什么角色，都可以将他们的行动直接追溯至市场。这些市场链取代了职能孤岛，成为了关键的组织单元。
1990年代后期，一位中国农民向海尔抱怨，说他的洗衣机里满是尘土，运作不良。当地分销商派一位技术员前往这位农民家中，结果发现他一直在用洗衣机洗的不是衣服，而是地瓜。此时，中国农业市场已经允许开放，更干净的蔬菜能够卖出更高的价格。上门维修的技术员立即向海尔总部汇报了这种在当地越来越普遍的做法。这家公司很快就推出了一台洗地瓜机，采用了适合蔬菜用的大水管。
大概在同时，海尔的研究人员观察到：和西方消费者不同，许多中国人每天在家用手洗内衣物。他们认为，将内衣物与其他衣物分开，不使用公共洗衣机清洗，更为卫生，也更为文明。响应消费者的这种需求，海尔推出了一款小型、低能耗的“小小神童”洗衣机，可以轻松放入城市中空间局促的小公寓。这款洗衣机极为畅销，尤其受到有新生儿家庭的欢迎。
这些篇章代表着海尔第二次转型的开始：一种新的顾客响应型创新。这是及时的，因为在中国，质量不再是重要的差异化因素；其他公司已经赶上。张以海尔辛苦建立起的工作纪律、薪酬与业绩挂钩关系为基础，将员工与顾客直接联系起来。为了打破他所说的各职能部门之间“看不见的墙”，张指派了由不同职能部门成员组成的团队，负责具体项目。他通过引入“市场链”（直接以迈克尔·波特的价值链概念为基础），避免了矩阵结构的冲突。通过市场链，在海尔的每一个人无论是什么角色，都可以将他们的行动直接追溯至市场。这些市场链取代了职能孤岛，成为了关键的组织单元。
同样在这个阶段，张开始将海尔打造成为一家全球公司。为了应对这个挑战，张用了毛泽东的“农村包围城市”策略，首先通过鲜有竞争对手的缝隙市场产品，增强自身实力。海尔充分利用了顾客响应型创新能力。1997年，海尔发现了大学生的宿舍需求，在美国推出了迷你冰箱。之后，海尔在2004年又推出了酒柜；然后在整个2000年代，在早期成功的基础上，发展成为了美国市场中的一家主流电器制造商。类似地，海尔通过专为清洗厚重袍子设计的超大容量洗衣机，取得了早期的成功，并以此建立起了在巴基斯坦的业务。
海尔取得所有这些成功，其关键在于以顾客为中心的幕后运作体系。根据消费者需求，快速进行创新——正如我们看到的在2014年推出的天樽空调——已经成为了常态，因为所有部门都是并联运作。该公司的研发、市场营销和销售之间紧密协作的模式，同样适用于美国市场。例如，要求美国的研发工程师在设计新产品时，要直接与消费者对话，而薪水也与其设计的产品的销售结果挂钩。
第三次转型：零距离与自主经营体
“自主经营体”三个最关键的功能——市场营销、制造和设计活动都是直接面向顾客的。
2005年，张瑞敏意识到海尔在中国的多数竞争对手都已经取得了一定程度的服务响应度，而海尔需要再一次转变其价值主张。他认为，海尔的困扰在于无谓的时间拖延，以及在确定新产品产量时的主观猜测——这种猜测出错的代价是高昂的，而通过更近距离地了解顾客的需求，可以减少乃至完全避免这种猜测。海尔人现在需要学会怎样才能了解顾客更甚于了解自已，用张的话说，就是“与用户零距离”。
近距离比响应度复杂得多，而这次转型需要更有创业意识的员工，估计这些员工迟早将希望运作自己的企业。为了促进这一点，海尔将其组织结构颠倒了过来，将顾客放在了企业倒金字塔的顶端。海尔将这个结构置于基于自主经营的单元，“自主经营体”三个最关键的功能——市场营销、制造和设计活动都是直接面向顾客的。现在，管理者不再指挥员工，而是成为了他们的服务提供方，向他们提供服务顾客所需的资源和指导。这最大程度地减少了科层制中的高层所做的决定，使海尔得以更快地响应新生的市场需求。张对于这一组织模式转变的决心之大，以至于宣布：这一转变必须进行下去，哪怕收入和利润出现疲软迹象，哪怕为了将其推进而必须使用成功的旧有业务所产生的一些收益。
在这第三次转型中，海尔进行了自我重组，变成了由被称为“自主经营体”的自我组织的工作单元组成的一个社群。这些自主经营体是相对自主、自组织的，它们仍然是海尔的基本组织单元。每个自主经营体由不到20人组成——有时团队聚集在一地，有时则是虚拟团队——他们发挥各种职能角色，为某一具体项目来到一起，自负盈亏。他们有自己独立的财务体系和完全的自主权，可以决定雇用和解雇员工，制定内部支出规则，决定奖金分配，并就几乎所有运作方面的问题进行决策——这些决策原本通常是由一个独立的职能组织所做的。
海尔将自主经营体分为三级。一级自主经营体的任务是直接面对市场，理解顾客需求，为他们提供合适的产品。二级自主经营体负责支持一级自主经营体，为他们提供所需的资源和指导。三级自主经营体的管理者是业务分部经理或职能部门经理，他们为整个集团制定战略和方向。一级自主经营体通常由销售、研发、市场营销和财务人员组成。每一个人无论发挥何种职能，都应时常与消费者沟通。
对于张和其他海尔人而言，这种组织设计代表着一种明确的意图来避免被科技变革颠覆：他们希望确保顶层管理者能够注意到颠覆的早期信号，尤其是来自于内部员工的信号，并且迅速和无痛地根据新状况进行调整。因此在海尔，信息在顾客（顶层）和协调（底层）之间的流动时间最大程度地缩短了。因为研发和市场营销人员在同一个自主经营体中工作，他们时常见面，尤其是考虑推出新产品时。销售人员已经准备好了愿意购买该产品的顾客清单，这样一来，相对于仅仅依赖预测，在估计订单量时可以做到与实际差异更小。一旦产品准备好运货，首先运往等待清单上的客户，然后才运往零售店。这样一来，海尔就能维持低库存，节省存储开支和营运资金。
自主经营体并非永久性地被分配给某一个产品或角色，而是通过内部竞争组建。参与者必须提出申请，开展他们感兴趣的项目。根据其产品或服务点子的质量、商业模式的吸引力、进入市场规划的可行性，选出赢家。例如，当海尔战略性地决定推出三门冰箱的时候，邀请了员工们竞争成为这一项目的牵头人，要求他们提交商业计划和商业模式，说明他们对于这样一个产品如何取得成功的想法。38岁的蒲显开虽然相对年轻，但获选成为牵头人，因为他对这一产品的潜力有着充满想象力的见解。他一上任之后，就要负责选出一个团队，在海尔内部找到制造方和市场营销方，生产和销售他的产品。公司各个部分的人，以及价值链上的外部合作方，他们都承诺帮助他实现这一产品的潜力。
所有自主经营体的活动都由内部契约联系起来。例如，如果三门自主经营体需要关于中国某一地区的市场研究数据，就会考虑若干个提供此类服务的市场营销自主经营体的建议书，同时也在海尔外部寻找。自主经营体长们也明白，他们无法在公司内部开发出全部所需的尖端技术。因此，他们在有业务运作的所有地方，都与当地组织合作。正因如此，海尔现在正与世界上最好的大学和研究院合作——这一做法体现了海尔拥抱开放式创新的积极态度。
为了给自主经营体提供人才，海尔创建了一个内部人力市场，以便合适数量、具有合适技能的员工能在合适的时间被合适的组织职位所吸引。这个市场并非直接给员工们工作，而是根据每个人已经做出的贡献，给他们提供持续一系列找到工作的机会。“审查的仔细程度还是需要一段适应期的，”海尔东城国际社区店的老板付海宁说道，“一开始，可能有点痛苦，因为这种持续挑战的文化可能会让你感到你已经做到的、已经取得的，并没有得到认可。后来，你会认识到，就是要这样，才能在一个竞争极为激烈的市场中领先一步。”
正在进行的转型：基于互联网的平台
每一个大型组织都必须学会如何保持自己的身份、产品和服务质量、与顾客的关系，并准备好放弃其他一切东西。在这个新世界里，海尔的角色是一个探路者。
在前三次转型后，海尔已不再是一个传统的复杂现代组织了。它的文化——拥抱而非抵抗变化，同时坚持两个核心原则——是这家企业今天最重要的资本。
但是近年来，对于即便达到了这种程度的创新，能否真正取得成功，张也提出了质疑。在互联网公司最新的成功浪潮激励下，张目前正在启动第四次转型——这次是关于互联网的。在海尔，这被称为“网络化战略”。每一个自主经营体都被视为一个节点，有能力自主地联系公司内外的资源。为了实现这一点，张想要去除目前的二级自主经营体，也就是海尔的中层管理者之所在。这家企业的目标是成为一系列平台，每一个平台都能感知消费市场中的变化，通过支持与协作，灵巧地做出调整，满足新兴的需求，适应消费市场中的变化。
海尔的这一新策略要求将公司对外开放——不仅是与顾客，还要与全世界的创新者，包括竞争对手——开展深入的协作。“平台帮助我们吸引一流资源，”海尔的空调平台PAC的研发主任雷永锋说道：“这可能是在大学或科技公司的研发资源。在过去，我们与三菱这样的供应商的关系可能就是我们过去找他们，给他们新的空调压缩机的规格。现在，他们可以自己看到我们的顾客想要什么。因为他们能直接看到，所以他们的响应度提高，这又有助于我们的创新工作。”
净水是海尔扩大协作范围的另一个例子。海尔与以色列科技公司斯特劳斯集团合作，斯特劳斯提供技术，而海尔专注于市场营销、分销和服务。然后，海尔又拓宽了平台，纳入了许多其他研发合作伙伴；海尔与陶氏化学共同拥有20多个净水专利。
这样做的结果就是超越了海尔之前所取得的一切成果，达到了全新的能力高度。例如，海尔如今利用互联网，对其在中国生产的每一个产品进行定制——不论是线上还是在店里购买的。顾客选择颜色组合、功能（如冰箱里的架子数量和格局），以及辅助设计元素（如高端电器上的闪亮图案）。工厂每天按需定制。这个过程类似于为新车选择配件，但在这里可以选择的东西更多。
这使得这些消费者还更有可能购买一台净水机——这是只有在经过咨询后才出售的。海尔的客服代表经过培训，能够查询关于中国的水质问题（每个小区的问题都不一样）的复杂数据，然后根据小区供水中的化学物质和污染物情况，安装对应的过滤器。在网站上，消费者之间的对话正在活跃地进行，而公司张贴出了中国22万个社区的水质信息。“我们想让人们在海尔能够找到所有关于水的问题的答案，”海尔水处理公司总经理曲桂楠说。以目前取得的成功为基础，海尔正在探索与当地社区合作，在全社区范围内管理净水工作。
互联网还让海尔进一步深化了服务方面的努力。海尔将深度安装作为销售的一个组成部分（这在中国是少有的），根据对电器信号的监测，在设备不运转时，对顾客做跟踪电话随访。海尔还与顾客保持个人联系，以防监测时遗漏了一些不满意因素。与顾客建立的联系，使海尔得以让许多人从中端价值产品系列（原本的海尔）转而使用更高端的卡萨帝品牌。“信息比产品更有价值”这句话在整个海尔已经成了一句口号。
“我们向中国家庭提供信息，”社交水净化平台主任姜汉科说：“但我们也从这些交互中获益。交互让我们更好地理解用户的需求。用户可以看到所在社区中的水质情况，并用这个信息选择最合适他们的过滤产品。虽然我们的线上资源设置的直接目标并不是销售，但已经达到了这个效果。在这个还算是新生的业务中，自从我们推出了线上资源之后，销售量上升了4倍。”
张瑞敏认识到，如此大规模的变革有着很高的风险：“如果没有处理好，就会发生‘地震’。”但他同样相信，只有通过这条道路，才能让海尔这样的大企业在如今这个时代取得成功，因为新的胜利之后又会产生新的问题。他说，大企业的目标就是“一步步地放松管控。”换言之，张认为海尔并非独一无二。每一个大型组织都必须学会如何保持自己的身份、产品和服务质量、与顾客的关系，并准备好放弃其他一切东西。在这个新世界里，海尔的角色是一个探路者：它是来自于中国的第一个全球领先的消费制造企业。很快，如果张再次证明了自己的正确，它就会是第一个有着独特管理创新形式的公司。
本文作者
比尔·费舍尔（Bill Fischer）：瑞士洛桑IMD创新管理学教授，曾任中欧国际工商学院执行副总裁和院长
翁贝托·拉戈（Umberto Lago）：意大利博洛尼亚大学副教授
刘方（Fang Liu）：瑞士洛桑IMD研究员
三人合著了《颠覆巨人：海尔如何重写大公司变革之路》（Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform, Jossey-Bass出版,2013）
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