张瑞敏与牛文静对话：海尔的颠覆与坚守
在海尔不断探索的过程中，对商业模式、制造模式、消费模式都进行了颠覆，可能你会有所疑惑：海尔还是那个海尔吗？是也不是。海尔对传统经济的一系列做法进行了颠覆，但是在变革的过程中，海尔始终不忘的初心是创造用户价值。
本文选编自张瑞敏2015年11月10日与《哈佛商业评论》中文版记者牛文静的交流，仅选取张瑞敏与记者谈论变革与领导力的相关内容。
1变革过程中的CEO能力
牛文静：海尔近些年来通过重大调整基本变成了平台式的企业，在变革的过程中，您是如何与员工进行沟通的呢？
张瑞敏：过去我们是一种线性管理，现在是非线性管理，需要员工自己去找用户。过去有很多的流程和规定，员工只要照着做就行，现在跟过去完全不一样了。所以说对于一些原来的管理人员来说，成为创业者会觉得很困难。很多人都希望恢复原来的指令型组织，上级要求什么，他们就做什么。但是这是行不通的。我们的方法总结起来就是两条——第一个做思想工作，促使大家转变观念，自主创业；第二个通过市场倒逼员工改变，不行就要被淘汰掉。
牛文静：变革的过程当中您如何凝聚军心呢？
张瑞敏：我们提出一个做法是人单合一，给用户创造价值，可以得到更多价值。这个和过去拿岗位薪金不一样，大家都能够充分发挥个人价值。所以在这个过程当中，逐渐有一些人开始适应了。他会认识到可能我会牺牲一些短期利益，或者会有风险，但如果对自己或者团队足够自信，就有信心共同达到一个新的目标。我们有个说法是按单聚散，目标定了之后，行就聚起来，不行就散掉。
牛文静：您认为在推进公司改革的过程当中，公司CEO需要具备什么样的能力？
张瑞敏：以我自己来讲，我认为作为CEO主要关注两件事儿，一是战略，二是结构。战略从原来传统的以公司为中心变成现在以用户为中心。所谓用户为中心是什么？过去顾客是交易的终点，但现在变成用户了，要看用户能不能进来参与交互。
第二个要改变组织结构。我们把科层制取消了，上万名管理人员去掉了，这种做法其实风险也很大，但两者结合在一起，战略要变，组织结构必须给它做一个保证，反过来战略的调整又会对组织结构提出新的要求。
牛文静：您作为一个领导者，是否认为持续学习的过程是很重要的？
张瑞敏：非常重要。很多企业突然成功，最可怕的是他自己觉得成功，但不知道为什么。我现在不管做的好做的坏，或者出现问题，我会处在一个我知道原因的状态。我觉得分两种，过一个坎儿还是撞南墙：如果什么都不了解，那么出现问题一定撞南墙；如果清楚问题在哪儿，我就会知道这肯定是过一个坎儿，趟过去可能就有好的结果。
牛文静：领导海尔的生涯当中遇到哪些重要的人和事，对海尔产生怎样的影响？
张瑞敏：在我们遇到一些机会的时候总会发生一些变化。我们刚到美国去的时候，美国一个经销商经销我们的产品，他说在中国经销很多牌子，但比较下来海尔产品最好，就找到我。他告诉我说如果不用我们的牌子，用他的牌子的话，可以大幅度增加订量和价格。当时我没有同意，为什么？因为我不是要贴牌，我是要创牌。
但是一般的企业往往在这种诱惑下就同意了。一直到今天才能去创造名牌，如果当时只注意眼前利益今天就没有这些成果。
从那时候到今天的变革，不管好坏，结果怎么样，我认为如果没有那么早的起步，到今天再变根本不行。
牛文静：您认为在海尔担任CEO的这几十年里面，您的领导风格发生了变化吗？
张瑞敏：从始至终我觉得还是比较一致的。简单来说四个字，就是自以为非，经常挑战自己。很多东西在做的时候我就会想，这到底对不对，到底有没有更好的办法，或者换句话说我们做的肯定不是最好的，但是我们怎么寻求最好的。更多的要思考能不能抓住机会。这其实是很难的，因为它不是一个可以量度的东西。
牛文静：未来领导力应该是一个什么定义，大概什么样的人才是像海尔这样的企业所需要的领导？
张瑞敏：我觉得将来可能变成一个个的自组织，而不是原来正三角组织中，CEO和总裁像皇帝一样控制整个局面。自组织自领导，这可能是一个方向。像国外有人说的将来可能企业不存在了，存在的只有组织。我觉得这个组织可能就是自组织。
就如科斯所说的企业的边界，企业有边界，所以要有有领导力的人来领导。为什么？因为企业是一个系统，这个系统和外面的系统并不是连通的。而现在互联网是开放无边界的，既然无边界那么你的领导力在哪儿？与其这样不如变成一个个的创业团队，所谓的自组织，可以整合各种资源。
2变革：颠覆传统，坚守初心
牛文静：海尔从一开始的自主经营体到利共体再到现在的小微平台这样一系列的变革，您觉得现在可以评价这个变革的成败了吗？
张瑞敏：我认为到今天为止，我们变革方向的正确性越来越得到认可。国际上认为我们的方向没有问题。大家都想往这条路上走，但并不是那么好走。美国也在探索全体共治，实际上也可能遇到很多的问题。
尽管变革的路充满艰难，我们始终认为要坚定信心，一定要把它走下去。当然从其他的方面来讲也存在问题，比如员工观念的改变，实际也牵扯到利益的改变。这个确实是很难，经常是在试错的过程当中。
牛文静：在变革中，一个企业的文化是非常重要的，海尔的归零心态的文化是怎么形成的？
张瑞敏：我们一直在做的是两点：第一个要让员工知道这个折腾和归零对将来的长远发展更有好处，第二个在整个工作的运作过程当中，人际关系要是透明的。
首先，要告诉大家这件事儿为什么要这样做，让他知道最后的目标是对大家都有利。比方从最早推行名牌战略的时候，我们告诉员工，虽然不做名牌战略产品也卖的出去，但是如果你现在做好了的话，将来对大家都有利。这种归零等于把原来抛弃掉再做。要让大家都认识到我们为什么要实行新的战略，因为新的做法对大家更有利，否则没有办法生存下去。
第二点，我们始终坚持打造一种透明的人际关系。我们都知道很多地方的办公室政治是很复杂的，有很多人进入公司之后会感到不是要发挥个人价值，而是要搞好关系。这就形成一种无形的玻璃墙。而我们这里从开始创业时所有关系都是透明的。
牛文静：未来海尔会成为一个平台，孵化创业公司。如果这样的话，未来海尔核心资产和核心竞争力会是什么？还会有品牌价值吗？
张瑞敏：中国企业一般强调核心竞争力，很多企业将核心竞争力划一个等号等于核心技术，大家拼命找核心技术，以打遍天下。我觉得核心技术当然很重要，但应该想这个核心技术怎么来呢？
核心竞争力说到家其实是可以给用户创造更多价值的一个东西，这包括各个方面，技术只是其中的一方面而已。所以你要怎么办呢？就是用一种更好的商业模式。这种商业模式使你保证可以和用户融合到一起去。如果你和用户能够融合到一起，很多问题就可以得到比较好的解决。因为用户永远会给你提意见。但很多企业往往把用户放一边，闷头搞技术，差不多搞出一个技术在目前阶段别人都没有的，就以为自己成功了。实际在中国即便你有这种技术，可能模仿也会很快把你淹没。
过去品牌价值的衡量就是可以创造多少顾客，但是将来要看到底可以创造多少用户。所以说，品牌价值就看你到底拥有多少用户资源，而不是比别人卖的更快一些。如果这些用户资源靠一个大企业去创造是创造不出来的，要由每个小微自己创造。围绕这一点你就必须把全体员工都动员起来。
牛文静：海尔现在跟很多互联网公司合作，这是出于什么样的考虑，这个生态圈的盈利方向是什么？
张瑞敏：现在我们和很多的互联网企业有合作，因为大家都想取长补短，但对于我们来讲，我们希望不是电商这种。电商是线上销售，不是真正满足用户个性化需求的。我们希望能够满足用户的个性化需求，有更多的用户参与到我们的模式里来。简单来说不是做产品，产品只是载体，我们要做用户。
牛文静：这些年来海尔在不断的颠覆自己，在颠覆的过程中，您觉得海尔坚守不变的是什么？
张瑞敏：就是创造用户。再深入一点来说，就是让员工能够自我管理，这两者是相辅相成的。创造用户需要了解用户需求，这需要员工个人能量的发挥，与用户实现连接。