张瑞敏：将恐惧、荣誉、利益都让用户说了算

如果将这30年的创业历程简单地梳理一下，按照10年一个台阶的话，其实很清楚，可以划成以下三个阶段。

第一阶段：1984年至1995年，这是我们的成长阶段，可以说是从无到有、从小到大、从少到多。冰箱业务就是从零开始，从很小业务量一直做到非常大；从冰箱一个产品，又到了家电的各个产品——这就是从小到大、从少到多。1992年，我们开始建工业园。这是中国第一个家电工业园，当时面临着很多的困难和质疑：冰箱做得好好的，搞什么工业园呢？若是赔钱，怎么办？最后我们还是将工业园建成了。1995年5月，我们搬到工业园来，这标志着我们已经从冰箱一个产品发展到了多元化的家电产品。

第二阶段：1995年至2005年，这是我们的国际化扩张阶段，我们从国内走到了国外。和第一阶段不同，我们要创一个国际名牌——别人是“出口创汇”，我们是“出口创牌”。这个阶段差不多历时10年，至少比中国其他企业做得更好一些。

第三阶段，2005年到2015年，这是我们的转型阶段。

现在回过头来看，这三个阶段有不同的地方，也有相同的地方。不同的地方在于，第一阶段和第二阶段，即第一个10年和第二个10年，基本上是量的增长、量的变化。但是，第三个10年，我们有了质变。这是第三个阶段非常大的不同。

相同的地方就是，我们一直一以贯之，把人放在第一位。一开始，我们开不出工资，员工的素质不高，通过“砸冰箱”事件，提高了员工的素质，这是把人放在第一位。今天，我们称为“人人创客”，还是把人放在第一位。只不过，在每个阶段，对“人”的内涵的界定，是不一样的。

当我们发展到第三个阶段，发生了质变。那么，我们应该怎么做呢？

这是一段很长的路。从2005年9月提出“人单合一”开始一直到现在，我们做了很多工作，但是，有些时候的发展还处在徘徊的阶段。“怎么做”这个问题现在很明确了：第一，要从做企业转向做平台；第二，要从原来的做顾客，转变成做用户。

第一，从做企业变成做平台。这两者最大的不同在于，企业是有边界的，平台是无边界的，所有的企业都是有边界的。2013年去世的诺贝尔经济学奖获得者科斯，活了100多岁。他首先提出了企业的边界问题。企业的边界，简单来说就是，当企业内部的费用超过企业外部的交易费用，那就不要做了，当它低于企业外部交易成本，那就说明我就是有竞争力的，企业就可以多做，就是这么简单的一个事儿。

但是，问题来了，由于企业是封闭的，不管做得好与坏，都是以企业现有的人员的能力为界的。边界将人的范围给定了，这是“我的人”。若是我的人不行，按照道理，我应该再去寻找更好的人，但是，（因为有边界）外面的人终归又进不来。然而，如果作为一个平台，作为一个快速配置资源的框架，当内部的人力资源不行的时候，完全可以在全球范围内整合资源。

这就是我们在很长一段时间内在这个问题上徘徊的原因所在——始终不能够将我的平台变成开放的，始终对现有的人“情有独钟”。这确实很难做到。要求你一定要将外边好的人、更有能力的人招进来，招进来之后却希望听我的指挥，三指挥两指挥，发现这个人没有能力，于是再找，结果好像还不如我原来的人。其实是因为平台没有吸引力，所以吸引不到更好的人来，结果反而还不如我的人好，于是将我的人留住吧。“竞单上岗”，不是靠现有的人来竞单，而是要在全球范围内竞单。《维基经济学》有句话说得非常好：世界就是我的研发部。我们将它改了一下，“世界就是我的人力资源部”。为什么不可以变成全球的呢？

我们从企业的“有边界”转到了平台的“无边界”，走了很多弯路。因此，这个会议之后，所有的平台，都要聚焦到开放的体系上。如果这个做不起来，所有的转型都会毁于一旦；如果还是徘徊不前，那我们就死定了。

第二，从做顾客变成做用户。它们的区别不在于，“顾客是匿名的，用户是有名字的”；它们的区别在于，顾客不会给你创造价值，顾客只会购买你的产品，甚至为了让顾客购买产品，还要去打价格战，最后可能就是赔本赚吆喝。但是，用户不一样，用户可以创造价值。在互联网初级阶段，值钱的是用户流量；现在值钱的是用户资源。用户资源可能给你带来更大的价值。将来一定是“后电商时代”。电商就是一个聚合平台，是一个交易平台。在后电商时代，用户并不是通过交易平台得到更便宜的东西，而是用户自己去选择这些东西，而是我给你做一个“场景商务”，帮企业做到最好。

五道口金融学院常务副院长来我们这里交流，我跟他说，古希腊历史学家修昔底德有一句话说得很好：驱动人类前进的有三点，第一是恐惧，第二是荣誉，第三是利益。我们现在更多引用“修昔底德陷阱”。公元前5世纪，雅典的崛起震惊了陆地霸主斯巴达，双方爆发了长达30年的“伯罗奔尼撒战争”，所以，西方社会老用这个词，认为中国的崛起一定会挑战美国。但是，对我们来讲，可能启发最大的就是修昔底德说的这三个驱动力。

过去，在企业里，员工有问题，我一定会找你，让你自我约束，这就是恐惧；员工做好了，我给你表彰，给你发个奖，给你荣誉；员工做好了，我给你提携，这就是利益。所有这三点都取决于上级。现在，我们的人单合一，让这三点都取决于用户。这就是我说的从顾客到用户。

能否做到让用户直接评价员工？原来，我们有一千多人的评价队伍，告诉你，用户的评价是怎样的——你是排在第一名，还是排在最后一名。现在不需要了，当天就应该评价出来。看看，过去跟现在的差距是多么大！

首先，直面用户的，比方说维修人员，在我看来，推进得还比较迅速。原来老是有一个中间层，由中间层来评价，现在将中间层去掉了。去掉之后，又出来很多新问题，但是目前，开始逐渐好起来了。在你为用户服务的过程中，用户说你好或者不好，都在第一时间反映出来。用户说你好，你就可以做更多的工作；说你不好，那你就应该离开。当然，我们现在把这个问题再反馈回来，到模块商那里，到所有相关的责任人，现在还不能第一时间到，还要在中间转道手。互联网带来的去中心化、去中介化，我们现在做的还是有一定差距，还存在非常大的问题。

最后的利益，也是用户说了算。为什么呢？因为我不给你付薪金了，用户付薪。当然，用户付薪的前提是：资本的社会化。众筹的风险非常大，但是风投还是在驱动它前进。怎么样将恐惧、荣誉、利益都集于用户身上，这是我们要做的。若是能做到这一点，就真正解决了顾客和用户的关系。

昨天是圣诞节。今天，我引用《新约》的一句话，可能对我们有更多的启示：“我们四面受压，却不被困住；出路绝了，却非绝无出路。”

我们现在是不是四面受压呢？到网上看看，质疑我们的铺天盖地。这非常对。我们就应该被质疑，因为别人都没有走这些路，而我们走了这些路，而且我们现在并没有把它走出来。人家为什么就不能质疑你呢？

但是，我们并没有被困住，为什么呢？因为我们这条路，从理论、方向上讲，是正确的。我们会坚定不移地走下去，何况我们现在已经有一些做出来的样本，走在前面的给了我们希望。

“出路绝了，却非绝无出路”，这个也说得非常对。“出路绝了”，全世界的大型企业，在这方面没有出路。我到美国、欧洲很多国家访问过，探讨过，没有哪个企业想这么做；大型企业想这么做的，只有我们。2015年11月，我在维也纳见到写《全体共治》的美国人布莱恩·罗伯逊，和他交谈。他从2007年开始提出“全体共治”，到现在搞了8年了，最大的试验者美捷步只有1500人，还没有上万人的企业在这方面做探讨。从这个角度讲，转型的出路，在全世界都是没有的，所以“出路绝了”。

然而，“却非绝无出路”，我们一定要走在前面，一定要成为引领者。换句话说，我们要么死，要么就成为第一，成为引领者。