海尔生态平台上的人力资源管理新模式–按单聚散

　  互联网时代引发了全球生产方式以及管理模式的颠覆式变革，这种变化对传统企业进行颠覆式创新的能力提出了考验。海尔集团在人单合一双赢管理模式的基础上，经过近年来的探索和尝试，形成了按单聚散的人力资源管理新模式。在这种模式下，组织开放度不断提高，组织沟通更加顺畅，小微组织的创新精神、进取意识和团队活力都得到空前释放。2014年，人均效率、人均效益指标较3年前实现倍增，人力资源效率改善36%，员工收入平均增幅30%。截至2014年10月，在海尔的平台上已经孕育和孵化出一百多个创客小微，支持了组织向平台型企业的转型。海尔已经不再是一个传统意义上的大型集团公司，而逐步演化成一个可快速聚散、合理整合内外部资源的生态圈，一个创业孵化平台。

　　海尔集团成立以来至今已经历五个战略发展阶段，2012年进入网络化战略阶段以来，顺应互联网时代的“零距离”、“去中心化”、“分布式”、“迭代创新”等新趋势，企业明确了新的人力资源管理开放、共享、共赢的核心思想，即通过从传统封闭的科层制组织转型为开放包容的创业平台，创建机会均等、结果公平的游戏规则，实现利益攸关各方共建共享共赢。并对组织战略如何落地、组织效率如何提升、外部优质资源如何接入和配置、员工创业创新精神如何激发等问题进行了深入思考和系统探索，在此基础上形成了按单聚散的人力资源管理新模式。

　　在集团网络化战略下，员工直接面对市场，是自我驱动、自主创新、满足用户需求的主体。为了使战略损益表有效落地，海尔创建了管理工具——二维点阵、对赌承诺。

　　“二维点阵”上接战略损益表，下连对赌承诺，是全流程闭环的绩效管理工具（见图1）。

　　二维点阵承接战略损益表的第Ⅰ象限（战略与目标）。二维点阵分纵横两个维度，横轴是企业价值（如收入、利润、平台交易额、市值等）；纵轴是网络价值，是实现横轴竞争力的差异化路径，聚焦的不是短期而是长期的持续发展。通过二维点阵，推动“以企业为中心”向“以用户为中心”转型。

　　二维点阵的创新性体现在四个方面：

　　（1）横轴目标设定：不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。

　　（2）纵横轴互为验证：纵轴是对横轴的校验，纵轴承接战略的因，产生横轴市场竞争力的果。横轴区位和纵轴区位相互匹配，例如横轴实现6区位的目标，纵轴不会达到8区位的水平。

　　（3）自主抢单：摒弃了传统组织自上而下分配任务的模式，通过竞单上岗流程鼓励员工主动挖掘用户需求，抢更大的单。单是事前算赢的，每个员工都有事先算赢的“三预”，评价流程为公开透明，自报公议的方式。

　　（4）体系开放：单目标是开放的、动态优化的，体现的是行业竞争力水平。

　　承接二维点阵落地实施的载体是对赌承诺，对赌承诺承接战略损益表的第Ⅰ、Ⅲ、Ⅳ象限。

　　对赌承诺包含到小微的小微对赌契约和到员工的人单合一双赢承诺（见下页图2）。小微对赌契约中明确了对赌的单、单目标、单达成时间、单达成对应的分享机制等。小微对赌契约明确之后，具体到不同类型的员工，也要有源自二维点阵的人单合一双赢承诺，每个人从不同维度承接二维点阵的纵横轴。比如小微主的人单合一双赢承诺要以用户流量切入，通过产品迭代和平台级产品的推出，不断提升用户黏度，优化用户体验，进而实现小微整体市场竞争力。

　　小微对赌契约和员工人单合一双赢承诺既自成一体，又相互呼应，前者是后者的前提，后者是前者的承接，两者以二维点阵为桥梁，相互验证，互为因果。

　　案例1：雷神小微主的案例

　　2013年12月，海尔笔记本的小李无意间在网上发现了很多用户对游戏笔记本的抱怨，出于好奇，他收集了网络上3万多条用户的意见，然后把这些意见归类成13类用户集中抱怨的问题，主要集中在：笔记本运行不稳定；单条内存容量过小；驱动难找；散热不好等等，小李还发现产生这些抱怨的用户群具有“很有自己的想法、年轻、经济独立”等特点，他判断这应该是个很好的细分市场，并有良好的发展空间。

　　正好海尔此时正推进小微机制，鼓励员工在海尔的平台上创新创业，很快，小李把对游戏本的完整想法形成方案，经过与相关利益攸关方的论证，获得了认可和通过，成立了自己的小微，基于共同的愿景，另外2人也加入了这个小微，接下来这个小微通过一些渠道，在网上抛出了与游戏本相关的话题，面对面、零距离交互用户需求，在25天内便吸引了550949人关注，33841次交互，最终形成了“雷神”品牌。

　　雷神小微主通过持续的零距离交互，一方面雷神小微输出了小微定位 “与用户零距离，吸聚巨量粉丝，打造软硬结合的游戏本生态圈第一品牌！”；另一方面在此基础上形成了雷神小微主的二维点阵。在纵轴上：①利用互联网思维建立零距离交互平台；②聚集巨量粉丝，通过持续交互，以用户需求倒逼产品创新迭代；③推出杀手级产品；④实现以游戏本为切入，硬件、软件、周边游戏结合的游戏生态圈。以上纵轴用户的需求转化为横轴的企业价值，如收入、利润等，企业价值很重要的一个特点是与行业比，体现为用户提供的解决方案在市场上的竞争力。

　　小李和小微成员通过贴吧、论坛、粉丝活动等多种形式的用户交互，完成了雷神1代的设计交互和生产，在预售环节，18万名粉丝预定，3000台雷神21分钟就被抢光！

　　海尔网络化战略的实施，可以归纳为三化，即：企业平台化、员工创客化、用户个性化。所谓的企业平台化，即指海尔已颠覆成可快速聚散（凝聚）内外部资源的生态圈和创业孵化平台。任何创客都可以在这个平台上创新、孵化、成长，进而成为自治的小微公司，做大、做强。平台的主要职能是聚散资源交互价值，形成持续破坏性创新的生态圈，其显著特点是中间层消失，流程由串联节点、到并联平台，资源可以无障碍进入，从而实现利益攸关方的共赢共享、利益最大化。

　　海尔平台型组织的基本单元是“小微”。小微是自主经营体的演进和升级，是由创客在海尔的孵化平台上自主注册而成的。小微是全流程的，能够直接创造用户资源、用户价值，能够自驱动、自优化、自演进，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业；小微成员按单聚散，而不再是固定的组织、固定的人，从而最大化地保证组织架构的柔性化和灵活度。现阶段小微分为三类：创业小微、转型小微和生态小微，终极目标是完全市场化的创业小微。

　　创业小微是在海尔平台生态圈里，聚焦新机会、新事业，完全市场化的自组织，如“雷神”、“水路盒子”等；转型小微是在海尔平台上，成长、成熟期的现有业务，自主经营、自负盈亏、市场化机制的自组织，如采购平台；生态小微是在海尔生态圈里，创造用户资源，交换价值，创造超利的自组织，如“车小微”。

　　小微与平台之间是同一目标下价值交换的市场关系，同一目标下的共赢共享关系。“小微”和平台之间是“市场结算”关系，平台报酬源自“小微”。

　　海尔平台型组织生态圈创新点体现在三个方面：价值链、协作关系，资源配置。

　　第一是价值链创新。常见的价值链是串联的，串联流程下，研发-制造-营销，一环一环下来。这样总流程就会很长，无法实现快速满足用户需求的要求，所以海尔就将价值链转变成同步并联，迭代优化的，各个节点都共同面对用户的需求、共同响应用户需求、共享用户信息。从产品最初的设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束，全流程的信息共享。

　　第二是协作关系创新。传统组织的组织单元（部门）之间是职能化的协作关系，平台型组织的组织单元（小微）间是共赢共享的市场交易关系。小微直接创造用户需求，平台为小微提供优于社会的资源支持，如果平台提供的资源满足不了小微的需求，小微还可以在生态平台上快速吸引选择更优的资源，不用内部资源平台提供的服务，小微有权选择任何最优的资源满足自己的需求。这样就会激励平台持续的追求卓越，提升自己的竞争力，平台也必须不断优化。这样就促使小微和平台同步发展，共同进步。

　　第三是资源配置的创新。传统组织的资源配置是职能化归口管理，平台组织的资源配置是市场交易化的经济核算模式。职能化归口管理最大的问题就是资源不是按目标配置，资源管理部门成为了市场的“隔热墙”，资源使用需要层层审批，不能快速响应市场需求。为了打破这种弊端，平台型组织的资源配置模式变成了市场交易化的经济核算模式，平台与小微之间也是交易对赌关系。小微一旦了解了用户需求，有了满足用户需求的方案，便可以将资源投入使用，不再需要各节点的审批，能最快速的响应市场用户需求。而平台要做的就是不断优化生态圈资源，整合外部一流社会资源满足小微的需求，让小微愿意在它这个平台上运转，进而提高其存在的价值。这样，海尔的平台生态圈就不仅仅是企业内部的，而是社会资源形成的生态圈。

　　案例2：海尔全球采购运营部组织转型案例

　　海尔全球采购运营部的组织转型，体现了海尔内部转型小微的产生过程。

　　原来的全球采购运营部是负责对海尔所有供应链生产活动的零部件等关键生产材料进行集中采购的部门。原有的采购业务流程是串联的，有了采购需求，需要经过供应商寻源、漏斗筛选、竞标、合同签订、订单执行等流程；用户对于供应商的评价也要通过供应商管理部门反馈和优化。这种模式的弊端主要是：①资源掌握在少数人手中，不开放，一流资源进不来；②业务流程长，不能快速相应用户需求；③用户与供应商距离远，信息不对称；④信息传递流程长，不能体现真正的用户评价。

　　而在互联网时代，用户需求趋于个性化，海尔也顺应时代的变化步入网络化战略阶段，这就要求模块供应商资源和用户资源的零距离对接，以快速响应用户的个性化需求。外部环境的变化驱动战略和组织的转型，对于海尔全球采购运营部来说，其转型目标就是要将原来采购上下游串联的流程变为全流程并联的模块化，使一流资源无障碍进入。

　　为了实现这一目标，这个部门就要从以前做寻源、竞标、供应商管理这样的部门，转变为搭建一个开放的一流模块商资源生态圈平台，能够把用户的需求和供应商资源都展示在平台上，亮出用户的量，吸引一流模块商资源抢单，迭代量对赌，实现引领。于是在模块商资源平台上，产生了三个转型小微：商务平台小微，旨在与用户小微迭代量对赌，取消碎片化模块，实现产品模块竞争力；大数据平台小微，致力于搭建零距离平台，使得一流资源无障碍进入，用户评价、用户选择，资源自优化；模块商资源小微，聚焦于模块商资源的无障碍进入及模块商动态优化、商品策略。各小微与用户和供应商之间是零距离的迭代量对赌的市场交易关系，形成一个开放的平台生态圈。

　　完成转型后，全球采购运营平台的组织能力也得到了提升：提升了快速整合资源的能力；实现了跟用户的零距离一体化，真正实现用户选择、用户评价；资源在平台上能够自优化。

　　按单聚散的目标是在开放的组织下，打破组织边界，让外部优秀的人和资源可以无障碍进入，让组织保持持续活力。按单聚散的流程如下：

　　以上流程已经在信息化平台里闭环落地，并可以实时显示，实时操作，具体解构成四个部分：第一部分，明确了人力资源需求来源于战略和市场目标；第二部分，构建了开放的人力资源交互平台，解决了人力资源来源问题，这个交互平台可以快速挖掘和搜索各类社交网站、各类专业领域网站等，把上面的人和资源动态聚集在交互平台上，同时可以把这些人和资源进行“画像”，然后匹配战略和目标的需要，进行优先级排序，显示在平台上，小微可以自主用人，另外，这个平台可以实现资源、人和小微组织之间的实时动态交互；第三部分解决了人和资源如何进入到海尔平台上，主要通过自主申报、开放抢单、PK“三预”竞单上岗、签订契约四个小流程来实现；第四部分是动态优化，人和资源进入平台以后，不是一劳永逸的，而是动态变化的，基本上可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，高单高酬；第二个情形，抢了市场目标，单是周期性的项目工作，完成这个单之后可以去抢其他的单，即人在企业内部，每个人都是节点，这个节点不是静态不动的，而是基于目标的需要聚散；第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制。

　　通过按单聚散平台，解决了三问题，第一，官兵互选让团队能够持续保持活力，并且让更优秀的人持续动态进入到海尔平台上；第二，PK“三预”竞单上岗的机制，解决了员工主动抢大目标的问题，解决了员工快速发展的问题；第三，通过开放接入一流的资源，解决了现有人的能力和更大目标之间差距的问题。

　　海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织转型后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司，小微与企业不局限于原来的劳动雇佣关系，还包括市场化的资源对赌关系。小微与海尔平台事前确定对赌承诺，承诺目标价值及分享空间，在达成对赌目标后，按约定分享对赌价值，并在小微内自主分配到小微成员，资源对赌、自挣自花。

　　在对赌酬模式下，针对企业目前创业小微、转型小微和生态小微等三类小微的差异化特点，实施差异化的对赌酬机制。

　　1.创业小微对赌股权激励机制。网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。

　　2.生态小微市场交易机制。生态小微加入海尔平台和生态圈，创造用户资源，在生态圈里交换价值创造超利。具体来讲，事前与用户确定对赌协议，约定对赌的目标及超利分享的空间。以智能制造小微为例，事前与用户对赌交货量、产品质量、单台成本、交货期等，二者是委托加工关系，事后小微按照实际交货量结算加工费用，形成小微收入，作为小微自主分配、自主经营的资源空间，自主兑现到小微成员。

　　3.转型小微对赌价值分享机制。对赌价值分享的核心是资源对赌、自挣自花，二者分别通过小微整体按单预算、到小微成员按单预酬两个个机制实现落地。

　　按单预算机制，是转型小微与平台资源对赌的实施形式。按单预算以小微的竞争力目标为核心，根据小微实际创造的价值配置人工成本资源。按单预算的核心不是预算“人工成本额”而是预算“人工成本效率”，人工成本效率是指投入的人工成本占所创造的价值的比例。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己说了算。

　　海尔的按单预算包括事前算赢、事中显示、事后闭环兑现三个前后衔接的活动。

　　事前表现为下一年度的预算如何确定，主要遵循持续优化、高单高酬的原则，预算最终确定下来的人工成本效率，作为对赌目标，由小微按人工成本效率自挣成本资源，自主分配；应挣人工成本资源=人工成本效率×竞争力目标预算（收入或利润等）。

　　事中表现为人工成本效率的过程管理和动态显示，主要显示的是：应挣人工成本资源与实挣人工成本资源的差以及差距对小微的影响，根据此显示结果，小微采取措施、事中关差。实挣人工成本资源=人工成本效率×实际实现的竞争力目标（收入或利润等）。

　　事后表现在自主分配上，即小微在实挣人工成本资源范围内，自主决定如何分配使用，小微的自主权主要体现在对薪酬的自主分配和自主用人。

　　在按单预算机制的落地过程中，海尔人力资源平台主要是提供预算的方法与工具，作为小微的伙伴，起到帮赢的价值。

　　案例3：按单预算

　　实行按单预算之后，电热小微负责人老王以前的头疼事都不见了。年初制定预算时，小微员工都知道小微业绩和自己的薪酬挂钩，因此在年初制定目标时都充满了冲劲。老王在激励成员把业绩做得更好时，也更加有底气。并且，老王如释重负地发现，自己再也不用为了激励员工和HR小张就小微的“大包”讨价还价了。

　　这一年制定预算时，小张看着老王提交的预算表格，笑着说：“好嘛，今年业绩目标定得很高啊，只要你们小微实现目标，今年的人工成本预算你们就不用担心啦。”

　　老王信心十足：“我们干劲儿高着呢，一定能超额完成！”

　　此外，年中增招员工也变得不再那么困难，当他拿出业绩来时，老王惊讶地听到小张的回答竟然从一贯的“很难办”变成了现在的“没问题”。

　　面对老王的惊讶，小张说：“我们人力就是要通过提供预算的方法和工具来支持业务的发展。再说了，你们业绩超目标完成，人工成本预算就可以多挣”

　　老王和同事聊起按单预算的方案，赞不绝口：“现在我们小微的员工干劲都很足，因为工资都是自己靠业绩挣来的啊。而且现在我们小微也不会在一个预算总额下面束手束脚了，只要是有利于提高业绩，人员方面的事情都可以灵活自主安排。”

　　而小张对自己的新角色也十分满意：“我现在再也不用去‘压’业务部门的人工预算总额度了。因为我们现在的预算是人工成本占创造的价值的“比率”，所以我们人力可以更加灵活地支持业务部门。”

　　而财务部门的小李，也不用经常扮演“唱黑脸”的角色：“实行了按单预算之后，找到财务来要求加人工预算的情况就几乎没有了。我们财务部门只要把控好小微和人资部门年初制定的率就可以了，不用一次次拒绝别人加预算的要求了。财务部门的工作也顺畅了许多。”

　　按单预酬机制，则是小微在对赌资源空间内，按高单高酬原则自挣自花分配到人的落地形式。酬与员工所创造的价值相连，单酬联动，高单高酬。具体做法是每年基于年度单的目标竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，通过机制使承担高目标的员工，获得高竞争力的薪酬，激发员工的积极性与创造力；事后看事前约定的单（对什么负责）及目标（负责的目标值）是否达成，按实际创造价值兑现。

　　例如，以研发人员为例，每年首先确定每个人的单，体现为二维点阵和对赌承诺，然后通过两个维度，确定出每个人的价值大小；根据价值大小，对标行业薪酬市场竞争力，确定预酬结构和预酬水平，同时明确挣酬规则。

　　“对赌酬”激励机制，激励不再是简单的薪酬对标、薪酬核算和发放，而是将其作为一项机制，融入到小微的运转当中，具体来讲主要有两个方面的创新：

　　一是资源对赌。基于小微作为激励分享的主体，将之前员工和企业之间的劳动雇佣关系，变为成员和小微之间的对等主体的对赌关系。小微的资源空间与小微对赌并创造的价值大小联动，资源不是静态配置、而是动态匹配的，以自主经营的思路释放了小微的自主性、积极性和团队活力；

　　二是自挣自花。小微享有分配及经营的自主权，小微成员的薪酬由小微按照价值贡献原则自主确定，薪酬的高低与个人承诺的单及个人创造的价值挂钩，而不是固定的、不变的，激发了员工自主抢单、抢高单预高酬的主动意愿。

　　年轻一代的员工更强调自我意识，追求自我价值的实现。为了让每个员工成为创新创业的主体，海尔对标行业股权类、现金类激励机制，分析短期激励性、长期激励性和风险共担程度，结合海尔战略层面的小微定位、分类，针对不同类的小微匹配个性化的激励模式，实现收益共享、风险共担，让每个员工变成企业的主人，站在股东的角度经营企业，激励每个员工创新创业，实现人人创客。

　　创业机制方面，包括员工持股、对赌期权、跟投、虚拟股权等形式。员工享受创业机制的前提是需要对赌有竞争力的目标，拿出差异化的方案，通过竞争抢入小微，成为小微的主人，在享受权益的同时，承担相应的责任与风险。风险共担体现在小微跟投上面，收益共享体现在超利分享和资产增值分享上。

　　海尔自2014年3月份启动创客大赛，已举办四季。有100多个团队参与，选出20多个团队参与路演，10多个团队获得认可，有投资意向。内部形成常态化的“创客咖啡”、“微课堂”等，接入外部一流资源，如著名VC、企业孵化器、成功创业者等，为创客提供常态化的创业培训，培训覆盖上万人次。

　　在创客培训方面，海尔大学拥有300多位内部讲师，来自于优秀的样板小微，不断提升和发展的动态内部讲师管理体系；80多位兼职教授，与IMD、沃顿商学院、中欧、清华、北大、人大等国内外高等院校建立师资合作关系；50余家全球一流战略合作伙伴，开放整合并接口全球一流的学习资源，资源互换，建立战略合作伙伴，目前有宝洁、思科、IBM、HP、卡内基等一流外部合作伙伴。通过对创客的能力进行分解，创客培育项目最终聚焦创客精神、创业方案、互联网思维等三大类11小类能力（Maker创新、创意交互、众筹模式、投资模式、商业企划、创业团队组建、资金管理、粉丝力量、虚网零距离交互、行业趋势等）进行培养。

　　海尔的平台型组织及按单聚散人力资源体系的运营，需要强大的信息化系统保障；小微的运营需要公开透明的，规避风险；小微负责人在进行决策时，需要有数据分析做依据、支持。另外，在海尔生态圈上孵化出来的创业小微，对HR运营流程及管理体系提出了更为高效、简捷、个性化的需求。

　　基于以上的用户需求，海尔集团HR平台搭建了一个模块化、流程可以自由组合的灵活的E-hr信息化平台，该平台中包含平台型组织管理、人才的按单聚散、薪酬体系管理、共享服务（劳动合同、五险一金、年金）等。

　　同时，E-hr信息化平台还为小微提供各种增值服务，如人才雷达，支持小微对人才需求的全网搜索、评估、分析等；HR大数据增值平台，通过对数据深度挖掘分析、可视化，为小微主决策提供数据支持，为员工提供各类自主服务（查看个人信息、绩效、薪酬数据显示，快捷的全方位信息化服务等），为HR提供全方位数据分析、解决方案。