三个关键词看懂海尔在做什么？海尔变革，真没那么复杂
海尔究竟在做什么？海尔变革真的复杂到看不懂、看不透了吗？战略创新落后于组织变革？不重视核心技术？……最近，类似的问题被一而再、再而三地提起。
“君子务本，本立而道生。”企业经营之“本”，无非“两个人”：一是用户，一是员工。对此，德鲁克的陈述十分深刻，具有时间穿透力。
“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”
“今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。”
要理解互联网时代的经营与管理，要分析海尔变革的基本逻辑和行动策略，就要先看明白互联网从什么角度对这两大根基造成了什么影响。脱离了这个根本，去猜测和评议海尔有没有战略、战略与组织孰先孰后等等，并不符合“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”这个现代管理的基本共识。
其实，对海尔变革稍有调研就会发现，海尔的“自我颠覆”简洁明了，关键词有三个：与用户零距离、员工自主、开放式创业。
1与用户零距离
早在2000年，张瑞敏就向海尔的中高层干部指出“不触网，就死亡”，必须战胜满足感。这些年，包括克里斯•安德森、加里•哈默尔、唐•泰普斯科特、KK、范德文等在内的数十位观察家、学者造访海尔，与每年读书上百本的张瑞敏促膝谈“新”。因此，海尔怎么可能对用户交互、用户社群等概念和实践视而不见、听而不闻？
互联网使用户扭转了在以往购买行为中的信息不对称劣势，拥有了决定企业生死的大权，企业必须要赶得上用户点鼠标的速度。“与用户零距离”是互联网的本质所在，也是人单合一的终极愿景。如果说这个时代只有一种核心能力的话，那一定是与用户交互、让用户与用户交互的能力。
海尔是较早对工业化逻辑——大规模制造“开战”的企业，上世纪末的市场链、近几年的业务流程再造便是明证。与用户零距离就要求大规模定制，就要求用户参与到产品设计中来。因此，海尔才笃定地坚持“人单合一双赢”，才格外强调业务单元（小微）与用户交互、实现用户与用户交互的战略重要性，并把用户资源作为“考核”小微绩效的“二维点阵”之一。没有用户资源，即便取得了不错的营收、利润，也只有苦劳、没有功劳。
例如，海尔平台上有九万辆配送车辆，对车主服务质量的评价，之前由专门的人员通过电话回访的方式进行，现在则由用户直接作出，“按约送达，超时免单”；同时用户在系统内对车主进行评分，得分高者将自然而然地获得更多的单，这与时下流行的专车评分、网络店铺打分异曲同工。
2“人是目的”，员工必须自主
张瑞敏是从被管理者成长为管理者的，所以对被管理有着深切的体会，他在演讲中常常以康德的“人是目的，不是工具”结尾。
为什么基业长青很难？就是因为很多企业做大之后陷入了“大企业病”。科层制强调的控制、有序、一致、纪律与基业长青、适应性是不相容的；只要有科层制，就一定会存在经济学家米尔顿•弗里德曼所说的“花别人的钱办别人的事”，既不节约，又无效率，就一定会窒息创新和创造。“人单合一”就是要剑指科层制，要造钟，而非报时。正是基于这样的理念，海尔才是一家异常简单的公司。例如，“赛马不相马”，以结果论英雄；在机会面前，人人平等。
事实上，早在1980年代，海尔就尝试过自主班组管理。现如今，在互联网的推动下，“自主”的内涵日渐深化，从“人人都是CEO”到“人人创客”，小微被赋予了决事权、人事权、分配权，做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度如何分配，都是由小微说了算，这与一般划小业务单元的办法是不尽相同的。而且，小微内的治理是动态优化的，“官”可以选“兵”，兵也可以集体票决“官”的去留。
海尔的管理，不再是对员工进行直接指挥的控制者，而是通过小微项目的股东来发挥影响力。即便小微不独立注册为创业公司，也享有同等权力。过去，张瑞敏带着大家砸掉了不合格的冰箱，现在他又带领管理者砸掉自己手中的权力，把管理者变成服务者，把控制者变成相关资源提供方。
3开放式创业
“并非所有的智者都在为你工作。”开放式创新的倡导者亨利•伽斯柏这句话让人印象深刻。张瑞敏也在数个场合引用《维基经济学》中“世界就是你的研发部”，并进一步指出“世界就是你的人力资源部”。
当全球互联之后，技术以指数级加速度在创新、进步，并在全球技术市场上快速流动，破坏性技术层出不穷，大爆炸式创新此起彼伏，产品的生命周期无疑在缩短，快速迭代成为一种“新常态”。然而，在非开放的情境中，没有用户全程参与设计、制造，都是不可能真正实现的。固守“非我发明症”这份我执，在一个封闭的体系中谈“自主创新”、“核心科技”，这不是海尔的选择，因为谁也不可能置Linux、维基百科等等这些分散合作项目于不顾；真正以用户为中心，就不可能关起门来搞研发。
海尔的内部创业不再需要一层一层的项目审批、经费划拨，不再需要“领导”的同意。创业者们可以在与用户交互的基础上讲一个动人的故事，让海尔成为自己的“天使”。同时，与一般公司的内部创业不同，海尔欢迎社会上的创业者到海尔创业生态圈创业，欢迎社会风险资本到海尔平台上投资。海尔内部的项目也可以引入社会风险资本，既引进风险投资的约束和经验，又“变现”创业者的市场化薪酬；创业者亦要跟投项目，将来或独立上市，或向海尔集团旗下的上市公司出售股权，以兑现企业家精神的溢价。事实上，雷神（游戏本）、天樽空调、iSeemini（家用投影仪）、咕咚（免清洗洗衣机）等现象级小微正是透过用户交互完成了概念构建，并整合全球一流资源迅速实现的，且已经取得了不俗的业绩。
此外，开放的、以用户为中心的公司不太可能是竞争导向的。2013年底，阿里巴巴集团对海尔电器旗下日日顺物流投资了18.57亿元港币，设立了合资公司。海尔和阿里合作开发的智能电视业已完成了又一轮迭代。
孔子说，“古之学者为己，今之学者为人。”在他心中的“黄金时代”，士人求学治学，都是在求个人人格的澄明，力求天下大义与小我的浑然一体；到了“礼崩乐坏”之时，士人们多为求用于人而学，不忌惮过度“营销”自我，“语不惊人死不休”。海尔目前的探索，虽无标杆可循，但自己并不试图成为转型标杆或楷模，或固化为一个模型，不是“为人”；恰恰相反，因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所以必须不断自我否定，才能适应时代，而是“为己”。所以，海尔总是对到青岛“取经”的企业说，自己还在探索中，能不能成还未可知。海尔的变革，可以说永远在路上。
不过，需要特别指出的是，尽管海尔变革在认知上是举重若轻的，但在行动上则是举轻若重的——既有主营业务这个“存量”的变革稳健推进，决不能大起大落，决不能硬着陆，而增量业务放手一搏。这完全符合“反脆弱”的杠铃策略。
海尔变革复杂吗？好像没那么复杂。