海尔30年转型之路
明年，海尔集团就30岁了。这是一个人从青涩走向厚重的分界点，也是一个企业从年轻走向成熟的里程碑。
上周，亮丽的年报以及第二代领导人的“上位”，让中国家电领军企业之一的海尔再次成为关注的焦点。如今，海尔已不仅仅是一个家电制造商，它已成为一个强大的渠道商。
面对互联网大势，海尔集团首席执行官张瑞敏2012年12月提出，海尔从全球化品牌发展阶段迈入网络化战略发展阶段。新老交接，意味着在新的阶段将由“少帅”们担负起海尔由“而立之年”迈向“不惑之年”的重任。
自主经营体、倒三角形架构、开放平台、人单合一……海尔近年在进行一系列大胆的变革，庞大的组织由“金字塔”，逐步变成一张扁平的“网”。有人觉得，海尔“越玩越虚”、“硬件不够硬”。但作为一个传统的家电制造商，海尔一直在为迎接时代的变化做准备，这一次面对的是互联网时代的挑战。
“变形记”
2012年，青岛海尔和海尔电器的业绩逆势飘红。据中怡康的统计，去年国内冰箱、洗衣机、家用空调的零售额分别同比下降12.6%、11.42%和15.82%。但是，青岛海尔去年收入798.57亿元，同比增长8.13%；净利润32.69亿元，同比增长21.54%。海尔电器的收入则增长11%达556.15亿元，净利润增长20.4%达16.95亿元。
其实，海尔也有徘徊期。2008年，受金融危机影响，青岛海尔的收入和净利润增长没有达预期。2004年，海尔成为中国第一个年产值过千亿元的家电集团，而那时美的、格力的营收仅200亿元左右。近年，格力、美的与海尔的差距明显缩小。海尔集团2011年营收1509亿元。美的集团2011年收入1340亿元，格力去年也突破千亿大关。
海尔自过千亿之后，一直在求索如何突破规模和利润增长的瓶颈，尤其在“利润薄如刀片”的白色家电行业。2009年以来，青岛海尔的业绩稳健增长，成功对抗产业周期。
把大企业变小、向服务要增值，也许是海尔的两大秘诀。
3月19日，2013年中国（上海）家电博览会上，海尔的展位内人流如织。这里展示了全球首套物联网智能家电——一个遥控器或手机可以遥控空调、冰箱、洗衣机、酒柜和电视机，整套家电还可与云端相连。比如，冰箱可以记录食品信息，推荐菜谱，并与供应商的网站相连。只要轻点一下，供应商就可为你配送。
参与这款物联网冰箱策划的小豆（化名），在海尔的冰箱经营体工作。所谓“经营体”，是海尔为了改变上下级层层传递的管理模式，给一线员工最大的自主权，将8万多员工划分为2000多个自主经营体。每个经营体就是一个小微企业，有自己的损益表、现金流量表和资产负债表，自己创造自己的价值。
一位海尔冰箱压缩机供应商告诉《第一财经日报》，海尔从2011年底开始推行自主经营体，在冰箱经营体下面，还会细分为两门冰箱经营体、三门冰箱经营体等。“企业发展到一定程度，都会有‘大企业病’。变革之后，海尔的创新速度、反应速度明显加快，我们与经营体里的采购、技术人员同时沟通，共同寻找更合适的零部件。”
如今，在经营体之上又设了“利益共同体”。小豆说，物联网家电的开发，需要整合软件开发、云数据处理、食品配送等资源，冰箱利益共同体可以吸纳海尔公司内外的相关人员，创造了收入和利润后，比如，消费者用物联网冰箱在食品网站下单，大家可以共同分享。
海尔有关人士表示，向利益共同体升级，是海尔小微企业下一步的发展重点。
不仅生产、研发环节，海尔的营销体系也在推进一场深刻的变革。
从2012年下半年起，海尔在全国的42家工贸公司已逐步变为42个“区域小微”（负责区域销售的小微企业）。“区域小微”由原各地海尔工贸公司的总经理与员工共同出资，自主经营、自负盈亏。海尔区域销售的用人权、决策权、分配权都会逐步下放给“区域小微”。
“区域小微”下面还有“门店小微”（经营门店的小微企业），由门店员工参股、自己参与决策与分配。青岛海尔广州中心管辖除深圳之外的广东市场，2013年就准备设立200多个“门店小微”，以调动门店员工的积极性。
青岛海尔广州中心总经理王晓强告诉本报记者，海尔正试点把门店作为“作战单位”，给门店很大空间。“不仅海尔专卖店，还包括全国连锁、区域连锁等在内的海尔产品销售业务。”
这样，海尔正变成一个网络状的组织，体系中的每个节点（小微企业）直接与用户需求相连，节点与节点之间是契约合同关系。整个企业变“平”了，解决了效率和激励的问题。
通过小微企业“人、单、效”合一，即目标、人员和效益结合，更大范围地解决了海尔内部的激励问题。“以前是躲，现在是抢着干，大家都有积极性。”一位海尔内部人士说。
转型
海尔2000多个小微企业，面对两大平台，一个是制造平台青岛海尔，另一个是商贸平台海尔电器。海尔集团今后将把所有资产，逐步装入这两个平台内。
这两个平台都即将由40多岁的“少帅”担纲。3月18日，周云杰获任海尔电器行政总裁，此前由海尔电器董事长杨绵绵同时履行总裁职责。在青岛海尔新一届董事的候选名单中，杨绵绵已没有出现，业内估计梁海山将接替杨绵绵出任青岛海尔董事长。
杨绵绵被视为张瑞敏得力助手，她在72岁逐步淡出，不会改变海尔向服务转型的方向。
海尔向服务转型，有两层含义：制造业务不再只卖单个产品，而向智能家居解决方案转型；商贸业务则向虚实融合的渠道商转型，实现虚网、营销网、服务网和物流网“四网合一”。
2011年是海尔电器向渠道商转变的拐点。当年上半年，渠道业务收入首次超过洗衣机，成为海尔电器的最大收入来源。2012年海尔电器的渠道业务收入已达507.7亿元。业内认为，海尔已成为与苏宁、国美比肩的中国三大家电分销商之一，其农村分销能力更不容小觑。
按照张瑞敏的想法，海尔的渠道业务要“实网做深、虚网做实”。
事实上，海尔的“实网”已经向下渗透到村。海尔在全国建设了7600多家县级专卖店、2.6万个乡镇专卖店、19万个村级联络站。像江西省南丰县的海尔经销商宝龙电器，就在南丰县下面的6~7个乡镇开了海尔专卖店，覆盖了当地三分之二的乡镇。
一位接近海尔的人士说，村民在海尔村级联络站可以查询到产品价格、乡镇店、服务点的信息。“全国有64万个行政村，下一步海尔还会继续拓展。”
海尔在全国的90多个过站式物流中心、2800多个二级配送站构成了一张物流网，在中国400个城市及1500多个区县实现24小时送达，在460个区县实现48小时送达。
这张网不仅卖海尔的产品，还正逐步转型为第三方服务平台。海尔电器旗下的主营第三方品牌的日日顺连锁，2012年底加盟店已接近2400家，较年初增长了20%。据了解，GE、华硕、Acer、夏普、惠普等都曾借力日日顺开拓农村市场。
日日顺也是靠整合社会资源，迅速成长。像“福建日日顺”便由“山东日日顺”与福建家电连锁龙头企业东南电器合资成立。据海尔电器2012年年报，海尔电器控股51%的“山东日日顺”，2012年以859万元，收购了诸诚、日照、济宁、泰安、济南、曲阜、莱芜等地的多家日日顺合资子公司。
这张网还不仅卖家电。海尔电器在2012年年报中说，2013年将重点突破小家电、时尚生活电子消费品等高增长业务，并以联盟、合资等方式渗透进入通讯类、家居生活品类业务。事实上，今年1月，青岛海尔美乐乐家居广场已经开张。
“虚网”方面，海尔在打造个性化定制及口碑传播平台。天猫电器城总经理谭飚在今年上海家博会上透露，海尔是去年天猫上成长最快的家电品牌，去年销售额增长超过500%。2012年9月，100多万网民在八天内对彩电的边框、色彩、尺寸等进行定制，海尔根据投票结果安排生产、预售。最终三种型号、100万台液晶电视两天内售罄。
今年年初，海尔与英国Argos合资的“爱顾（网上）商城”遇挫，英方撤资。海尔电器在2012年年报中表示，海尔虚实结合的多渠道模式、增强用户体验的方向不会变。
最大的挑战
海尔每七年就会提出一个新战略，虽然已进入网络化阶段，但并不意味着海尔已彻底实现了全球化品牌的梦想。相反，全球化仍是海尔最大的挑战。
海尔是中国家电业中自主品牌出口的先锋，如今已搭建了全球业务架构，在美国、意大利、印度、越南等地设有工厂，在中国、日本、美国、澳洲、欧洲设立了五大研发中心。
据欧睿国际（Euromonitor）2012年12月21日发布的调查结果，海尔蝉联全球冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜的零售量和产量第一。海尔第一次获得全球冰箱销量第一是在2008年，可以说，海尔在金融危机中加快了崛起的速度。
但是，零售量、产量，与零售额是两回事。据青岛海尔2012年年报，在其近800亿收入中，国内收入708亿元，同比增长8.3%；海外收入83亿元，同比增长7.1%，海外收入只占总收入的10.4%。
中国电子商务副秘书长陆刃波认为，“海尔最大的挑战在海外，最大的机会也在海外。”
本报记者曾在日本市场看到，海尔及所购三洋子品牌AQUA均已进入日本最主流的家电卖场，但要成为最主流的品牌尚需时日。如何在中高端领域与欧美日韩的老牌子竞争，才是重中之重。可以说，海尔的国际化已经到了深水区。
品牌力，归根结底是产品力，离不开技术力和与消费者沟通的能力。海尔借金融危机，已进行了两个海外并购，2011年收购日本三洋电机的白电资产，2012年全资收购新西兰的斐雪派克。除了本地化的生产、营销架构，张瑞敏看重的是研发资源，海尔已在日本设立了变频空调研发中心，与斐雪派克联手研发了静音、速洗的洗衣机。
不仅整合收购海外研发资源，海尔还向全球开放研发、设计体系。一个例子就是，宝时捷工业设计团队前年参与设计的海尔意式三门冰箱，在欧洲畅销。
用张瑞敏的说法是，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功的企业只不过是踏准了时代的节奏。明年，海尔将30岁，从全球看还是一个很年轻的企业。它，能成为时代的企业吗？