张瑞敏：传统企业要转型为指数型组织
西方的创业者在实践中总结提炼出一种新的组织概念，即指数型组织，他们把海尔、亚马逊、谷歌等企业探索实践的组织模式称为指数型组织。指数型组织固然有一系列衡量评价的标准，但归根结底是拜互联网所赐。互联网技术自诞生以来，经过众多应用者、开发者的参与创新，早已深刻融入经济生活的方方面面。
管理大师德鲁克对互联网的影响力有过十分肯定的判断：“互联网消除了距离。”这种影响具体表现为两点，一是消除了空间的地理距离，二是改变了信息不对称的主动方和被动方的地位。以上两点影响的结果是，消费者的主导地位得以确定。
微信作为互联网应用领域的一项重大发明，正在对上述影响力产生越来越大的推波助澜作用，可以说，微信力量是互联网力量的重要实践。
面对互联网摧枯拉朽的颠覆浪潮，传统企业唯有顺应潮流，彻底转型，从商业模式到组织模式都进行主动变革。西方谚语说道：鸡蛋从外面打破是食物，从里面打破一定是新生。海尔则认为，要么他杀淘汰，要么自杀重生。
如同传统模式（的形成）并非一日之功，要对传统模式进行颠覆性变革也绝不可能一蹴而就。海尔自十年前就开始探索人单合一双赢模式，到今天也难言真正的成功。
为什么一定要颠覆传统模式并创建互联网模式？我的体会是三点：
首先是商业模式的颠覆——从“分工式”到“分布式”。传统经济赖以发展的理论基础追溯到源头就是亚当·斯密在《国富论》中提出的分工理论，并由此衍生出科层制和流水线两项伟大实践。但互联网的零距离形成了“去中心化”和“去中介化”两大趋势，从根本上动摇了科层制的层级壁垒和流水线的串联流程，使企业必须从自成体系的封闭组织变革为互联网分布中的节点。维基百科就是“分工”变“分布”的典型案例。
其次是制造模式的颠覆——从大规模制造到大规模定制。分工理论和交易成本学说为大规模制造提供了组织和效率保障，但互联网的碎片化特征催生了用户的个性化需求。“你可以自主选择你喜欢的汽车的颜色，只要它是墨色。”福特汽车创始人当年的这句话就是大规模制造时代的生动写照，放在今天，必须把后面的半句话去掉，这就是互联网赋予用户的权力。
第三是消费模式的颠覆——从产品经济到体验经济。产品经济意味着以企业为中心的产销分离，顾客只能被动接受，即使有选择，也只能是被动选择。互联网让每个用户成为自己的中心，拥有主导权的消费者可以参与到企业的前端流程，变为“产消者”。产品经济进化到体验经济，产消合一，用户成为全流程最佳体验迭代的驱动力。
海尔对以上三个维度的颠覆概括起来，就是要打造共创共赢的模式。共创共赢的内涵从四个方面体现：
定位：企业应是融入网络互联的节点，而非以自我为中心自成封闭体系。
价值导向：以创造用户最佳体验为导向，而非仅以销售额为导向。
驱动力：按“单”聚散人，而非按人定制“单”，员工以跟投的方式创业而非按级别付薪。
目的：共创共赢。共创是指创业人员无边界，但都在同一平台上创造用户增值；共赢是指平台上的攸关各方持续分享协同优化的增值。
海尔共创共赢模式探索创新的路径就是“三化”，即企业平台化、用户个性化、员工创客化。
企业平台化，就是从封闭的科层组织变为开放的共创共赢生态圈，海尔内部的小微、用户以及所有利益攸关方在同一平台上创造用户最佳体验的增值，所有参与创造增值的各方从中分享各自的价值，这样的平台注定是创业者的平台。
平台演进的重要标志是用户可以在你的平台上自主创业。海尔的水平台和车小微就是这样的例子，用户可以在这个平台上开自己的微店，或进行Uber式创业。企业平台化的同时，用户个性化也得以实现。
员工创客化，就是从雇佣者和执行者变为创业者和合伙人。这一转变的基础是员工从听从指令的岗位执行人转变为拥有“三权”的创业者，员工拥有决策权、分配权和用人权，在此基础上，拥有“三权”的创业者可以在资本社会化的过程中演进为动态合伙人。创业者和合伙人的薪酬不再是传统的企业付薪，而是分享用户增值，实现用户付薪。
海尔的这种探索已十年之久，今天仍然在路上。全世界的大企业发展到一定规模都会遇到两大难题，一个是职能部门越来越庞大、越来越僵化，二是员工失去创业精神。海尔的“三化”探索把职能管控部门转变为去“二化”（去中心化、去中介化）后的两个平台，分别是：共享平台，以保证活而不乱；驱动平台，以保证事先算赢。有了这两个平台，员工转变为创业者，而且可以按单聚散，动态优化。
海尔的模式探索引起了国际上的许多著名学者、研究机构的兴趣，他们中有的人长达十多年持续跟踪研究海尔的变革实践。管理大师加里·哈默的观点比较有代表性。他说，他研究了世界上许多企业，海尔变革的方向是正确的，但没有先例，即使有的企业也进行类似探索，但规模都很小，大规模的企业，海尔是第一个。过去我们走的路是有路标的，但今天的探索没有路标，我们自己就是探路者，只能在持续试错中执着前行。
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