张瑞敏详解海尔人单合一2.0
9月19日上午，由海尔集团和新华社《经济参考报》联合主办的“协同共享共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”在北京举行。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了题为《人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》的演讲。张瑞敏系统阐释了人单合一2.0——共创共赢生态圈模式的内涵，对传统模式的颠覆，以及这十年探索心得，包括路径、难点和目标。海尔的探索会在试错中奋勇向前，因为“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。
以下是张瑞敏演讲实录：
像海尔这样几万人规模的企业，进行这样颠覆的，我遍访了欧洲、美国的企业，目前为止，只有我们一家。但是，十年来，我们并没有感到孤独，为什么？因为很多国内国外的专家来帮助、支持我们。最重要的是，国内还有大量的企业和企业家与我们一起探索。
今天我把我们探索的心得和大家分享一下。
“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。其实，企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。如果你问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工，可能更回答不上来。当时我们就说要让企业内部和市场连接起来，所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来全部颠覆掉。
今天我说的人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。我今天从三个角度来讲：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持续探索下去。
“共创共赢”颠覆了传统模式
我先讲对新框架的内涵所进行的探索。“共创共赢”有四个方面。
首先，定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。企业的定位说到家，是封闭还是开放。传统企业都是封闭的，我有多少资产，我有多少人，我有多少能力，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买我的货，世界500强就是500大，销售额非常大。但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢？因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。创业人员无边界。目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。传统的管理哲学对管理三要素的总结是：管理的主体、管理的客体、管理工具。管理的主体就是管理人员，客体就是被管理人员、资产、财物等等，管理的工具是管理的手段、方法，是帮助管理主体和管理客体的。
现在要颠覆掉它。不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一个是外部用户，一类是内部员工。我们叫“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。原来的企业就是一层一层的，现在变成平台了；用户个性化颠覆了产销分离制，原来工厂就管生产，生产出来进入销售渠道，由渠道给我销售，所以产销是分离的；员工创客化颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的，而是来做创客的。什么意思？现在，我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。这“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。
企业平台化
第一，企业平台化颠覆转型的路径。
德国人马克斯·韦伯提出的科层制、现代官僚制像个正三角形，企业、军队、政府都是这样。现在，我们把它变为海尔创业生态圈，里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。第一类人叫做平台主，这个平台上有多少个创业团队能够成长？平台主不是一个官员，也不是一个上级领导，而是一个服务员，负责给这个生态圈浇水施肥；第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长；第三类，原来的员工现在变成创客。所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户最佳体验。这就形成了两个圈：并联生态圈和用户圈。原来的企业是串联的，是从上到下的，现在是并联的，变成一个圈；外边是一个用户圈。这个用户圈并不是说有多少用户，而是指这些用户形成了一个共同的意见，里面也许有意见领袖。这两个圈最后融合到一起，形成一个圈——达到用户最佳体验。
这与传统的理论不一样。获得诺贝尔经济学奖的罗纳德·科斯教授提出企业的边界理论：如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。科斯的理论是对的，但他那个时代没有互联网。在科层制里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。
第二，企业平台化颠覆的难点。
我们在这个过程中有切身感受，归纳起来主要有三点：组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈；营销就是从一次性交易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户；管理，从职能管控部门颠覆成“去两化”——去中心化、去中介化——后的两个平台，共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心，一定要和用户零距离。
国际化大公司通用的流程是概念、调研、开发、验证、交付、成熟、退市这个过程。这个过程非常严密，做起来有很多很多程序，非常复杂，但里面没有用户，只是以企业为中心来做调研的。现在海尔改成迭代式研发，完全以用户增值为前提来开展。这里面最大的区别是：首先，原来仅仅是依靠自己的资源来做，现在是以用户增值为中心，靠这些资源够不够？不够，那就要找来可以做到的；其次，它是并联在一起的，所有的动作同时发生；当然，最大的改变是从没有用户（参与）到有用户（参与）。美国麻省理工学院约翰·利特尔（John Little）教授提出了一个“利特尔法则”（Little’s law）。根据这个法则，企业发展离不开三点：第一，用户流量；第二，用户黏性；第三，用户规模的增长。用户流量一定要多，用户待在这个平台上的时间一定要长，用户和平台连接起来价值体现了，用户规模就能成长。
企业平台化的第二个难点是，要让一次性交易的顾客转变成全流程最佳体验的用户，用户可以得到从头到尾的最佳体验。比如，美容净水器月销量是以前的3倍。原来它是自己关门研发，现在是和用户一起来开发。现在开发产品就是这样，如果产品能使儿童健康聪明，使女士漂亮，那一定很好卖。但是，从本质上讲，还不仅仅是这个问题。我们搭建了一个平台，包括厂家都在这个平台上。我们这个平台和电商平台不一样。现在国际上有人认为，平台就是三类：第一类是聚合平台，也就是像电商这样的交易平台，双方在上面交易；第二类平台是社交平台，是脸书这类的；第三类平台叫移动平台，像供应链这类的。而我们希望打造共创共赢平台，大家在这个平台上都能获得利益与成长。例如，海尔的“水质地图”，几乎覆盖了全国城乡，全国24万个社区、143万个村镇的水质都有非常明确的标识，可以查比如兰州或其他某个地方的水质。这就是一个很好的资源。另外，我们的网络非常大，在这个平台上的各方都可以盈利赚钱。
第三个难点是职能部门。有很多人到海尔来参观学习，都提出来：职能部门怎么干？职能部门就是干良心活，他们怎么人单合一呢？海尔把原来的职能部门合成“两个平台”：一个叫共享平台，一个叫驱动平台。共享平台要做到“活而不乱”，驱动平台的目标是“事先算赢”。关于共享平台，举个财务平台的例子，有一个指标看一个财务人员服务的员工有多少。以前，一个财务人员服务的员工是50人，现在是350人，单据的处理量比以前提高了10倍，因为共享平台是信息化的，不需要人对人地去工作，所以既提高效率又不会发生混乱。
2000年，德鲁克到《福布斯》杂志举办的全美国企业家大会上演讲，当时他已经90多岁了，好不容易坐稳了之后，他说，今天只给大家讲一个问题，你记住我这一句话就行了，“在企业里最不懂企业运营的就是CFO。”为什么？大家觉得财务经理最了解企业的情况了。德鲁克说，因为企业家精神是关注企业的未来，而不是关注企业的过去，CFO给的报表只是把过去写得清清楚楚，但未来他不知道。“事先算赢”就是事先把这个单锁定了，谁能来完成谁就去。
打个比方，海尔对传统职能部门的颠覆是，从温度计变为温控器。原来所有传统企业的部门只考虑这个房间温度是多少，不可能改变现状，但温控器意味着要改变现状。比如，现在是35度，那我要求降到25度，上下不能超过1度。
第三，企业平台化颠覆的目标。
企业平台化颠覆的目标是，一是要从科层管控转变为创客平台；二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。我们刚刚开始时有2000多个小微，现在有很多人成长起来了，自己在工商局注册成真正的公司（而不是虚拟公司），海尔只是它的股东之一而已。但是，和普通股东不同，这些小微一定要在海尔这个平台上运行。在海尔这个平台上运行，但又不是要管制他们，而是要大家协同起来，达到用户最佳体验的目标。
用户个性化
第一，用户个性化颠覆转型的路径。
大规模制造下的产销分离是，工厂生产出来的产品分销到商店，商店再到顾客。现在虽然有了电商，但电商只解决了去线下实体店的问题，所有工厂还是要到这个平台来卖，交易成了就拿去。实际上，互联网要求的并不是用户的购买，而是用户体验。顾客在这样的平台上得不到什么体验，尽管比原来的实体商店好，因为品种非常多，可以选择合意的。现在，我们搞了一个“互联工厂”，用户体验是无缝化、透明化、可视化的。这个互联工厂，首先可以跟用户交互，即无缝化；其次，互联工厂是透明的；第三，每项任务做完了之后可以发到用户手机上，全过程用户都可以知道，这就是可视化。我们能不能做到去线下店、也去线上店呢？
昨天（9月18日），我和杰米里·里夫金先生在海尔交流。《第三次工业革命》这本书里有个观点对我影响非常大。书中说，全球化的下一个目标是洲际化。这句话乍一听有点像悖论：全球化已经很大了，应该更大，但是洲际化又缩回去了。其实不然，洲际化就是要从大规模制造到大规模定制。
智能化并不意味着在产品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于与用户交互过程中。所有的产品有三类件：第一类是物理件；第二类是智能件；最重要的第三类件，叫连接件。在某种意义上讲，前两个件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用户连为一体。有什么办法让企业和用户连为一体，这才是最重要的。
第二，用户个性化颠覆的难点。
用户个性化转型，具体做起来有两个难点，都聚焦到体验经济。原来就是一个“销量经济”，把销量弄大就可以，但是现在变成体验经济。美国人约瑟夫·佩恩写过一本《体验经济》，里面有一句话说得好，“商品是有形的,服务是无形的,而创造出的体验是令人难忘的。”我们有的商品质量绝对很好，服务也绝对无懈可击，但是没有体验，这就没有迭代，就不可能和用户交互，因此，体验经济非常重要，具体就是要把客户变成参与用户。但是，做到这点还不够，最后要形成再创增值交互的用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。第二个难点是体验的可视化。我们现在把机器换人当做工业4.0，其实机器换人可能是自动化，但不是互联网时代的企业，因为机器换人虽然提高了效率，但是它的精度在哪呢？对互联网企业的要求，不仅是高效率，还要高精度。如果没有这一点，根本不叫体验的可视化或者互联网企业。
分开讲一下这两个难点。第一，体验经济要求把顾客变成参与用户、再到生态圈。举一个智慧烤箱的例子，到最后要变成做一个“烤圈”，也就是不关注烤箱了，而是关注烤出来的食品，用户就研究这个食品怎么烤好。有的人会成为推广者，一下扩展到很大的范围，他们的讨论没有提到烤箱，但倒逼烤箱迭代。连接件就是能不能把用户连接到一起，最后和食材连到一起，就变成生态圈了。
第二，从机器换人到互联工厂。德国提出的工业4.0也不是自动化，它有一个“两维战略”，以此来检验是不是做到位了。“端到端的信息融合”是什么意思？从低端到高端。“低端”就是所有的传感器、驱动器，把数据搜集、传输到企业的“高端”——所有的财务指标。如果高效率、高精度，做了100台，100台都卖了，那财务一定非常好。我们也有一个“两维战略”，但不一样。我们的横轴是德国工业4.0的纵轴，即“企业价值”，是“面向全价值链提供智能服务”，我们的纵轴是“用户最佳体验”，要共创共赢——实现用户增值，攸关各方分享增值。
互联工厂，第一个是无人工厂，在德国叫做“黑灯工厂”，因为自动化。这个做到有一定难度，但最难的是大规模定制。你去问用户要什么，没人告诉你。所以，我们现在正在探索比较难解决的是什么？如果一万个用户有一万个需求，能给他们开发一万个产品吗？不可能。但是，又不能指定用户用某个产品，因为这样人家就不会买。所以要有用户圈，要有意见领袖来提出意见。
第三，用户个性化颠覆的目标。
用户个性化颠覆的目标，我们叫做产消合一：生产者、消费者合一。我把叫它做“否定之否定的演进”：小作坊一定是自产自销；大规模生产一定是产销分离，因为生产量太大了，不能前店后厂，所以一定是产销分离；互联网时代，又是自产自销了，我就希望海尔的互联工厂变成自产自销。但是，这还不是最后的目标，最后的目标要达到产消合一，就是里夫金写的生产者和消费者合一。为了达到这个目标，要基于共享经济。我昨天跟里夫金先生聊天说，我看到这月的《福布斯》杂志刊登的文章说，英国、美国、加拿大已经有1/4的人加入到共享经济，而且预测12个月以后会翻一番。我说你这个预言快要实现了，所以，你应该提出用什么样的新指标来提高GDP，因为共享经济一定会使GDP下降。共享经济，一定是所有权向使用权转移——我不是必须拥有一辆汽车，只要拥有一辆汽车的使用权就可以了。过去，一个商品有没有价值在于能不能交换，但是现在不交换也有价值：共享价值。
员工创客化
第一，员工创客化颠覆转型的路径。
美国大公司曾帮我们做过“选育用留”式人力资源管理：有人来求职，首先筛选够不够资格，第二要培育他，第三要使用他，第四，假如他很好，要留住他。现在，我们颠覆成“动态合伙人制”——员工从从原来的被雇佣者、执行者，变成创业者、合伙人；原来是被动的，现在是主动的。为什么叫“动态合伙人制”？不管我干得好不好股份都有？不是的，如果干得好，股份可以保留甚至扩大，如果没有能力再往前推进，就把钱退给你，和股市上买股票一样，最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动。这个月才出版的一本书《创业无畏》，其中有一句话讲“世界上最大的问题等于最大的商机”。“自创业”的意思是，员工自己要寻求机会，如果你寻找到了，就可以变成一个自组织；这个自组织又可以自驱动。这个组织没有领导，没有领导谁来驱动？用户。
第二，员工创客化颠覆的难点。
员工创客化颠覆的难点，我主要归纳为三点：员工的定位改变、员工的换位、员工薪酬的来源。
一是员工定位要从原来的岗位执行人转变为拥有“三权”的创业者。过去企业讲放权、分权，我们把权力都给你。第一个是决策权，第二个是用人权，第三个是分配权。比如，雷神的三个小伙子就发现了市场的难点——用户对“游戏本”的意见特别多，几万条意见，但没有很好的产品满足用户需求——然后根据用户的需求倒逼硬件的开发迭代，最后迅速在产业里名列前茅。很多资源都是社会上的，他们来整合就可以了。
二是员工要换位，要从被雇佣者转变成动态合伙人。例如，“快递顺”项目，风投来了，估值也很高，但有一个要求，一年之内必须要翻番。如果达到了这个目标，会继续加大投资；如果达不到，跟投的钱也没了。这个动态合伙人是和市场（的表现）混在一起的。
三是员工的薪源。传统企业里，员工的薪酬从哪来？就是岗位薪，虽然有很多考核，但你在哪个岗位，就有多少薪酬。现在，我们内部叫“断奶”：企业不再给员工薪酬了，一定要从创造的用户价值当中得到，得不到你就离开。结果有一些小团队还没有挣钱，还没有创造用户价值，他们的平台主就要来判断到底行不行：不行就要离开，要让另外的团队来；如果判断行，那这段时间的工资就由平台主来开。
第三，员工创客化颠覆的目标。
员工创客化最后要达到的目标是，“人是目的，不是工具”。这句话是德国哲学家康德说的，在任何时候，都不能把自己和他人当做工具，因为人自身就是目的。其实马克思也说过一句话，“不是工人使用劳动工具，是劳动工具使用工人。”所有生产线上的工人都是生产线的附庸。所以，我们颠覆的目标是德鲁克所说的“让每个人成为自己的CEO”。
怎么样创造一个平台，让每个人都把他的价值充分发挥出来？一个鸡蛋从外面打破，一定是人类的食物，但从里面打破，一定是新生命的诞生。我们的任务是让每一个员工都能够“孵化”出来，都能够破壳而出。
在持续试错中奋勇前行！
怎么在试错中前行？我写了“三个自我”：自我求索、否定自我、战胜自我。
我到欧洲和美国考察，看能不能找一个学习的样板，但是没有找到。中国过去没有自己的管理理论和模式，所有东西都是学外国的：改革开放初期、80年代，我们学日本的精益管理，之后学习美国GE，但是，学颠覆真的没有榜样。
最近，我看了一本书《全体共治》（Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World），作者叫罗伯逊（Brian J. Robertson）。他自己创了这个模式，在2007年就获得了美国管理学界的认可。2007年到今天8年的时间也不算短了，但所有的大企业还没有进行这种“全体共治”。这个月的《哈佛商业评论》有一篇文章评论道，用全体共治有两大问题，一个是不断扩大的权力圈，第二个是无休止的会议阻碍了效率。我看他的解释，与我们最大的不同是：不是所有人创业，而是有领导的前提下组成内组织，像大圈套小圈。这就带来一个问题，一个圈要听一个圈的，不是真正听市场的；而且，它写了一个总章程从上到下的推进，这个章程有一万多字。我们现在没有这个。我们觉得，现在这个颠覆也不应该、也不能够自上而下。我的意思是，这个探索还是很难的。哈佛商学院已经把我们写成了一个案例——《海尔：与用户零距离》。海尔的探索也成为日本和欧洲商学院的教材。现在，我们的做法实际上方向是对的，只不过探索起来非常困难，所以要加紧探索试错。
原来成功的做法，现在都要摒弃掉，过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强：一个决定下去，一层一层地能够执行到位。但是，今天要的不是执行力文化，而是创业文化。一个人执行力很强，但是让他创业就未必行了。80年代日本的企业超过美国企业，说到家就是日本的团队精神、执行力文化太强了。“二战”后占领日本的麦克阿瑟说，日本有最好的士兵，但却有最糟糕的将军；法国雷诺收购了日产，说过同样的一句话，说日本有全世界最优秀的工人，却有最糟糕的主管。过去，我们有200多项流程，流程虽然细化，但是线性管理，是非常固定的——路径非常固定、要求非常固定。现在“去两化”之后，需要网络协同生态圈，这叫什么？叫网络协同的非线性管理。
我们怎么样战胜自我？就是把样板快速推进；怎么建立样板呢？一定是100%的增长。我们现在总体算下来没有什么增长，有的团队可以增长，有的团队不能增长。所以，现在对于我们来讲就是要加快复制。例如，怎么样使我们的车小微变成全流程最佳体验？还有，共享经济，他们现在在投资车辆促进共享经济的内容。
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王安石是北宋非常著名的改革家，最后失败了。他很有感触，改革的难题是“三不足”——“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天变不足畏”，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，一定要冲上去，如果退缩等待，那是死路一条；“祖宗不足法”，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当·斯密的细分化，还是泰勒的动作研究、流水线……这套已经没用了，不能停留在原来的经典上，要创新；“人言不足恤”，一定要认真干，人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑，但最终一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进！
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