海尔的“去海尔化”试验
但如果张瑞敏转变海尔管理架构的最新激进计划最终实现预想目标的话，他将不会再发号施令。
当被问及如果追求海尔的权力下放、他是否会让自己没活干时，张瑞敏沉默了20秒，然后才通过翻译回答道：“如果有一天企业不再存在了，CEO也将消失。但我相信，组织仍将继续存在，或许可以给某个人安排某个职位去设计组织运行和成长的方式。或许，我的头衔可以改成‘组织设计者’之类的。”
66岁的张瑞敏是西方管理模式的忠实追随者，自1984年开始领导这家电器制造商以来，他已经完成了对企业的多次设计。那时，还是一名年轻政府官员的张瑞敏接手了这家青岛冰箱厂。如今，海尔年收入已达2000亿元人民币，拥有两家分别在上海和香港上市的子公司——青岛海尔(Qingdao Haier)与海尔电器(Haier Electronics)，并已成为被研究最多的中国企业之一。包括加里•哈默尔(Gary Hamel)在内的多位管理思想家都对海尔称赞有加，而且自1998年以来，海尔已被写入了17个哈佛商学院(Harvard Business School)案例研究中。
但是，在员工、管理学者和作家刚觉得自己理解了张瑞敏所依据的蓝图时，蓝图就被他撕毁并重绘了。瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)创新管理学教授比尔•费舍尔(Bill Fischer)与人合著了关于海尔模式的《颠覆巨人》(Reinventing Giants)一书，并于2013年出版。但他说：“甚至在我们完成这本书之前，他们就对我们说，‘我们又改进了’。”
直至最近，海尔模式的一个革命性要素还是自我管理型团队与“利益共同体”，他们在公司内部相互竞争以负责下一个生产或设计项目。如今，连这些基本的企业组成单元，海尔也希望打破。
在国内，海尔集团正再一次颠覆自我，化身为一组开放的“创业平台”，既服务于成百上千的“小微企业”，同时也接受后者的服务。这些小微企业不仅将竞相设计、制造并分销海尔用户想要的产品，他们还能够通过彼此竞争从海尔以及外部投资者那里获得员工和资本。用费舍尔教授的话说，海尔正在进行“去海尔化”(de-Haierising)。
海尔的20个平台包括基于智能冰箱的“饮食生态系统”、基于空调和空气净化器的“空气生态系统”，以及日日顺物流(Goodaymart Logistics)——实现公司24小时内全国直达承诺的关键分销网络。独立运营的日日顺如今正与电商集团阿里巴巴(Alibaba)合作，为海尔及海尔的竞争对手分销商品。日日顺通过分包的“车小微”（即货车车主）进行配送。
张瑞敏将自己崇拜的彼得•德鲁克(Peter Drucker)的格言——企业的使命是创造并留住客户——彻底消化并付诸实践。上月，在为纪念这位已故管理思想家而举办的全球彼得•德鲁克论坛(Global Peter Drucker Forum)上，他明确表示想更进一步。他说，网络时代的到来使得如下这点至关重要：解放海尔，使之能够直接、快速响应用户需求，并对其他企业大规模生产的产品进行个性化定制。
一个自称iSee Mini的创业团队发现了一个电视市场：将电视图像投影到天花板上以便让孕妇更舒服地观看。《中国日报》(China Daily)最近报道称，另一个团队向合肥一名孝子提供一台为他的书法家父亲定制的空调，上面刻着他父亲最喜欢的成语——“天道酬勤”。
十年前，张瑞敏的工作是研究市场、制定战略、召集经理开会并跟踪检查战略的实施情况。但面对增长放缓，海尔在2013年及2014年将全职员工从8.6万削减至6万，其中裁减了1万名中层经理。张瑞敏说，许多被裁掉的员工都已经在小微企业（比如为日日顺服务的车小微）找到了自己的新角色。
这位首席执行官说，他现在致力于“确保我们的组织保持对外部资源的开放”。他说，虽然海尔自身仍提供一些核心服务，如会计、财务及人力资源支持，但最终会变成小微企业网络的一个股东，既拥有多数股权也拥有少数股权。理论上，海尔看起来将变得更像一个推动小企业成长的风险投资孵化器，而非一家跨国制造商。
这是一项试验吗？“是的。我们面临很多风险，”张瑞敏回答说。这是一场赌博吗？他笑了笑，然后陷入了又一次长时间的沉默：“面对巨大的挑战时，你可以选择坐在那里不动，但唯一的结果是你将玩完。我们认为更好的选择是去拼搏……所以，你可以说这是一场赌博，但是我们有坚定的方向，而这正是区别于其他赌博的地方。”
一方面，海尔可能重新滑向更传统的方式。僵化国企的长期主导地位意味着很难在中国维持创新的管理架构。“旧病复发是一股相当强大的力量，”费舍尔教授同意道，“但在海尔，年轻的创业者没有国企心态。”
另一方面，将现有单位分割成可能效率更低的小碎片并放弃传统的企业权力手段，海尔的试验有可能走向失控。
一直对新管理模式保持敏感的张瑞敏研究了亚马逊(Amazon)旗下零售鞋类的子公司Zappos，后者正在走向一种被称为Holacracy的无经理层体系。Zappos的规模与海尔相比很小，其广为宣传的转型被证明是痛苦的。但张瑞敏说：“我们认为他们还不够激进”。
张瑞敏承认，转变企业文化是他“最头疼的事”，一些员工（或前员工）很难接受。他指出，“企业文化是一把双刃剑：过去帮助你取得成功的东西可能会阻碍你未来的成功”。张瑞敏力推变革的决心显而易见。但尽管他拥有完美的公众形象并展现出信心，很明显，他本人也无法预测海尔试验的结果将会如何。
（译者/陈隆祥）
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