海尔副总裁王筱楠：10年痛苦的转型，海尔迎来“人单合一”模式2.0的双赢时代
12月19日，中国人民大学逸夫会议中心，2016中国人力资源管理新年报告会暨中国人才高峰论坛“颠覆与创新——互联时代的HR突破之道”隆重举行。本文根据海尔副总裁王筱楠《海尔的人力资源变革之路》主题演讲整理。
各位专家、教授，大家下午好！非常感谢有这样的一个机会在这里给大家分享“人单合一双赢”模式下海尔人力资源的探索。
刚才颁发了劳人院奖项，海尔获得了年度最有影响力的奖项，说实在话压力还是很大的。不过劳人院重量级的孙教授的颁奖，还是给我传递了信心，希望我的分享能够给大家一些启发。
我从三个部分给大家分享海尔人力资源的探索。第一部分是海尔“人单合一双赢”模式在过去10年的探索和在网络化时代的探索。第二部分是在战略转型的过程中，海尔人力资源体系是怎么变革的。第三部分是海尔现在的组织、机制上面一些创新的探索。
目前海尔正在探索的是“人单合一双赢”模式2.0版本。海尔在2005年提出“人单合一双赢”模式。1.0版本这个“人”是我们的内部员工，2.0版本这个“人”既是我们海尔内部的员工，也可以是组织以外的员工，称作“在线”员工。“单”指的是用户，也引申为用户的需求和最终价值。“双赢”就是把员工和用户的价值结合在一起，员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值，达到双赢。这是“人单合一双赢”1.0模式。进入网络化时代以后，1.0的模式内涵得到进一步丰富和延伸。因为互联网拉近了用户和企业之间的距离，变成了零距离，同时组织的边界也已经打开。在互联网时代，海尔以用户体验为导向，打破企业边界，用户参与我们全流程的体验，同时各种资源方也进入价值创造的过程，共同打造一个“共创共赢”的创客平台，利益攸关方在平台上共创共赢，分享价值成果。这是我们“人单合一双赢”2.0模式的特点。
怎么样去做？我们现在探索是从三个方面来切入，企业平台化、用户个性化、员工创客化，我们也叫“三化”。企业的平台化：最早在80年代，我们是做包括冰箱在内部分白色家电产品。海尔目前的产品，除了冰箱以外还有空调、洗衣机、热水器、电脑、彩电、手机，以及一些小家电等。现在我们旗下的平台有五大品牌：高端品牌卡萨帝；并购的新西兰高端厨电品牌斐雪派克；并购三洋白电后推出AQUA这个品牌；同时还有统帅品牌、以及海尔品牌。海尔以前是一个制造产品的企业，在互联网时代，我们正在把传统层级组织变成一个平台，即企业的平台化。用户个性化：互联网时代，在物质极大丰富的情况下，每个人都会追求个性化的需求；员工创客化：我们员工可以自发组织成为创业者。
企业的平台化：原来我们是一个串联的组织，从研发、供货、制造、销售、服务、物流，所有的节点都是一步步串联的。现在这个组织完全让各个节点并联起来，从用户需求出发，所有的资源全部都是一个并联和用户交互的一个过程，用户全流程参与到这里面来了，这样封闭的组织就变成一个开放的生态圈。我们企业它是一个平台，它也成为互联网的一个节点。
比如，海尔的免清洗洗衣机，大家在用洗衣机洗衣服的时候，可能不知道洗衣机内筒的外侧面非常脏，如果不做清洁，会造成衣物的二次污染。这是一个洗衣难题，怎么去解决？我们把这个问题放在交互平台上与用户交互，这时候用户参与进来，用户说我有这个难题，在海尔举办的“免清洗”解决方案大赛中，一个网名叫“小孔成像”的网友，他是一个在校大学生，也是海尔的用户，他提出了一个解决方案，将一个清洁球放进洗衣机自动清洗内筒,他的这个解决方案获得了十万网友的投票。这个清洁球怎么做成，吸引了一流的资源并联进来，包括宝洁、巴氏等公司，最终形成了海尔免清洗洗衣机。用户在这个过程中还做什么呢？在这个内桶清洗方案生成的过程当中，在社区里面跟用户交互，用户也在整个过程当中体验。最终做成的这一款免清洗洗衣机原来目标计划20万，到现在销量已经突破了65万。这样并联组织形成的小微在我们这个平台上做很多。那海尔怎么样来驱动它，海尔有投资驱动平台、用户付薪平台来驱动这个组织并联、生态圈开放和社会资源的开放、资本的开放。
用户个性化：对于大型制造企业来说，以前是靠大规模生产产生效益。所有的都是大规模制造，标准化、统一化、流程化。过去洗衣机可能形状都是一样的，通过这个流水线作业生产出来统一化的产品。现在互联网时代，这是一个高感时代，人们都有个性化的需求，大规模的制造怎么样满足人们个性化的需求？海尔通过大规模制造到大规模定制的转变来实现。未来海尔互联工厂可以实现用户在手机端下单定制自己的产品，不仅只是外观面版，还可以定制里面所有的模块，比如说冰箱干湿分离的板块，冰箱不仅是储存蔬菜、鲜肉，也可以储存干果等等。这些都可以通过定制模块来实现。从研发阶段到制造阶段，用户定制的冰箱什么时候成形，什么时候能把各个模块装进去，都是一个可视化的过程，从而满足用户全流程的参与体验，这是用户的个性化。
员工创客化：海尔原来与其他的传统企业一样，员工只是一个执行者，上面有领导，上传下达执行任务。海尔以前的文化是强有力的执行文化，员工都是执行者。从2011年的开始，通过向倒三角和平台型组织的转变，给员工让渡他三权，决策权、分配权和自主用人权，让员工从执行者变成了创业者合伙人。
比如，海尔笔记本电脑产业曾经发展缓慢，员工也遇到很大的挑战。后来，有三个年轻人自主创业，他们通过和用户交互，把传统的制造笔记本硬件与游戏产品联系在一起，打造了雷神品牌。创业之前，他们连工资都困难。怎么办？海尔启动对赌机制，也就是如果创业团队能够拿到一定的利润，海尔就可以和它进行利润分享。这样激发他们去试，去和笔记本的用户交互，和游戏笔记本粉丝交互，雷神创业团队把笔记本变成游戏笔记本，现在他们不仅做游戏本，还做游戏软件，做电竞，现在是往游戏的产业发展。并且他们独立成为一个公司，每个人成为公司的合伙人，2014年雷神销售额达到2.5个亿。原来连生活费都挣不来的员工，通过自主创业，变成一个创业者，回报翻了很多倍，并且成为公司的合伙人。
海尔正在探索转型，人力资源怎么来围绕战略上的转型进行变革呢？互联网时代这个转型也给我们带来很多挑战。对人力资源来说，就是怎么激发员工持续性的活力？怎么把员工价值和用户的价值结合在一块？还有互联网时代分布式的管理，怎么样做到统一的生态，对组织的要求是什么？
在海尔发展的30多年，人力资源一直在围绕着海尔不同阶段的转型，创新组织架构和管理机制，通过新模式推动企业转型。第一个时期是我们的名牌化战略时期，这是一个锤子的故事，张首席一把锤子砸掉了76台不合格的冰箱，也打造了海尔的质量体系和用户心中的品牌。第二个是多元化的阶段，原来从单一的形象到覆盖全部白色的家电。第三个阶段是国际化战略阶段，在这个阶段通过走出去，走进去，走上去，实现到海外发展的目标。第四个阶段是全球化品牌战略，这是一个实现海外经营本土化的战略，海尔的海外组织也变成了自主经营体和“三位”一体。2012年海尔进入网络化战略阶段。
在不同的阶段，海尔的人力由人事管理到人力资源的专业职能管理，后来到了战略人力资源管理，现在发展到人力资本价值管理阶段。海尔的人力资源的体系本身，组织形式也是从自主班组，到事业部，然后到了自主经营体，今天我们是创客小微，我们的人力的模型也是在“三支柱”的基础上演变到“S-H-A-R-P”（灵敏）模型。
人力资源管理机制在每个阶段也是不一样的，这个机制始终是围绕了人的激活，个人价值的实现。在海尔，人力资源管理是落实“人是目的，不是工具”的哲学思想，要尊重人的价值创造，不断激活人的创造价值的活力，以及实现人与组织的共创共赢。
海尔的“S-H-A-R-P”（灵敏）模型：围绕“人单合一双赢”模式，海尔形成了人才吸引的平台、创客孵化的平台、资源创新平台、业务支持平台、共享平台，将创客、用户需求和实现用户价值的资源，凝聚到这个平台上，驱动创客按照单的价值来创造自己的酬。海尔人力资源的模型，每个板块都有自己的流程和体系，这些流程体系都是靠信息化的手段来支持的，我们有十大流程体系，信息化的平台支持开放、创新和应用，集成在一起。这个模型起到什么样的作用？
海尔创吧：比如，我们过去的人才招聘，我们建有一个“人才池”，就像一个漏斗，人力通过选聘将符合的人弄出来，然后再充实到小微里面去，是一个封闭的过程，流程长，效率低。现在我们打造是创客吸引的平台，我们叫“海尔创吧”。创吧是一个平台，这个平台上看不到人力，人力所有的产品是在这个创吧平台功能上有支持的，这是一个开放的平台，所有内部的创客、外部的创客，都可以在这个平台上和小微和资源方直接对接来抢我们的用户资源，来创造价值。打造一个开放公平的、可以资源对接的、动态优化的平台，这样更加高效，更加便捷，来支持海尔人力资源的管理体系。
按单聚散，按单竞岗的人力资源管理，颠覆了传统定编、定岗、定责、定薪、定员、定额的六定，变成一个完全是按照单来去聚散人才，动态优化，为用户创造价值的这个平台。
按单的价值评估：在工具方面，我们也把传统的岗位族群的管理体系，颠覆为用户价值和企业价值为主导的价值评估体系，形成我们按单预酬、用户付薪的人单酬制度。
三表体系：在海尔有三表体系来支持，第一个表是战略损益表，要说清我们的战略和我们的单是什么，你有了一个明确的单，明确的目标，承接这个团队是什么，你的组织是什么；有了组织，还有你的路径是什么，你做到的保证机制是什么。把这个单说清楚了，第二个是二维点阵表，从市场的价值和用户价值怎么做一个搭建的桥梁，在二维点阵这个表能够把这个单转化成为可衡量的一个标准。最终这个二维点阵变成我们人单合一双赢契约表，这三个表来支持整个小微的运行和小微绩效管理的体系。价值也在这个二维点阵上面能够体现，能够衡量。
（海尔集团副总裁王筱楠）
创客加速：“人”这一块，海尔从传统的单一的制造产品转换成为制造创客，把传统的员工的能力培养进一步转换成为创客的加速器。把开放的模块资源、研发资源、生产资源、高校、政府和其他企业的资源全部聚在一个平台上，成为加速创客的制造生态圈。比如海尔大学创客学院通过创客公开课、训练营、私董会等各种创客活动来加速创客发展，海尔还与北大、清华、山大等高校工程成立了创客联盟，为在校大学生提供创业的机会，加速创客的发展。
在海尔的平台上面，现在组织只有平台和小微这两种组织。平台是一个开放的平台，快速的聚集资源；小微是这个平台上创新的基本单元，他是满足用户的主体，创客在小微里面创业。在海尔只有平台主、小微主、创客这三类人。平台主的职责是要搭建平台，要把握住战略方向，同时要为小微提供“阳光”、“水”、“土壤”和“空气”，同时还要提供“杀虫剂”；小微主是负责运营整个创业单位，满足用户的需求。现在在海尔的平台上聚集了各方面的资源，有投资者、一流的研发资源、专家学者、模块供应商等。到目前（今年4月份），在这个生态上我们已经聚集了高等院校125个，开放式创新的资源23万家，在线的自由的设计师有3383名，模块化供应商7820家，这是一个大的共创共赢的平台。
在海尔共创共赢生态圈里面，有三种小微模式：创业小微，生态小微，转型小微。这么多小微怎么能够有动力？以前我们说“火车跑的快，全靠车头带”，现在就是要做动车，没有这个车头带了，每一节车厢都有动力，才能跑的更快。高铁动车里面都有发动机，那我们的发动机是什么，就是机制。
创业小微：对赌股权的机制，通过对赌机制的驱动，我们想让每个员工都成为自己的CEO，这是一个跟投的机制，也是资本开放、人员开放的机制。
比如，与海尔主业强相关的创业小微，海尔会占着大股。海尔可以成为股东，可以引入风投，员工也跟投，这样造就了创客的创业。刚才提到的雷神，他们是85后的草根创业，从开始对赌拿到利润分享，到后来现在的跟投，到引进风投，他们已经走过了A轮，预计第二轮这个月就会签进来。
跟海尔弱相关的创业小微，我们企业会占小股，同样是有员工能够跟投。比如说我们的Iseemini的产生，几名员工在优质妈咪汇交互平台上发现由准妈妈提出来的一个需求:准妈妈到怀孕后期坐着很难受，能不能躺着看电视？有了这个需求以后，他们为了解决用户的痛点，整合了全球资源，研发资源利用的是美国硅谷的公司，主要的核心零部件来自美国德州仪器，产品的生产组装在武汉光谷，生产出来可以投影的电视，为孕妇提供了很好的解决方案。这个小微也在不断的迭代，他们也成为独立的创业公司。
还有一种创业小微，就是脱离母体孵化的小微，这些都是自主自给，达标以后，企业承诺回购。比如，海尔家居孵化出去的有住网，2014年7月脱离海尔母体，员工自己出钱成立了这个公司，集团给他们提供了所有的平台和体系，所有的人力资源和生产资源都无偿使用，他们自己推出的百变加的这个产品，他们在去年的6月获得A轮的融资，现在估值是5个亿，他们上个月被评为十佳互联网电商的装修公司。
转型小微：我们有大量的小微现在是转型小微，这类小微的机制如何？第一步转型小微从串联的组织变成一个并联的组织，最重要的原则是要统一目标，统一信念。统一目标是统一为用户创造这个价值，统一信念是为了用户创造价值，才会有薪酬，我们叫用户付薪。按照我们的二维点阵来驱动，在市场上的竞争力是什么样的，按照不同的竞争力对赌整体的薪酬。如果超过行平1.2倍，说明你有超值分享，你可以用你的超值来置换上市公司股权，这是我们对转型小微的对赌机制。
生态小微：是指的非传统海尔内部，而是开放生态中的小微。比如我们有一个车小微，这是轻资产模式，企业不投资，企业提供一个平台，上面有用户资源，有订单，有结算，有信息化的系统，你可以带车来抢入，这个车主就是一个小微主，在车小微的平台上自主创业，这是车小微模式。比如，天津区域的一个车小微，自己在这个上平台上，从一辆车成为五辆车，自己成为创业者，成立公司。目前在我们这个平台有9万辆车，一个车小微两个人，车小微平台可以解决18万人的就业。
大学生创业：这是是加速创客的平台，不是只是加速员工，也加速外面的人才创业。其中在高校的创业，我们已经在和清华、北大、山大，清华五道口的金融学院进行合作，加大与高校联盟合作进行创客加速。现在我们已经做了四届的创客孵化大赛，在这个平台上也诞生了很多创业的项目。比如，蔬菜种植箱，还有传感器感知生命的创意都在这个平台上孵化，为大学生打造一个创业的平台。
比如我们的社区洗，为大学生创造洗衣平台。以前海尔提供一个洗衣机，你可以在这洗衣，现在海尔提供一个洗衣的解决方案，大学生可以来经营大学的社区洗。有这样一个平台，大学生可以在洗衣的过程中产生创意，对产品进行迭代。海尔的研发资源和生产资源来帮大学生的创意变现，为大学生提供创业的平台。
目前海尔整个探索的阶段取得初步阶段性的成果。在海尔创业的生态圈，2013年来已经有2.1万人（4月份的资料）进入了小微；为社会提供了超过100万个就业机会；孵化了183个小微生态圈，也诞生了超过470个创业项目。2014年，海尔全球的营业收入超过了2007亿，增幅11%；利润达到150亿，增幅39%，其中利润的增幅是收入增幅的3倍；线上的交易额达到了584亿，增幅2391%。
在管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。我们也一直在探寻，在追问。我的分享到这里，谢谢！
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