“张瑞敏砍掉整个中间管理层的改革，在西方也是闻所未闻！”
“毛是哪一年去世的？”他忽然问我。
“1976年。”我回答。
“张瑞敏1984年接管海尔，离毛的去世只有八年，就对海尔进行了如此激进的市场化改革，你敢想象吗？”霍华德感叹道。
我耐心地向霍华德解释，其实张瑞敏的改革是渐进的：1984年，他刚接管海尔的前身——一个濒临倒闭的街道小工厂时，他的改革是以提升产品质量、创建中国自己的名牌为主要内容的，一直到这几年，他才进行了动作比较大的管理改革。
“不过，即使按照西方的标准，张瑞敏今天的管理改革也是非常激进的，”霍华德仍然坚持他的“激进说”：“从邓小平1978年实行改革开放算起，中国搞市场经济，至今才30多年，而西方搞市场经济，已经搞了几百年，张瑞敏砍掉整个中间管理层的管理改革，在西方也是闻所未闻！”
他说，海尔现在正在探索的管理改革有三个方面：第一是对企业的转型，第二个是对员工的转型，第三是把顾客变成用户。
谈到企业转型，张瑞敏说，海尔改革的目的，就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。
这就是午餐时大家热议的“砍掉中间管理层”，但张瑞敏的说法比较委婉、比较学术化：他说，海尔的企业结构改革是“去两化”：去中心化、去中介化。
谈到“科层变网络”，张瑞敏在发言时举例说，海尔前几年员工有八万六千人，后来在两年的时间变成了六万人。去掉了两万六千人，这两万六千人主要包括两部分，一部分就是中层管理者，还有一万多人，就是把工厂变成一个互联工厂，是智能工厂，所以说有很多工人就要去掉。
那么，“去两化”之后的海尔变成了什么样子？
张瑞敏演说时用了一句话来概括：“没有上下级”。现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，是做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功地创业。第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过8个人。第三类人叫做创客，就是创业的员工。
谈到这三类人与过去经理、工人的区别，张瑞敏又借用了电学中的名词：在传统的企业之内，人与人之间是“串联”，而在互联网时代的企业之内，人与人之间是“并联”。
这是企业转型。那么员工转型呢？
张瑞敏发言时介绍说：“员工原来的定位是被雇佣者和执行者，现在则变成了创业者和合伙人。这个过程我们叫做三自：自创业、自组织、自驱动。”
谈到他的管理改革的第三个方面——顾客变用户，张瑞敏说：“顾客和用户是两个不同的概念。顾客是一次性交易的终点，我生产出来产品，你来买我的，你拿钱，我拿商品，交换完就没有关系了。用户则是互联网的一个节点。作为用户，你可以提出意见，我可以根据你的要求来改变。不断地改变，来满足你，我们把这个过程叫做用户参与。”
论坛休息期间，我采访了瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授比尔·费舍尔（Bill Fischer），请他谈谈西方管理学界为什么对张瑞敏这么着迷。费舍尔对我说，海尔持续的成功，张瑞敏起了至关重要的作用，他对管理学创新的贡献，堪比苹果的乔布斯对科技创新的贡献。
费舍尔早在1997年就认识张瑞敏，从此一直在研究海尔，他多次前往海尔进行实地调研，后来还出版了专门研究海尔的学术著作《颠覆巨人（Reinventing Giants）》。他对我说，他最初也对海尔的管理创新抱有种种疑惑，但实地的调查消除了他的疑惑，也使他认识到海尔创新的难能可贵：“世界上也有许多公司尝试解决传统科层制企业的种种病症，但像海尔如此规模、持续时间如此长的管理改革，则绝无仅有。海尔毕竟是一批实实在在的人制造实实在在的产品的大公司，而在白色家电这种非常成熟、利润率很薄的行业里，创新更难，在如何更好地服务于用户、如何更加人尽其才地发挥员工的创造性方面，海尔确实进行了不寻常的探索。”
采访中，我谈了我对海尔管理改革的一些疑惑和担忧，他都坦诚地作了回答。
谈到海尔管理改革的最新举措，张瑞敏对我说：“最新的措施力度比较大。我们内部叫做‘断奶’，所谓‘断奶’，就是原来这个人的工资是岗位工资，不同职位有不同工资，虽然也有固定的、流动的、动态的，但是总体上就是这样，全世界也都是这样。现在我们叫‘断奶’，不再付工资给你，你创造用户价值，超出部分那就是你的。这样一做以后，前几个月就出现了这样的情况：这个团队一段时间内可能没有创造出业绩来。对于帮助这些团队成功的平台主来说，只有两种选择：要么解散这个团队，要么你觉得他下个月还能够上来，你就自己掏钱给他开工资。掏钱最多的一个平台主，自己掏了二十多万，从家里拿的真金白银，我对他说，这样做只能一次，不然家里老婆也不会再让你拿。这就把大家逼到了真正的市场。原来大企业的员工没有市场观念，让我干什么，我就干什么，你就要给我钱。现在不行，我们内部把这个叫做‘用户付薪’，不是‘企业付薪’。”
“其实，许多人并不具有冒险精神，也没有企业家应有的能力，他们更适合做传统企业架构中的雇员，”我直率地问他，“但你却想把这些人变成企业家，如果他们经过努力后发现，自己确实没有这个能力，那么，你怎么安排这些人？”
张瑞敏的回答也很坦率，很诚恳，没有套话，更没有“狠话”：“其实，如何处理这些员工，对我们来说，是一件非常痛苦的事儿。这些员工原来做得不错，也做了很多的业绩。但现在就像你说的，让他创业，他不会干。这没有办法。我们内部有四个字：按单聚散。单是什么？就是用户价值。这段时间散的人很多，我比较担心是，他们初期到底好不好找工作？这是一个很大的问题，总不能生活都没有着落吧。现在我让我们的人了解了一下，发现很多人出去，说我是从海尔出来的，很多单位还非常希望要他们，所以这个问题还不太大，但从情感方面说，这真是一件很难接受的事儿。”
我继续追问：“你的管理改革彻底颠覆了传统的企业架构，甚至有人说你挑战了科斯的企业理论。从某种意义上，它可以说是一场管理革命。那你是不是曾经担心过它会失控？”
他想了一下：“这是一个很重要的问题，也是到现在我们还在探讨的问题，就是究竟会不会失控？我的确担心过可能会出现失控。前两年，我们把一万多名中层的管理者取消掉，要么你就创业，要么你就要离开。其实，一度时间就出现了一定程度的不理解。为什么？因为你动了人家的利益。本来我是一个中层，我出去说我是什么处长，是什么部长，现在什么都不是了，（让别人以为）你是犯了错误？还是怎么样？他自己跟家人都没有办法交代，你跟家人怎么说？家人都想不通的。所以那时候我们也有担心，但是觉得你不改变肯定不行。为什么说呢？就是一句话，互联网把距离消除了，零距离。本来员工要听领导的，现在员工得到的信息比领导可能还多。所以信息不对称不存在了，不存在之后，他为什么一定要听你的？为什么去中心化？不是你要去，而是因为每个人都是中心，我就是中心，我干脆就是让你成为中心，给你创业机会。所以说，不是我挑战了科斯理论，而是科斯原来说企业的边界，因为当时信息不对称，资源不能在一个平台上，没有办法，企业一定要有边界，现在我完全可以在一个平台上整合全球资源，就是我们所说的：世界就是我的人力资源部。所以，企业为什么要有边界呢？如今，企业无边界。海尔改革，最难的，可能就是权力让渡，我们说，要让渡三权，决策权，分配权，用人权，如果你想成为一个创业机构，创业者就都可以拥有这三权。”
有人认为大企业创新的难度非常大，就像在高空中给飞机换发动机。但据海尔自己的公司历史介绍，这家公司在张瑞敏的领导下，迄今已经有过五次重大的转型和战略变化。这就意味着，在张瑞敏担任机长的过程中，海尔这架大客机居然有过五次高空换发动机的惊险经历！
“海尔这种大动作的管理改革有没有影响到销售业绩或利润率？”我问张瑞敏。
张瑞敏直言回答：“前两年，我们最低的利润增长在20%以上，最高的时候都到50%，最高一年到70%，没有什么大的影响。但今年变革力度比较大，到目前为止，对营销、对市场业绩会有一定的影响。”
那么，海尔为什么非要冒着种种风险“在高空中换发动机”呢？
张瑞敏似乎看出了我眼中的疑问：“为什么？它是个方向。你不这么做，肯定将来这样一种科层制的大企业就没有什么出路。这样的挑战是互联网带来的，没有办法。”
张瑞敏属于中国改革开放后的第一代企业家，这一代企业家至今仍然在中国企业界第一线活跃的人已经不多了，其中不少人中箭落马，甚至锒铛入狱，即使平平安安，许多人也早已落伍，被时代淘汰，那么，在三十多年来中国政治、经济和企业竞争的惊涛骇浪中，张瑞敏是如何做到“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”的？
这个问题其实是我最想问的，我把它放到了采访快结束的时候。听到我的提问后，张瑞敏停顿了一会儿，然后说：“这个问题挺难回答的。中国改革开放后的第一代企业家，其中有些人我都有接触，不能说很熟悉，但都认识。我和他们接触的时候，有一些人我觉得最大的问题在于他突然成功了，反而不知道为什么（能成功）。说白一点，好像有一点突然之间就成功了，被推到风口浪尖上，赶上这个时候了。所以，不要说把握时代了，就连把握自己都把握不住。我们不是说有多大能力，但是我们和其他的企业有一个比较大的不同，就是我们始终紧紧盯住用户。一开始冰箱凭票购买、只要生产就能够卖出去的时候，我宁肯不卖，一定要把质量抓上去，倒不是说我们有多强的质量意识，而是我们认为，虽然现在不管什么样的冰箱都能够卖得出去，但用户早晚有一天会按照质量来选择的。直到今天，我们仍然关注用户体验，只要盯住用户，情况就不一样。”
张瑞敏还说了其它几个原因，但都不是我最想听的原因。三十多年来，中国第一代企业家兴衰起伏，原因非常复杂，既有微观原因，也有宏观原因，但我理解，张瑞敏可能也有难言之隐。也许，知道如何拿捏回答记者（尤其是海外记者）提问的分寸，有所答有所不答，就是他三十多年来“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”的原因之一？但他的回答也没错，“紧紧盯住用户”，就是他那种种看似“激进”的管理变革措施的初衷和最终目的；用户，就是三十多年来他在中国政治、经济变革的惊涛骇浪中“弄潮”时高高举起、牢牢守护的那面“红旗”。
得知这个消息后，我突然想起三天前张瑞敏在彼得·德鲁克全球论坛上发表演说时的开篇语：“我自己本人就是德鲁克的粉丝，而且我们自己在企业整个发展过程中，主要就是学习了德鲁克的思想。因为我发现德鲁克的这些著作，并不是教给你怎么做企业，而是教你怎么把企业内的人、企业内的员工的积极性发挥到极致。”
人——对了，是人，大写的人：用户，是企业外的人；平台主、小微主、创客，是企业内的人，但德鲁克的中国粉丝张瑞敏拆除了“企业的边界”，把这两类人“并联”在一起了。
张瑞敏一直强调，他是诸多世界著名管理大师的粉丝，但作为一辈子生活和工作在齐鲁大地的山东人，孔孟文化对他的熏陶则是潜移默化的，那些已成为海尔企业文化象征的“张瑞敏砸冰箱”、“海尔的洗土豆机”等故事，都透着传统儒家所强调的仁义、诚信精神，即使后来他的“大动作”的管理改革，虽然看上去非常“激进”、甚至残酷，但海尔绝对不是仅仅为了削减成本而去裁员的，而是为了把束缚在上下级关系中的“雇员”变为自主创业、自己掌握自己命运的企业家，为了释放被科层制所压抑的员工的创造性，从这个意义上说，这也是一种现代儒商版的“以人为本”和“礼待天下”。
关于张瑞敏管理变革背后的“以人为本”，比尔·费舍尔在其《颠覆巨人》一书中有一段非常精彩的评价：“通过创造出一批自组织并相对自治的创业团队，张瑞敏事实上把海尔的雇员变成了经营自己小微企业的企业家，这是汤姆·彼得斯（Tom Peters）、加里·哈默尔（Gary Hamel）等管理大师们长期以来一直鼓吹的一种机制，但企业管理者们却很少把它付诸实施，因为一旦付诸实施，就需要企业文化发生极为巨大的变革。然而，海尔却把它实施了。”
但张瑞敏“激进”的管理改革最终能够成功吗？现在下结论还为时过早。在海外，在中国，甚至在海尔内部，迷惑、质疑、批评之声从来没有消停过，今天也不会因为张瑞敏的获奖、因为张瑞敏在西方管理学界所受到的赞誉而止息，张瑞敏自己也清楚地意识到这一点，所以，他在彼得·德鲁克全球论坛上的演说结束语也非常低调、收敛：“互联网消除了用户跟企业之间的距离，使两者融合到一起。我们现在这个探索还在进行当中，还有很多很多的困难，毕竟把传统企业改造成这种企业，全世界现在还没有别的企业在做。”
我记得我在采访张瑞敏时，也问过他对自己的管理改革的成功概率怎么看，他没有直接回答，而是讲了一个故事：他说，他来到维也纳后，曾经与英国社会哲学家查尔斯·汉迪（Charles Handy）有过一段对话，他画了一张图给汉迪，图中有几个抛物线，他说，企业的发展就像抛物线，在你最成功的时候，就像在抛物线的顶点，但当你沾沾自喜的时候，抛物线就开始向下急剧下滑，而不断奋进的企业家，就是那种能够在事业最成功的时候给自己画下第二个、甚至第三、第四个抛物线的人。
美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说过一句著名的话：“当一个组织之外的变化速度超过之内的变化速度时，它离死亡之日也就不远了。”针对这种组织衰亡定律，张瑞敏在一次演说中给出了他自己的中国式应对之策：当时他引用《易经》中“倾否，先否后喜”之句，表示他要主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆。换言之，就是不断给自己画下新的抛物线，让内部的变化步伐远远地快过外部的变化步伐。