张瑞敏的黄金圈法则及互联网工业变革之路的海尔实践
非常高兴参加今天的会议。今天的会议提出了一个非常重要的主题，“工业改变了世界，谁来改变工业？”肯定是互联网！所以，我今天演讲的题目就是“互联网工业变革之路的海尔实践”。其实，确切地说，不是实践，是探索和试错，因为现在全世界制造业都在探索。
我们在转型过程中所有的思想依据或思维模式是什么？就是“黄金圈法则”。这个黄金圈法则是美国的营销顾问西蒙·斯涅克（Simon Sinek）提出来的，它在我们转型过程中起了非常重要的作用，具体给我们的启示有三点。
第一个启示：自内向外的思维而非自外向内的思维。也就是说，不论考虑什么问题，都要从“为什么”切入，而不是从“是什么”切入。为什么要这么做呢？从“为什么”切入一定是挑战现状、挑战自我、战胜自我，而从“是什么”切入，一定是满足现状，不可能去转型。举个例子，柯达曾经是全世界胶卷业的老大，它的失败就在于从“是什么”切入，如果从“为什么”切入，就应该考虑我为什么要做胶卷？其实，老百姓需要的并不是胶卷，而是摄影的最佳体验，数码相机就是最佳体验。柯达是最先做出数码相机的企业，而且也把数码相机推向了市场，但因为数码相机（刚开始）不赚钱，又回到了胶卷。因此，它是从“是什么”切入的——我一定是胶卷业的老大，所以最后失败了。这就给我们一个启示，在转型过程中，一定要想“我为什么要这么做”，“我为什么不可以这么做”。
第二个启示：三个同心圆（为什么—怎么做—是什么）有一个逻辑关系。如果我从“为什么”找到了新的目标之后，一定要去研究“怎么做”。“怎么做”是“为什么”目标落地的路径，也就是说，我有了一个方向，必须有路径。而“是什么”是指我按照新的目标、新的路径最后完成的结果是什么。
第三个启示：以“为什么”（Why）为主旨的闭环优化。从“为什么”、“怎么做”到“是什么”，这三者之间永远是以Why为主旨：提出新的目标，一定要形成一个新的体系去实现它。另外，Why永远是在变化的，因为时代在不断变化。既然Why是不断地挑战现状，那你就要永远不断地变化，不断地形成新的体系。西蒙这本书《从“为什么”开始》已经在中国出版了。书里举了一个例子，乔布斯就是利用了“黄金圈法则”，因此使得iPad红遍全球。乔布斯从“为什么”开始，其中有一句名言——“活着就是为了改变世界”——值得我们思考。这是一个非常非常高的目标和境界，我们很难做到：既然活着是为了改变世界，那你每天就要改变自己，这其实非常困难。
用互联网改造工业的探索，到现在为止，还没有一个现成的模式可以去借鉴。我到美国、欧洲拜访了很多企业以及很多顶尖的管理学者，问他们我们可不可以找到一个学习的对象、模仿的对象？真的没有。
大家知道，中国改革开放之后，我们都是学习外国的管理。改革开放初期，学习日本的全面质量管理，后来学习美国。这些学习使我们省了很多劲。换句话说，那个时候我们是有前进的路标，但现在全世界的制造业都在探索怎么转型，所以没有路标了。这给我们带来的挑战也非常大。美国有一本书《全体共治》。它认为，全体共治是美国新的管理模式。他们从2007年开始推，到现在时间其实不短，推了八年。最近美国的《大西洋月刊》刊登了一篇文章说，推行这个模式的最大企业美捷步才1500人，而且推行到今天也遇到了非常多的困难。所以，大家就知道，企业真正变成互联网化是非常困难的。
下面我就从这三个圈——“为什么”、“怎么做”和“是什么”来讲海尔的探索。
为什么一定要颠覆传统模式，并创建互联网模式？因为发生了“三大颠覆”。
第一，商业模式的颠覆：从分工式到分布式。这个说法没有人这么提，是我自己的总结。我觉得，传统经济和互联网经济差别就在这儿，“分工”和“分布”就差了一个字，但这一字之差其实是本质的区别。
“分工式经济”是传统经济的本质，是亚当·斯密提出来的。亚当·斯密的《国富论》被称为西方经济学的“圣经”，它的《论分工》奠定了西方经济学或者说传统经济理论的基础。《国富论》于1776年3月9日第一次出版，比美国独立日还早了几个月。《国富论》最后产生了全世界制造工厂都采用的流水线，这是制造部分；管理部分，形成了金字塔型管理。大家都知道，美国的泰勒提出来的“科学管理”，搞时间、动作研究，把很多动作分解之后就变成了流水线，要的就是高效率。科层制是由被称为“组织理论之父”的马克斯•韦伯提出来的，科层制也叫官僚制，一层一层地管理，每个人都有他的上级。到今天，传统的经济基本还是这两条——管理上的科层制、生产上的流水线。
互联网来了之后，分工式就变成了分布式，所有的都是分布式的。互联网为什么会形成分布式？因为原来是信息不对称的，现在互联网改变了不对称的结果——所有人都可以上网。美国《连线》杂志对现在的媒体有个定义，“所有人对所有人的发布（传播）”，不再需要报纸给我说了，所有人都是记者，所有人都是发布人，所有人都是读者。
因此，它就形成了“去两化”：一个去中心化，一个去中介化。去中心化，没有中心，我就是中心；去中介化，万里之外都可以（直接）联系，为什么还要通过中介呢？所以，这些都要去掉。企业里头的科层制肯定被分布式打破了。比如说，维基百科在很短的时间冲垮了《大英百科全书》，因为谁做得好谁就可以做，是公开的，没有什么限制，不像《大英百科全书》还要专门设一个编委会。没有编委会，信息量比《大英百科全书》要多得多，而且是动态的，随时在改，不是静态的。再比如分布式能源，上个月，写《第三次工业革命》的作者杰里米•里夫金到海尔来，我们谈了很长时间。他说美国人对分布式能源理解不多，还想建集中的能源供应，比如集中的风力发电、集中的太阳能发电，这是不对的，应该是太阳能发电到每家每户，并且连上网，每家都是发电厂。今天的电商是不是分布式呢？是。今天教育形式是不是分布式呢？也是，一个教授讲授，全世界都可以看到，为什么还要有固定的教室呢？总之，分布式对我们的冲击很大。
现在，就海尔来讲，一个是要从传统的科层制改变成共创共赢生态圈。在我们这个团队里头，所有人都是创业者，所有人都可以成为成功者。另外，我们自成体系的机构变成了互联网分布中的节点。这一点是现在所有企业非常大的问题：谁都想成为一个体系、一个王国，我就是全世界最大的。其实，这是不对的，你应该只不过是互联网中的一个节点。比方说，一台电脑，它什么也不是，但连到网上什么功能都有了。企业也是这样，不能连上网，不成为网络的节点，你就什么都不是，所以不要想我自己无所不能。例如，在人力上，我们有一句口号，“世界就是我的人力资源部”，为什么我不能在全世界招人呢？为什么一定要自己来做呢？这一点其实是对企业定位非常大的挑战：如果你以为可以自成体系，那就必死无疑。人头脑里头有一百多亿的神经元，多得不得了，每个神经元都是非常愚蠢的，但把所有的神经元连在一起就是非常聪明的大脑。
分布式给企业带来的挑战是什么？赢利模式必须改变。我们知道，传统经济的规律是什么？铁的规律就是边际收益一定是递减的。而今天边际收益一定可以增加，前提是你能不能有无限多的用户，如果没有，就是靠产品，那边际收益一定是下降的。还有一条，边际成本不是增加，也可以下降到0。里夫金写的《零边际成本社会》说，边际成本可以到0。我们一块探讨时，我说，“你提的想法很有意思，我们可以变成一个共享的社会”。传统经济的价值必须是交换才有价值，现在不是交换，而是共享，这会把很多的定律都颠覆掉，企业的赢利模式必须改变。
第二，制造模式的颠覆：从大规模制造到大规模定制。我个人认为，大规模制造就是来自于英国经济学家大卫·李嘉图提出来的比较优势理论。李嘉图提出，所有国家不具有所有的优势，因此，你的优势在哪儿，你就把这个优势发挥起来。所以，改革开放的时候，中国的优势就是低成本，有最低的劳动力成本，一个月几十块人民币，靠低成本给全世界加工，成为了“世界工厂”。而且，世界局势也是这样的：以中国为首的“世界工厂”制造了世界上最多的产品；以中东为首的资源供给国，提供石油、天然气以及原材料；消费国就是美国等发达国家，就这么三块，形成的比较优势造成了这么三块。
但是，今天一定是大规模定制。全球化的下一个趋势是洲际化，听起来好像“倒回”去了，越来越小了，但这就是欧盟在全体会议上得出的结论。当然，欧洲本土加起来也没有中国大，所谓洲际化就是那些国家之间，在中国确切地说就是本土化。现在很多在中国加工制造的国际品牌都有回迁，包括GE。GE原来有一部分家电在中国生产制造，现在GE的家电有些都撤回到美国路易斯威尔去了。一方面原因，中国的制造成本在增加。2000年时，海尔美国建了一个工厂，选择的是美国成本最低的南卡州，当时美国一个工人的工资相当于海尔19个工人的工资，现在只差了不到4倍。但是，最重要的原因不在这儿，是本土化，因为用户的需求个性化了——互联网带来的改变是必须满足用户的个性化需求，一定得大规模定制。
第三，消费模式的颠覆：从产品经济到体验经济。所谓产品经济是指，产品生产出来以后给经销商，经销商再给分销商，分销商再卖给顾客。今天不行，今天是以用户为中心，都在网上，消费者能看到所有的产品，我有一个想法，我有一个要求，谁能满足我，我就要谁的，为什么一定要你的?!这对企业带来的挑战是什么？原来因为有“名牌效应”——有资金实力，大量地打广告，用户就信任你，以为你不会欺骗他们，所以名牌不得了。但是，今天“名牌效应”不行了，因为今天不是看你曾经的名牌，而是看能不能创造用户最佳体验。比如，西方现在产生了一个新词，叫“换商经济”，我频繁地更换我的产品。这就是互联网给我们带来的最大挑战。
“怎么做”，我们探寻的路径就是“三化”：企业平台化、用户个性化、员工创客化。企业平台化就颠覆了传统的企业科层制。用户个性化就是颠覆了产销分离制。企业的动力在哪儿？员工变成创客，颠覆了雇佣制。
第一，企业平台化。即从科层制变成一个共创共赢生态圈。没有科层了，整个企业变成一个网络，变成互联网中的一个个节点；生态圈里头也没有领导，谁是领导？是用户！所以，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。所谓“平台主”，就是你建立的这个平台上面能产生多少创业团队，有多少创业团队能够成功；这些员工应该是创业者，而不是雇佣者。另外，要变成“两个圈”：内部变成一个并联的生态圈，外部和用户圈相连。有两个概念因此改变了。第一个，所有的传统企业原来都是串联的，从研发做设计，到制造，一直到销售，就是这么一条流水线下来的，现在变成了一个并联生态圈：为了满足用户需求，所有的资源都聚在一起共同来创造用户（需求）。传统经济是“顾客”，顾客和用户是两个不同的概念。顾客是终点，是一次性交易的终点，而用户是交互的节点，全程参与研发、设计、体验，永远在生态圈里，最后实现用户的最佳体验，并为用户的最佳体验而不断地去迭代，不断去改进。
因此，我们内部现在把考核的表都改掉了。任何企业，不管大小，都是三张表。这都是美国发明的。但是，你要知道，美国人发明这些表有一个原则，就是两个字——“合规”，只要这个表做得合规就万事大吉。问题是，合规不表示合乎用户的要求。所以，我们现在把损益表改了：从“收入-费用-成本=利润”改成了“共赢增值表”，上边的攸关各方都要能够创造价值，导向是用户，而不是顾客。销售了一千台，还要看里头有多少个用户，如果用户是零，那这张表就是零。
第二，用户个性化。传统经济就是大规模制造下的产销分离。虽然现在有了电商，但我认为电商只做到了一半：只是去了线下店，还是个线上店；电商只可以价格交易，做不到价值交互。用户如果有一个需求，希望马上得到满足，我该和谁交互呢？所以，电商只是线上非常非常大的店而已。我们现在希望海尔的互联工厂做到“三化”——无缝化、透明化、可视化？所有环节都和用户之间没有任何的距离，所做的这些工作用户都可以看到，直接告诉他使用手机可以看到从研发到制造的全过程。我们现在已经做了，虽然比例非常小，但是用户非常高兴，因为从手机上可以查到：我的产品多少号已经在生产线上了，或者已经在研发室里头，或者已经包装了……既没有线上店，也没有线下店，就是创造用户最佳体验的企业。美国人约瑟夫·派恩写了一本书《体验经济》，有一句话非常经典，“商品是有形的，服务是无形的，而创造出的体验是令人难忘的。”
第三，员工创客化。我们原来学习的是西方企业对员工管理的要求，也就是四个字——“选育用留”。先在很多求职者中选出来认为符合要求的、非常好的，然后培训他们，完了之后任用，好的就要留下。这是至今国际大公司仍在遵循的一套。我们现在的做法改变了：原来的员工是雇佣者，是执行者，雇来之后，你就在岗位上老老实实地待着，去做工作，我们现在把员工从雇佣者、执行者变成了创业者、合伙人。我们现在定了一个“动态合伙人制”，来了之后可以入股，可以投资，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要离开，当然，你的股份加上在职期间的增值部分，都会退给你。
最后我们想达到的目标是什么？“三自”——自创业、自组织、自驱动。所谓“自创业”，就是你自己在市场上发现了机会，就可以去创业。海尔现在有很多产品都是年轻人，80后、90后发现了市场机会，自己成立的创业团队做出来的。我们的观念是什么？难题和机会成正比，最大的难题就是最大的机会；如果你什么难题都发现不了，那什么机会都没有，创业就是解决难题的。这就是自创业，没有谁给你下达命令，而是由你自己来创造市场。“自组织”是指，你发现了难题要创业，可以在全球范围形成一个组织，当然这个组织也是不断变动的，我们叫“按单聚散”，“单”就是目标，符合要求就聚进来，不符合要求就要散掉。最后是“自驱动”。现在企业没有人来管你了，谁来管你？用户。所以，现在我们企业不给他们发薪水，他们的薪水要靠自己从在市场上创造的价值中得到，我们叫“用户付薪”。例如，有一个团队有一个月没有挣出钱来，没有创造价值，那么摆在平台主面前的路只有两条：第一条，把它散掉，但散掉的损失算你的；第二条，你认为他们还能干上来，那你从家里拿钱给他们开薪水。最后，这个平台主从家里拿了二十万，并和他们签了一个借条，最后做上去后要还他。这就把所有人都推向了市场。其实，大企业最头疼的问题就是，非常有钱，无所谓，但“花公司的钱办公司的事”，结果就是既浪费钱又浪费时间，所以我们现在变成了“花自己的钱办用户的事”。
最后，第三个圈是“是什么”，也就是海尔现在正在探索的一些成果。第一个是思路，海尔互联工厂和德国推进的“工业4.0”有什么差异；第二个是体系，即并联生态圈和用户圈的融合；第三个是目标，自产自销到产消合一。
第一，思路：海尔的“两维战略”。德国人提出来“工业4.0”之后，我们很多地方政府把它曲解为“机器换人”，似乎机器换人就是工业4.0，其实不是。德国人对工业4.0有个解释，叫“两维战略”：纵轴是“端到端的信息融合”，低端是所有产品车间里的传感器搜集的信息，高端是企业的资产管理系统。简单说，要看所有的传感器传出的数据是不是产生了很大的价值。是高效率，还得是高精度，如果仅仅是高效率，自动化后效率可以非常非常高，但没人要也不行，所以，高效率不等于高精度，高精度下的高效率才行。另外一个维度是“面向全价值链提供智能服务”，就不是企业本身了，而是企业和企业之间，企业要和全价值链、上下游之间全部打通，要连接到一起。
海尔也做了一个“两维战略”：横轴与“工业4.0”的纵轴相同，也是“端到端的信息融合”，但是纵横是打造“用户最佳体验”。互联工厂第一是用户怎么交互，假如用户提出来一万个需求，总归不能生产一万种产品吧，毕竟开一套模具要几千万，当然可以模块化。因此，必须有用户圈，里头有意见领袖，可以把很多需求整合创造出新的意见，最后我们可以按照这个新的意见和各方联合起来做。除了用户交互，还有一个是产品本身能不能交互：产品出去之后不能交互，那不叫互联工厂。产品可以分成三种件：第一种是硬件，也就是物理件，诸如钢铁、塑料之类的，是可以看得到的硬件；第二叫智能件，比如里头的微处理器、传感器等等，可以叫做软件；重要的是有没有第三种件——连接件，产品出厂之后，还可以和互联工厂再连上，可以机机互联，可以人机互联，可以和你永远连在一起。生产有这种件的产品才叫真正的互联工厂，否则只是自动化工厂而已。
第二，体系：并联生态圈和用户圈的融合。比如说，一个烤箱其实很简单，大家都在做，但是海尔“智慧烤箱”一下子形成了一个用户圈，用户每天在探讨各自上传的菜谱、烤的方式、工艺等等这些东西，表面上看跟烤箱没关系，但其实是烤箱所提供的服务。根据用户圈的互动，烤箱就不断地改进，因此这个圈也越来越大。再比如，海尔搞了一个净水平台，平台上很多品牌不是我们的，是社会上的，但是我们提供了两个他们需要的东西：前端是全国的“水质地图”，全国的水质差别非常大，每个县里头可能都不一样；另外一个是可以到每家每户的服务网络，可以一直到乡到村。其中一个品牌利用我们这两条创造了一种对妇女和儿童皮肤非常好的净水器，卖得很好。再就是，将来的互联网社区是非常重要的，我们把洗衣机放到了大学校园里，其实到大学里做自助洗衣机的非常多，但是我们发展得很快，因为我们采取了不一样的做法。全国在校大学生是2400万，大概比很多国家全国的人口都要多，是一个非常非常大的市场，所以我们去了主要是提供大学生可以在上边创业的平台，因此非常受欢迎，发展非常快。
第三，目标：从自产自销到产消合一。从自产自销到产销分离，再到自产自销，再到产消合一，这就像哲学上所说的否定之否定。在生产力不发达的时候，小作坊就是自产自销、前店后厂，到大工业生产的时候就是产销分离，一天制造几千几万几十万的产品，然后由销售队伍来销售，但是互联工厂可以做到自产自销，你传需求给我，我直接把产品给你。当然，最后的目标，我们希望达到产消合一。这就是里夫金在《零边际成本社会》中所说的，将来的社会可能是共享经济社会，要的不是所有权，要的是使用权，只要使用就行了。当然，产消合一一定是一个方向，既是生产者，又是消费者，3D打印就是典型的产消合一。现在我们有一款空调，由消费者在上边众创定制，在创造过程有很多人加入，最后他们也是消费者。
我把传统经济比喻为在跑步机上跑，现在的关键是能不能从跑步机上下来融入互联网。
大家想想，传统经济时是不是像在跑步机跑步？可能天天非常努力，满头大汗，跑步机显示你跑了一万公里，但是停下来还是在原地，不停下来也还是在原地。比如我的目标就是产量第一、销量第一，于是就多生产，生产出来给谁不知道，给经销商卖，如果卖不动，就形成了两大问题：第一是库存，第二是应收账款，没有办法就是降价，就是这么一个“跑步机”，在上面不停地恶性循环。所以，一定要现在离开它，进入互联网。
为什么现在有的企业还在跑步机上？因为他们的思考不是从“为什么”出发。如果从“为什么”出发，就会问：我为什么要恶性循环？我为什么不考虑考虑离开它呢？从“是什么”出发就会得出“我不跑可利润就没了”。其实，你被它绑架了。
如果离开了跑步机，是不是就一定能够成功呢？未必，离开跑步机进入互联网也很可能失败，因为很难适应互联网这一套，但是如果不离开跑步机必死无疑。为什么？因为跑步机代表的是传统经济的单边市场，而互联网代表的是多边市场。所谓“单边市场”，就是和顾客一手交钱一手交货，完了就没关系了；“双边市场”，参与交互的有很多方，甚至硬件可能是免费的，但也可以获得收入。为什么？就是互联网常说的那句话，“羊毛出在猪身上，狗来付钱”。
*****
海尔内部有句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有企业所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍，而今天的企业要想成功，必须踏上互联网的节拍，融入互联网。
希望所有的企业都能够成为互联网时代的赢家！