海尔最近5年在干什么？
在国内传媒上，海尔似乎有意识地低调了很多。但《中外管理》的读者，都知道海尔在心无旁骛地创新和实践“人单合一”商业模式，一个前无古人的管理试验。
然而，即便是《中外管理》，也不是很清楚海尔在国内埋头将“人单合一”演绎得风生水起时，它在全球正在做什么?
当年海尔在欧洲市场“先难后易”、美国南卡“高调办厂”、日本银座“竖起广告”的轰动，早已淡去。21世纪人们还记得的海尔国际化动态，大约是2002年与三洋的渠道资源合作，并进入日本市场……那已是10年前的事了。
然后呢?
2007年，听说海尔和三洋成立了合资公司。但海尔很低调。
2011年年底，忽然传出海尔收购老牌家电三洋电机白电业务的重磅消息。但似乎仅限于此。
2012年1月5日，海尔在大阪正式成立“海尔亚洲国际”，并在日本推出新品牌“AQUA”(亚科雅)。但一年中究竟海尔在亚洲市场做了什么，做得如何?甚至这几年在包括东南亚在内的整个亚洲市场做了什么，做得如何?人们依旧雾里看花。
直到2013年1-3月，《中外管理》杂志一行三人前往泰国和日本，率先独家探营海尔。
这一探，方知海尔国际化布局之早、难度之大、进展之快、成果之多，都远远超出国人的想象!
杜镜国领导下的日本海尔和随后的海尔亚洲国际，如何“顺理成章”地拿下三洋这样的强势品牌?如何在异常封闭、竞争激烈的日本市场，一举杀进白电前四?如何在“渠道为王”的日本，以“不可能”的“三不原则”赢得经销商的认可?如何在信奉年功、排斥考核的日本员工中，植入连中国企业都望而却步的“人单合一”?一年翻五番的销售增长奇迹，又是如何炼成的?如何让三洋团队由衷融入海尔，重焕激情?甚至吸引流失员工重新回归?
吴勇领导下的泰国海尔工厂和贸易公司，如何在汇集全球品牌、日韩一统天下的泰国市场，让海尔从寒酸窘迫的边缘角落迅速成为主流品牌中的众矢之的?如何在滚滚洪灾当中，率先以自己的正能量冲击泰国消费者的心?如何在征服和激发日籍管理团队的同时，消解更多泰籍员工对海尔、对中国人的疑虑?如何跨越文化信仰、民族性格、企业机制等多重迥异造成的巨大心理鸿沟，让他们发生不可思议的转变?最终如何成功激活一条海外休克鱼?
关键是，海尔为什么能塑造出，又靠什么来成就，像杜镜国、吴勇这样一批具有独当一面、处变不惊、改天换地的国际化领导人?
15年来，海尔“做”到了走出去，走进去。并在近5年和未来，迅速“走上去”。
战略篇
海尔是如何激活三洋这条大鱼的?
海尔实现与三洋白电的融合与协同，直接孕育了“海尔亚洲国际”的诞生，
同时也在最艰难的环境中创造了最耀眼的奇迹。
2013年3月5日一个明媚的上午，在位于日本新大阪的“海尔亚洲国际株式会社”总部14层的办公室里，到处张贴着“AQUA——Made By Haier”的蓝色海报。伊势户明子，正满怀喜悦地为海尔“AQUA”2013年秋季推出的冰箱新品做产品布置。AQUA是海尔2012年1月从三洋电机接手过来的白电新品牌，专注于日本中高端市场。作为海尔AQUA冰箱企划课的课长，明子喜悦是因为又有一款市场上绝无仅有的拳头产品，正经过她的“装扮”，将高调在日本家电市场上亮相。而这样的心情，自2012年1月5日海尔亚洲国际在日本成立以来，她便常常能体会得到。
实际上，2011年春天第一次听到“海尔将全面接手三洋白电业务”的消息时，明子没有像一些同事那样震惊、担忧乃至迷茫。因为作为三洋的冰箱资深企划专家，早在2007年海尔与三洋开始在冰箱业务上合作时，海尔生产的很多产品就是经她之手“打扮”上市的。因此在她心里，海尔已经是多年伙伴。
明子没想到的是：那次合作不到一年，在三洋时代亏损十多年的冰箱业务，就扭亏为盈。而2011年开始海尔并入三洋白电以来，海尔带给明子的惊喜，还远不止这些。
去松下?去海尔?
明子告诉《中外管理》，她从未为自己进入海尔后的命运担忧。反倒是听说一些同事将去松下工作，更让明子感到震惊。2009年松下就并购了三洋，2011年开始整合后将原三洋白电业务转入海尔。“作为三洋的销售支持，我们长久以来都是把松下当做最大的竞争对手，赶超它是每个三洋人多年的心愿。如果一下子变成竞争对手中的一员，心里是会很不情愿的。”明子微微皱了一下眉头。
况且，明子也十分了解松下。那里是一家比三洋更“日本”的公司。更重要的是，松下的白电本身很强，她如到那里，极有可能没机会再做自己喜欢的冰箱企划。因此她下定决心选择海尔。“与其去竞争对手公司做陌生的工作，不如选择去陌生的公司做喜欢的工作。”
明子至今还记得当初收拾办公用品搬去海尔的那天，已确定去松下的同事们替她担忧的表情。但事后证明，她的选择是英明的。因为到了2012年年底，整个海尔亚洲实现了500亿日元的销售目标，同比大幅增长30%!而松下到2012年年中即曝出业绩严重下滑的消息。选择松下的“老三洋”，有些因无法适应新环境而辞职，有些干脆直接回到海尔亚洲这边来，与之前的三洋老同事们并肩为海尔服务。
其实，对“海洋项目”(即海尔收购三洋白色家电业务并重建整个亚太市场的简称)完全不了解的三洋员工经历以上的心路历程，是再正常不过了。毕竟20年来，日本国内经济持续低迷，大公司兼并重组的事情时有发生，他们见证了太多因裁员失业的残酷现实。
不过几位了解核心状况的三洋高层早已是“春江水暖鸭先知”，而他们的选择也只有一个——海尔。“我了解的海尔，是比三洋和一些日本公司更全球化的公司。”海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社代表执行董事长中川喜之对《中外管理》如是说。况且中川深知：自2001年起，三洋的投资重点已从白电转为能源和电池领域，自己2008年以来负责的AQUA业务即使业绩再好，也无法得到三洋总部的认可。2009年三洋被松下收购，但因与松下的白电业务重叠，自己过去以后肯定无立锥之地。更重要的是，“作为三洋AQUA株式会社的社长，我要为手下70多名员工的将来负责。”
事实上，“海洋项目”并非2011年空降而来，而是渊源已久。用海尔集团副总裁、海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国的话说：“这不是简单的‘并购’概念，而是双方自2002年开始合作的一个自然趋势。”据他透露，在2002年海尔与三洋签订全面竞合关系的协议中，就体现了这一点。在2007年海尔和三洋就冰箱业务建立合资公司时，也谈到了未来白电业务的全面合作，为后续的合作预设了空间。只是2009年正好赶上了松下收购三洋之后准备放弃三洋白电这样的良机。
“一家拥有60年光辉历史的世界500强公司，只是因为慢了一点，赶不上时代的节奏就消亡了，让人不禁惋惜。”杜镜国对《中外管理》表示。而这次三洋与海尔全面联姻成为一家人，可以说是两情相悦。
早在2001年夏秋之际，三洋会长井植敏就派员工，到中国遴选合作伙伴，其中就有海尔。在今天看来颇有戏剧性的是，当时得到的反馈却是：哪家都可以考虑，除了海尔。因为海尔与其他中国企业都不同，在合同回款等方面要求非常严苛。但井植敏据此反倒立刻拍板：海尔正是我们想要的!也许那一刻，就命定了未来两家的不解之缘。
至今一些三洋的老员工，还对井植敏2002年到海尔考察后带回来的故事津津乐道：井植敏在海尔青岛总部的大楼上看到一个很大的幕布，上面写着四个大字：“马上行动!”就是这句在中国人看来并不稀奇的话，却把这位日本企业家给震了：“你们看!海尔这家企业多了不起!员工回到总部报批工作，坐在马上就要行动了!”接着，他进而感慨：“咱们比人家慢一拍，还得下马汇报，层层汇报完了才能去行动。所以海尔这家创立17年的企业，能发展得如此迅猛啊……”
井植敏的望文生义虽然有些喜感，但如今看来却也在误打误撞中道出了些许真谛。
因为这样一则花絮，三洋人对海尔的第一印象充满了好感。随后海尔进入日本市场，就在东京最繁华而且寸土寸金的银座街头，打出了巨幅海尔广告——这是中国企业在日本竖起的第一块品牌广告——也令包括三洋在内的日本同行为之侧目。而与海尔开始合作后，三洋员工有机会到海尔青岛总部去参观，在食堂里竟然见到很多各种肤色的外国人，他们才知道：海尔的国际化已经走得很远。
不过，直到2011年10月确定进入海尔之后，三洋的员工和海尔的竞争者们才真正体会到，“海尔”这两个字究竟意味着什么?
开日本家电业先河
不了解日本市场的人，是很难想象这个市场“内向封闭”的程度的。比如全球销量超过苹果，不可一世的三星手机，至今没有大大方方地亮相日本市场，而居然是以日本电报电话公司的名义靠贴牌进入。按杜镜国的话说，从2002年他被派驻日本至今的10年里，欧美品牌、韩国品牌，林林总总，来了又都走了。只有代表中国企业的海尔，生存了下来，真正实现了“走进去”，并正朝着“走上去”发力。
而开创了这一局面的，其实仅仅是包括杜镜国在内的十余名海尔外派员工。他们顶着外界对中国企业的偏见，从2002年至今的10年里，实现海尔日本销售株式会社年复合增长率19%的业绩。
“因为打入日本家电王国很难，起初海尔选择了缝隙战略和中低端品牌策略。”负责“Haier”品牌在日销售的晏小明对《中外管理》表示。作为海尔日本销售株式会社董事兼商品统括部部长的他，也是2002年海尔进入日本时的创业元老，见证了海尔在日本发展的全过程。据晏小明介绍，经过十余年的耕耘，“Haier”品牌在微波炉、小洗衣机等小家电领域已经占据了领先地位。但因为缺乏中高端产品，要想“走上去”与松下、日立、东芝等本土大品牌竞争大家电的高端市场，就遇到了巨大的瓶颈。但好在海尔并入了三洋AQUA子品牌，因其“Life?is?Precious”(纯净生活)的品牌诉求，而成为日本家电市场选购主力人群——日本主妇喜欢的中高端品牌。“海尔经营多年的日本市场，由于AQUA的进入，(‘走上去’)变得豁然开朗了。”晏小明笑言。鉴于“Haier”与“AQUA”在品牌定位上具有互补性，海尔决定在日本市场采用双品牌战略。
不过，高兴为时尚早。麻烦才刚刚开始。
“海洋项目”牵涉之广泛、内容之丰富、程序之复杂，不但是海尔历史上规模最大、复杂程度最高的并购项目，在亚洲近年的并购交易中也罕见。纷繁复杂的并购流程和交割需要2012年1—3月才能最终完成。可是，“日本的家电销售渠道，需要提前半年进行谈判。但因为业务还没有正式交割，新公司没成立，若按传统的办法就没法进行(渠道谈判)，这意味着2012年全年AQUA可能无渠道可销!”回忆起来，杜镜国依然激动。此时杜镜国也得到消息：已有竞争对手做好了准备，只要三洋从渠道一撤出，就立刻侵吞其地盘。
事实上，世界上很多并购案发生后，竞争对手都会趁着并购双方交接的空档期和混乱期抢夺客户资源，这在各行业几乎都是惯例。
这也就不难理解国内外诸多并购案，避免不了先下后上的定律——并购之后业绩先下滑，磨合调整，再缓慢爬升。比如联想并购ThinkPad后，曾面临原有客户向惠普、戴尔等对手大量流失的巨大压力。而手握AQUA的海尔更危险，“我在日本市场这么多年很清楚……你只要给别人机会，你自己就再没有机会爬起来了。”杜镜国已站在了悬崖边上。
唯一的希望，只有逼着自己做到前人从来没做过甚至没想过的事：实现品牌瞬间切换，与渠道无缝对接。
抱着不给对手一天机会的信念，杜镜国在2011年11月提出了“三不”原则：“价格一分不能降，渠道一个不能少，旧产品一件不能要。”为此，杜镜国在新大阪的一幢写字楼里，临时租了一个大房间，摆上了所有样品。当时已经准备进入海尔的三洋销售团队，就在这里提前开始约客户谈合作。
没有新公司，没有办公室，没有新产品，这些为新东家忙碌的三洋员工甚至都没有一个明确的身份，全凭满腔热忱与期望。“我们在三洋时就兼做海尔的新产品企划工作，包括必不可少的拍照、排版、印刷等环节，而费用支出都是打白条，因为都得等新公司成立之后才能兑付。”为此，说了多少好话，鞠了多少次90度的躬……回首当时的尴尬与艰难，伊势户明子不禁莞尔。
最难啃的硬骨头当然要算渠道商——与中国家电大卖场只是提供一个销售场地、连销售员都由供应商自配不同的是，日本的家电渠道是自己直接购买家电，再由卖场自己的员工转卖给消费者。而与中国家电市场近似的两点是：日本也早已进入“渠道为王”的阶段，随着渠道品牌集中度迅速提高，前10个渠道品牌就占到了60%左右的市场份额，渠道对供应商的谈判能力极强;同时渠道之间的竞争也异常激烈，牺牲供应商的利益打价格战也是常见的竞争杀手锏。不愁没有大品牌产品可卖的渠道商们，怎么可能接受海尔“三不”这样超常规的出牌?
当时还是三洋AQUA株式会社社长的中川喜之，放下自己也是大品牌高管的架子，一家家去拜访渠道商，跟大家解释海尔是怎样的公司，未来要在日本家电市场做什么云云。可即便如此，直到2012年1月4日，即海尔与三洋正式交割的前一天，日本最大的渠道商才姗姗来迟地答应与海尔合作——AQUA品牌的销售!那种煎熬和惊险，不经历的人完全无法想象。
2012年1月10日，日本消费者在家门口的家电连锁店见证了海尔在日本市场双品牌战略的落地——3000个渠道门店、33款为日本消费者设计的新产品、9万多台样机瞬间切换。
日本最大的电器销售商山田电机社长一宫忠男说：“海尔做了日本家电史上史无前例的一件事。”
70亿到350亿的“极限”挑战
在2012年12月26日，海尔集团创业28周年纪念庆典上，因海尔日本在2011年与三洋合作上的出色表现，杜镜国荣获了金锤大奖。该奖在海尔弥足珍贵——海尔员工有8万人，金锤大奖获得者只有8人，真正的万里挑一。无独有偶，此时三洋电机副社长本间充也给杜镜国发来贺函，表示：“是杜社长强韧的统率能力，将综合实力世界第一的海尔和三洋的DNA出色地融合，并获得了成功。”
就在那段时间，在杜镜国的引导下，中川喜之将原先2012年AQUA一年70亿日元的销售计划，极具挑战性地一下调高到了350亿日元(占日本该品类市场份额的10%)!“我最开始觉得50亿(日元)能完成就不错了，后来我们自己调整到70亿日元。而到2011年底，(由于有了向350亿挑战的目标)我们最终完成了348亿日元!”中川喜之颇为自豪地向《中外管理》表示。
“实际上，我一点也不怀疑日方员工的勤勉与刻苦。他们只是缺乏目标，一旦打破了心理障碍，他们就会全力以赴，把不可能变成可能。”在中川背后举重若轻的杜镜国如是说。
其实，2012年海尔在日本全年实现500亿日元的目标(其中“AQUA”350亿日元，“Haier”品牌150亿日元)并非一次鲁莽的赌博，而是依据海尔“人单合一”机制下的三预原则(预赢、预通、预酬)，针对成为日本家电第五名的市场目标倒逼出来的销售目标。“但我不会强压这个目标给他们。”杜镜国说。他让日方销售团队把那些阻碍超越70亿日元目标的不利因素列出来，结果是厚厚的一大本，诸如：与三洋不同，海尔是一家中国公司，且品牌知名度不够;没有三洋品牌的支撑，等于从零开始;新品研发需要半年时间，无子弹上膛;销售团队强调还有几项谈判正在进行中，从而给整个项目带来不确定性……销售团队真是把什么可能的麻烦都想到了。
杜镜国并没有慌乱。“我让他们以海尔‘倒三角’的结构运作。他们(在三角型的上面)要做决策，我(作为主管，在三角型的下边)提供支持和资源。同时我也列出了我们可以挑战更高目标的有利条件，也是厚厚的一大本。”杜镜国也是有备而来。因为此时，AQUA销售渠道、新品研发、产品发布等一系列销售的前站铺垫都有了眉目，关键是还有一个爆炸性的“正能量”——在海尔总部的资金支持下，日本著名影星小泉今日子——据海尔员工介绍，她在日本家庭主妇心中的影响力类似中国的王菲——正式成为AQUA品牌的形象代言人。对于伊势户明子等日方企划员工来说，这在三洋时代是想都不敢想的事情。同时这也给处于衰退期的日本家电同行带来不小的刺激。因此，“有了充足弹药”的中川喜之狠了狠心，给自己的销售团队定下了350亿日元——这个之前不可思议的目标。
“背水一战，挑战350亿目标!”2012年1月5日，海尔亚洲国际成立伊始，AQUA团队就将这一条幅贴在墙上。当然不是空喊口号，就在条幅下边，是一个标准的海尔式倒三角组织机构图和每个人自己分解的年度目标，最下边提供支持的是社长中川喜之。而海尔集团总部和杜镜国则作为中川喜之的后援支持，正如中川喜之所说：“张瑞敏和杨绵绵、梁海山等海尔的领导都没有什么架子，多次问我有什么困难，他们帮忙克服。于是自己也就放心大胆去做了。”
引擎开始轰响。当海尔并购三洋白电的消息一出，立即成为日本各大新闻媒体争相报道的热点。再加上2012年1月10日海尔在日本家电业的集体亮相和小泉今日子的重磅代言，不少渠道商都由最初的冷淡观望转为主动找到海尔。于是，海尔在日本的订单和销量快速上升，研发和生产随即开足马力。
最终，AQUA348亿日元，这份梦幻般的业绩单在2012年年底，摆在了中川和杜镜国的桌上。
2013年，海尔日本的销售目标将是冰箱、洗衣机分别进入前三(现在冰箱第四位，洗衣机第五)，全年整体销售目标是560亿日元(其中“AQUA”400亿日元，“Haier”160亿日元)，比2012年上涨12%。而整个海尔亚洲，2013年则将挑战12.6亿美元的目标(2012年为9亿美元)，占海尔集团整个海外市场销售额的1/3。这些目标同样并非拍脑袋而定，都是根据市场倒逼而来。
在海尔，所有的梦想和目标都会分解并聚焦到个人。未来1—3年，中川喜之希望把海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社做成日本大学毕业生首选的知名家电企业;伊势户明子则希望自己设计的产品能够引领潮流，成为日本市场上经久不衰的畅销品;而海尔AQUA经营体销售负责人西泽正诚，希望他所服务的新生企业能够成长为可与日本本土品牌相抗衡的企业……
杜镜国向《中外管理》透露：截至2013年3月，海尔亚洲的经营业绩实现了开门红，各项业绩指标超额完成。
“海尔亚洲，困难不低头;海尔亚洲，创业热血流;海尔亚洲，团结心连心;海尔亚洲，创新不懈求。跨文化融合，战略走前头;自驱动自创新，自主经营引领潮流……”这首根据著名的《亚洲雄风》改编的《引领亚洲》，出自一名海尔亚洲的日籍员工。在2012年海尔集团创业28周年纪念庆典上，他演唱了这首歌。感动了包括张瑞敏在内的所有海尔人。
文化篇
杜镜国的文化融“心”术
“用资金兼并和购买一个企业是非常容易的事情，任何企业都能做到。采用文化战略才能保证成功，其中文化融合是决定因素。”——张瑞敏
已过中年的稗田雅则，很庆幸自己所热爱的白电销售业务没有因三洋的整体动荡而消失，自己也能免受失业之苦。他更庆幸的是，2012年他作为海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社营业统括部、量贩营业6部的部长，加入海尔亚洲国际后，反而让他放开了手脚。
但庆幸是后来的事。刚听说自己要去海尔时，“我感觉惊慌，脑子里一片空白，不知所措。”稗田回忆道。但经济低迷、裁员频仍，稗田只能选择为自己仍有工作而“庆幸”。
加入海尔后，稗田虽为“部长”，其实起初就是个“光杆司令”。因为他原先手下的10名销售人员都“如愿以偿”地被划去了松下。他需要从以前根本不曾做过的一线业务开始。尤其在2011年年底两家公司正值交割的那段混沌期——新建立客户资源、一家家拜访客户，甚至到年底送挂历也是他一个人扛着包往客户的店里跑。以前只需坐镇办公室的他，那一段却经常要吃闭门羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”，甚至一度心理不平衡。
不过，那已是一段记忆了。较之三洋时代，稗田现在最大的感觉是“充实且踏实”。以前上级给他下命令定指标，他再转给下属，执行的真实情况和结果，他完全不掌握。现在他直接面对每一个客户，熟悉了工作中的每一个环节，他完成自己挑战的目标，自主经营。
稗田代表了一大批原三洋的中基层职员所经历过的跌宕变化。而变化，还在继续。
打通心墙
与所有海尔办公室一样，海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社的工作环境也是开放式的——中层主管与各个部门员工都在一起办公，没有隔断，有事情随时聚在一起商议。每天公司的新动向，不管是好消息还是坏消息，领导与部门之间都会互相传达，大家都知道。跟三洋时期不同，那时候企业信息对员工不透明，只知道“业绩不好”。
虽然身边都是原来共事的老同事，稗田还是感受到了巨大的变化。三洋时代森严体制造成的心墙，很快就被打破了——每个人的工作都是为了在第一时间满足市场用户的需求，跨部门高效沟通，协同解决，成为必须和前提。
“这是我们在工作之初，就第一时间导入人单合一双赢模式的结果。”海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国对《中外管理》表示。本来，根据“海洋项目”的交割要求，三洋员工原有待遇都不变，似乎没有实现机制切换的可能。但已经坚定信心的海尔亚洲国际，在副社长(管理部门)王颖民的主抓下，将三洋原有的管理制度和目标体系与海尔人单合一制度，进行了有效的对接。到了原三洋员工手里的人单合一合同，已经是他们能接受的。“不过，人单合一的核心没有变。”杜镜国强调说。
在谈及员工们感兴趣和认同的海尔企业文化时，包括海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社社长中川喜之在内的很多日籍员工，都提到了“人单合一”。虽然目前大家的理解程度还不尽一致，但基本意思和做法都十分清楚。“能将目标、评价、报酬和员工斗志紧密结合，真的很厉害!”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商学院教授来日本调研时，副社长杂贺先生曾表示：我们更愿意背水一战，与其战战兢兢地坚持自己过去的习惯传统，不如开放地去接受海尔新的文化。况且，“海尔对我们很尊重!”
“其实，如果把海尔亚洲国际比做一个人，三洋业务的并入就如有了胳膊和腿，真正让他有机运作的是大脑，即海尔以人单合一为代表的企业文化。它是海尔亚洲的灵魂和根本。”杜镜国对此深有体会。
而实际上，人单合一双赢机制能在新成立的海尔亚洲顺利推进，也是海尔日本经营体制多年推进经验累积的必然结果。从2002年至今，海尔日本经历了人事制度的改革、升迁制度的改革、工资体系的改革、评价体系的改革，在此基础上明确了目标，才做到了人单合一。“海尔亚洲一成立，就在新公司导入人单合一。首先是因为市场没有给我们喘息和调整的机会;其次是海尔日本多年的制度和文化融合经验，告诉我们当时已具备导入的条件。”杜镜国说。
开发适应日本的“人单合一”
当“海洋项目”对外宣布时，海尔集团CEO张瑞敏就说道：“只要有钱，并购任何企业都不是难事。但是只有文化和战略才能带来成功，文化整合是决定性因素。”曾有机会见证过“砸冰箱”那一经典时刻的杜镜国，绝对称得上海尔的创业元老，他本身对海尔的企业文化也充满了近乎“偏执”的信仰。从2002年被派往日本开疆拓土，他就特别重视对文化的融合。
2007年2月的一天，杜镜国一个人拎着公文包，突然出现在海尔三洋电气株式会社——三洋与海尔刚成立的合资公司。员工们被告知，这就是新任的社长。很显然，一个中国人是很难与一群日本员工沟通的。但很快，杜镜国找到了突破口——尊重日本文化，再融入海尔文化。比如日本独特的酒文化。他把公司内170名员工分成17个组，花了一年时间，和大家“喝”了两圈，借此与所有人都进行了“心与心”的交流。他希望借此告诉日方员工：我会为公司和大家的未来而努力。这样，杜镜国一步步得到了员工的信任。
合资公司刚成立时，三洋的日本员工因为海尔的突然到来有很多不安，甚至有30%员工在私下考虑离职。在习惯了固有传统的日方员工心中，各种担忧都有，诸如：海尔文化与日本文化有冲突怎么办?海尔会不会用我们一段时间，等业务熟练了就不要我们了?甚至还包括：中国的交通和食品安全着实堪忧，我到中国出差出现意外怎么办等。
杜镜国把令目前员工不安的20多条原因都列出来，然后与员工沟通说：“我知道你们有这么多不安，你们不要担心，现在我们来研究该怎么解决和消除大家的不安，让公司在市场上站住脚。”然后他真的从各个方面寻求解决之道，并就情况与员工沟通，让员工真切感受到：“领导心里有我。”甚至有员工对此评价说：“杜总会读心术。”很快，日方员工就能安下心来工作了。
到了2010年6月，杜镜国开始同时兼任海尔日本销售株式会社总裁之后，开始在下辖经营体内推行人单合一双赢模式。之前，海尔的日本事业都是采用本地团队经营，前任总裁就是一位日本人，当时所采用的体制就是日本大公司通用的年功序列制。年功序列、终身雇佣制，可谓是日本最顽固、最传统的东西，杜镜国准备用海尔的文化向这块顽石挑战。有一次，他提拔了一位业绩突出但刚刚35岁的员工任部长，当时在员工中引起强烈反响。要知道，在日本企业，45岁以下头发不花白，都几乎是没有这个机会的。
杜镜国坦言，当时自己也并非底气十足，毕竟这一制度曾是日式企业创造奇迹和辉煌的钥匙，有它存在的价值和意义。不过事实证明，人单合一对企业的经营发展更有奇效。从2010年6月至当年年底推行了半年，海尔日本销售株式会社的业绩就上涨了近30%。
杜镜国的具体做法是：先用一个过渡版的人单合一试水——基本工资不变，工资以上的薪酬奖励视业绩情况上下浮动。但最初杜镜国试点的8名日方员工中，有5个人签了，但有3个人就是不签。半年过去了，没签的员工终于发现签约的同事工资已经上涨了一大截，就跑来找杜要求签约。
海尔日本加以改良后基于正向激励的人单合一案例，后来在海尔总部的企业文化展厅都被当做是海尔全球文化融合经典案例，加以详细介绍和宣传。“海尔在全球也包括在国内，都在研究人单合一双赢模式的落地。海尔日本的成功，证明了这一模式在海外落地的可行性。”杜镜国兴奋地表示。
倒三角破解跨文化融合
而这些经验，对海尔在整个东南亚市场的文化融合都具有借鉴意义。
至2007年海尔开始与三洋开展冰箱合作后，就同时并入了三洋在泰国、印尼、越南等地的业务。杜镜国经常“南巡”去讲海尔和海尔文化。“无论走到哪里，我都要先写出‘人单合一’四个字，哪怕底下的人把它看成是一幅画!”杜镜国语调坚定。在他看来，人有人格，国有国格，企业也有自己的品格，经营海尔的海外事业，就是要带着国家和民族的使命感，不断前行。
在实践中杜镜国发现，令日本和其他东南亚员工普遍困惑的是：倒三角结构与人单合一的关系。“一个硬币的两面：倒三角是从组织结构上来讲，人单合一讲的是运营机制，目标都是解决客户需求。”海尔日本销售株式会社董事、商品统括部长晏小明对《中外管理》表示。日本一位高级工程师曾这样理解说：“我发现倒三角的想法可以很好地帮助我们解决跨越国家的问题。到现在为止，至少我们已不再思考自己的老板是日本人还是中国人了。如果倒三角真要实施到位的话，我们上头就没有人了，不管中国人、日本人都没有了，剩下的就只有客户。我们只需要认真考虑怎样才能更好地生产。海尔机制在应对全球和地区文化冲突上反而很有优势。”
推行倒三角机制后，对组织文化和高级管理者的影响，稗田感受强烈。
“组织变简单了，没那么复杂了。以前汇报工作很繁琐，领导总是坐在办公室里，你先要敲敲门进去，问领导什么时候有时间，再去定好会议室，确认都有谁参加，再去准备资料。现在有事大家就会自动围拢过来，站着就把问题解决了。而且工作上的申请不再一层一层按照规定再上报。我看到杜总就找杜总，看到中川社长就找中川社长。只要比我职位高的，我都向他要求支援。”
对于完成高单考核后的激励，也渗透着越来越多的文化融合因素。
2011年时，张瑞敏就曾对《中外管理》感慨：“中国人如果业绩出色，你奖励他，他总觉得你奖励的远远不够。可是日本人如果业绩出色，你要奖励他，他还死活不要，因为他坚持认为这是整个团队的功劳，要奖励也要团队人人有份儿。”
杜镜国也在面临同样的考验。
当《中外管理》问到伊势户明子，对于未来她期待什么样的薪酬激励时，她迟疑了好一会儿，然后告诉我们：“让个人通过出色业绩得到很多报酬的想法，也许我们日本人要理解还是需要时间的。因为我们总认为，要靠着大家的力量来做到个人力量所完不成的事情，所以成果也表现到整体上来，而不再分到个人。比如说，我们可以有更多的预算投入广告宣传，去做其他同行想做做不到的事情，让我们大家都感觉到一种自豪和干劲儿。”说到这儿，明子眼眸凝望着对面墙上的小泉今日子代言画报，不加掩饰地表露着自己的幸福。
融合与整合
经历了2012年海尔亚洲国际成立的那个崭新元年之后，杜镜国和他所带领的团队开始着手在海尔亚科雅(AQUA)销售株式会社和海尔日本销售株式会社两个平台上，进行优势互补与资源整合工作。2013年2月，双方共同组成的项目组已经启动，考虑下一步的品牌策略、营销和渠道上的双赢。“未来成为一家公司的可能性，也是有的。”
现在，以日本为总部和研发中心、以东南亚六国为制造基地的一支联合舰队，正蓄势待发，准备驶向深海。
研发篇
“你一生会用多少台洗衣机?”
作为全球白电业老大的海尔，已经实现了销售和生产的“双第一”，
而三洋的并入有望为其再加一个第一，那就是研发。
海尔要进入世界500强，而研发底蕴×创新机制 =无限可能!
早春的日本京都府，花草吐新，这里的静谧与内敛，与喧嚣繁华的大阪截然不同。2013年3月6日，《中外管理》一行从京都郊区一座小火车站出来，穿过小巧别致的居民区和淳朴安和的农田，步行30多分钟，来到了位于久世工业区的海尔亚洲洗衣机研发中心。一座外观貌不惊人的3层小楼，却是海尔全球五大研发中心之一——亚洲研发总部的核心机构，并正成为全球洗衣机创新技术的策源地。
“希望这里的设计能引领时代潮流，掌握行业主导权。”进入一楼展厅，海尔集团CEO张瑞敏一贯平实朴素但志存高远的题词非常显眼。为了实现这样的愿景，2012年4月正式启动至今不到一年的该研发中心，目前正开足马力。“研发中心现在所有的实验室都在进行新品研发，一部分新品很快就要上市。别说对外界，一些实验室对内都是保密的。”该中心技术总监松本雅和礼貌而不失自信地致歉。这位原三洋洗衣机研发骨干，之前已为三洋服务了近30年。
这里看起来安静而有序，没有什么惊天动地之处，但要想捏合一支100%原三洋研发人员组成的团队，并在这样一个不起眼儿的偏僻乡间不断研发出足以撬动堪称全球最挑剔的日本家电市场的高科技新产品，其间的困难超乎我们的想象。
研发，始终是中国企业国际化进程中的短板甚至创痛。同样，它也是检验海尔三洋融合能否成功的重要试金石。
海尔魅力
2012年2月14日，一个普通的情人节。而在海尔京都研发中心100名员工的眼中，这一天无异于吹响了进攻的号角。也许是天意巧合，恰在这一天，张瑞敏亲临日本研发中心视察。而第二天，就将正式召开海尔、AQUA的大规模新品发布会。这对于研发团队而言，意义不言而喻。
可此时由一座工厂改装而成的研发中心，装修仍未竣工，别说暖气，连玻璃门窗都还没安。2月的日本仍十分寒冷，而新品发布的期限已迫在眉睫，根本等不起的研发人员不得不披着棉大衣，紧张地忙碌着。当张瑞敏看到这一幕，眼眶都湿润了。应海尔亚洲国际株式会社董事副社长兼洗衣机研发中心长奥俊一郎的要求，他题词写下一句斩钉截铁的话：“今天的创业创新精神，会创造出明天的全球用户资源。”
作为京都洗衣机研发中心的负责人，奥俊一郎非常清楚，这已经是黎明前的黑暗。最艰难的一段岁月，他已经和三洋的研发人员一起挺了过来：2011年第四季度至2013年1月，他们在这个当时刚刚租下的研发大楼内，承接原三洋群马洗衣机研发中心的实验设备和从青岛转产过来的新产品研发，还要准备2013年1月5日“海洋项目”交割后33种新产品的设计研发工作……而那时候，要完成如此艰巨任务的原三洋研发人员，甚至还不是海尔的员工。而且更严峻的是，由于三洋所有业务并入松下的决定在先，因此当海尔接手三洋研发中心时，松下已提前抽调走了24名研发骨干。因此在几乎什么都缺的情况下，如何说服这些留下的员工，为曾经的且不如自己的竞争对手贡献自己的余生，是摆在杜镜国和奥俊一郎面前的第一挑战。
回首当初的困难，海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国说：“要跟员工不断地沟通、交流，为他们描述一个清晰而值得追求的愿景——海尔要做全球白色家电的领导者。”
就拿63岁的奥俊一郎来说，他19岁入职三洋电机，2008年起担任三洋AQUA株式会社社长。因为公司整体业绩不佳，他不得不在2010年10月20日忍辱负重“被退休”。就在人生最低谷时，即退休的第二天，奥俊一郎接到了杜镜国的电话，后者几乎是以不容考虑的热情邀请他到海尔来。其实，早在奥俊一郎还在任时，杜镜国就曾多次向他递过橄榄枝。可以说，邀奥俊一郎出山，杜镜国是“蓄谋已久”。
“快过来吧，有重要事情跟你商量。”没几天，还在忙于家事的奥俊一郎又接到杜镜国很是急促的电话，他匆匆忙忙地赶到富士山脚下一家温泉酒店，原来杜镜国和海尔的研发人员都已到场。于是奥俊一郎和杜镜国一起泡着温泉，远望富士山，连着两天两夜深入讨论了海尔该如何启动洗衣机研发事业。
虽然，从2007年起奥俊一郎就与海尔有业务往来，但直到他答应杜镜国加盟海尔后，有一次去青岛总部出差，才为眼前的一切大吃一惊并深切感知了海尔的活力：相对“60岁“的三洋，一家年轻的中国企业竟然完全遵从以市场为导向、以用户为先的理念，并付诸行动，推出“端到端”的服务，这是他所没想到的。在他看来，一直以为中国企业与日本企业在运营市场的水平上还有相当大的差距。回来他把自己的所见所闻讲给研发人员：“海尔是一家国际化的企业，与三洋相比，我们有更多机会将自己的能力发挥到世界各地去!”
但有一个现实难题，三洋原先在京都贺滋的研发中心归属了松下电池，而留下的研发人员如果转去远在关东的群马，就意味着要与家人长期分离。因此在奥俊一郎的建议下，杜镜国决定就在三洋研发中心不远处即目前所在地，安置新的研发中心，以保证研发人员能够在家人的陪伴下开展工作。在对未来的希望与最切实的关怀下，研发团队很快便稳定下来。
不仅现有的员工安定下来了，连原被松下抽调走的核心研发人才，在2012年该研发中心启动后也有不少回归过来。“这就是海尔的魅力吧!”奥俊一郎高兴地说。原来他们通过老同事经常打听海尔这边的工作情况，得到的反馈是：“每个人的自主权很大，有开发不完的新品。”而冰火两重天的是，他们反馈给海尔的信息是：松下那边比原三洋的管理制度还要僵化，论资排辈更严重。由于松下洗衣机事业本身也很强，所以他们这些被收编的人很难有出头机会，不少都被安排到了自己很不熟悉的部门。与不可预期的未来相比，他们还是愿意回来跟工作了几十年的老同事一起，做自己喜欢的洗衣机研发。
如今，京都洗衣机研发中心成立还不到一年，已先后研发出匀动力技术、双动力技术、复式平衡技术、洗净即停技术、mini洗涤技术等引领全球趋势的领先技术。奥俊一郎说到这里，历尽沧桑的眉宇间不禁露出一分自豪。
现在，海尔京都洗衣机研发中心是入驻京都府的首家中国企业。前几天，奥俊一郎还作为主讲人参加了京都市主办的外资企业讲座会。他花了70多分钟向京都市市长和领导们讲述：海尔是一家怎样的企业，张瑞敏有怎样的理念，海尔当年如何砸冰箱，以及未来海尔亚洲格局和市场发展等。
完成未竟的梦想
“日本人其实有个特点，一旦觉得是可以信任的人或者企业平台，就会很信赖地跟随并努力合作。”奥俊一郎对《中外管理》表示。从2005年，他作为三洋的谈判代表就与杜镜国接触过，知道他是爽朗实干和可信任的人，因而当他与杜镜国从谈判对手一下变为事业合作的伙伴时，他“都没有多想”。
在记者眼前，年届63岁的奥俊一郎手中拿着一本三洋洗衣机50年辉煌历史回顾的大册子，不停地给我们讲解着：历史上第一台喷流波轮式洗衣机，第一台全自动洗衣机……追忆、惋惜与不舍之情，以及贯穿始终的自信，不时出现在这位研发元老的面颊上。“研发人员的成就感，来自亲手设计的产品在市场上得到用户的好评。我掌管三洋洗衣机研发事业很多年，由于三洋的公司状况不允许我们完成的梦想，我们想在海尔得以实现。我相信大家跟我的想法是一样的。”奥俊一郎语气铿锵。
一直以来，日本家电王国都是把一流产品放到日本销售，二流产品销往欧美，三流产品则流向发展中国家。因此日本家电市场本就是个强手如林的市场，再加之全球黑电业务急剧下滑，松下、夏普纷纷加大了对白电的研发投入，而一直在白电上倾注力量的日立和东芝更是不甘示弱。因此全面接手三洋白电业务的海尔，自然引起竞争对手的注意。所以，对海尔来说，2012年能做成的，2013年未必能做成，除非继续创新。
“我的一部分梦想2014年就会实现。到时候你会在市场上看到的这些新品，都是别的竞争对手所没有的。但为了防止同业知悉我们的信息，对你们也只能暂时保密。”奥俊一郎和松本雅和一样由内而外透着研发人员特有的自信。
杜镜国和奥俊一郎的责任或说舞台，其实远不止于洗衣机，也不止于日本列岛。
从2007年海尔与三洋开展冰箱业务的合作到2012年全面接手三洋白电业务，对整个海尔集团的研发意味着什么?“不仅是日本市场，对整个集团来说，研发实力都提高了一大截。从整机到关键零部件的设计能力，都有全面提高。”海尔亚洲国际冰箱洗衣机研究所所长助理时振玉对《中外管理》表示。10年前，他从海尔中央研究院调至日本参与研发，对本部、日本和三洋都极其熟稔。
由于与三洋冰箱的合作，海尔将日本的风冷技术带入中国。“在风冷技术的多门冰箱领域，之前海尔的设计开发能力几乎是零。与三洋研发团队的合作，让我们创造了新蛋糕。”时振玉说。2008年海尔凭借该拳头产品，一度占据了国内多门冰箱80%的市场份额，直到今日仍保持在40%左右。
“目前在洗衣机领域，我们也正在打造新蛋糕。”时振玉透露。2013年，日本京都、群马两大洗衣机和冰箱研发中心针对今明两年的新品，已启动了33个项目，并有专人对接总部、日本和东南亚的资源。而亚洲空调研发中心也在建设中。
未来的白电市场，海尔手里有很多牌可打。
如何实现7×2?
2012年5月10日，海尔AQUA销售公司在东京秋叶原发布了其全新产品AQW—DJ6000滚筒洗衣机，该品正是海尔全球合作的产物——欧洲的滚筒洗衣机技术与日本的洗衣板功能相结合，再加上青岛总部的整合能力，以及全球采购的优势。
自2011年年底双方合作以来，在不胜枚举的研发实例中，京都洗衣机研发中心与海尔青岛事务所的合作最多。“中日双方产品的合作，背后首先是人的合作。而双方在文化、工作习惯、思维方式上都有很大的不同。”奥俊一郎对《中外管理》说。
合作之初，为了联系方便，分居黄海两侧的中日双方经常开电话会议。京都提出的需求或者设计，而到青岛实物出来后，完全对不上号。出了错之后双方又各执一词，也说不清谁该承担责任。后来，大家明白了，电话虽然省钱方便，却取代不了面对面沟通，尤其是背后带有一些经验值和隐藏技术的问题，一定要当面讲清楚、理解透了才行。
于是双方开始频繁在青岛和京都之间跑动，这使得大家有了真正感情上的交流，沟通和协作时能从对方的角度考虑问题。时振玉本人就承担着中日研发人员沟通的职责。他认为海尔与三洋的合作，日益发挥着1+1>2的作用，将是三洋经验与海尔速度的有机结合。
两者如何结合?三洋的研发团队大多在40岁以上，经验老道，但按部就班。海尔的研发团队大多二三十岁，年轻更敢于挑战，缺乏经验但更能大胆设想。比如有一款洗衣机，按日本研发团队的设想，需要2014年才能完成，但通过青岛事务所设定的目标并进行资源整合，2013年9月就将上市，见证了海尔速度。而日方研究人员通过自己过往的经验，告知青岛总部，未来中国洗干一体机将有广阔的市场。
“事实上，在研发领域没有哪个创新是急于求成的产物，有时候没有捷径。”奥俊一郎对年轻气盛的海尔研发晚辈中肯告诫。而对未来家电业的发展，奥俊一郎认为，尽管以苹果为代表的美国式创新对全球产业界频繁刺激，但将有很长一段时间，改良型的完善和颠覆性的创新，将是双向并行的。而改良，是创新的基础。“就拿洗衣机的历史来说，刚开始是双缸，然后是全自动，现在是滚筒，未来的洗衣机是什么样子?大家都在探讨不用水的洗衣机，就像现在有些电风扇已经没有了扇叶一样。”谈到技术方向，奥俊一郎开始神采飞扬地在白板上飞速勾画。
20世纪八九十年代，三洋就研发出了类似苹果iPhone的触屏智能手机，但因为社会状况等原因，还不能像现在这样引发消费者的井喷需求，因此未曾面市。奥俊一郎表示，在这个时代，应该更重视通过已有技术、或者新开发的技术去创造和引领消费者需求。
“每个人一生需要几台冰箱?”已打开话匣的奥俊一郎开始反问记者，接着自问自答：“一个人在毕业、结婚、生子、搬家、老年等不同阶段，会需要不同的冰箱，测算下来一般需要7台冰箱。”奥俊一郎的激情也引发了记者的兴趣。当我们追问：“我们能不能将7×2呢?让洗衣机告别耐用品，而变成如手机一样的时尚类消费品?”奥俊一郎听罢，停顿了一下，然后拉长了音强调道：“这其实正是我每天都在想的事……”
也许，在不远的将来，这些想法均有可能在海尔亚洲实现。包括本土，海尔目前已在亚洲、澳洲、欧洲、美洲新成立了五大研发中心，成为全球整合技术资源最迅速的企业。而这些研发中心的创意、技术和人才都将随时共享，创造不可预知的未来生活。
不是把握机会，而是创造机会
海尔亚洲2015年的目标是15亿美元，这是由“青岛海尔”进军世界500强的市场目标倒逼出来的数字。
作为海尔经营理念在日本的落地者和创新者，海尔集团副总裁、海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国对海尔战略、文化等的理解，非同一般。尤其是海尔亚洲国际正式成立后，整个东南亚市场成为一盘棋，更加考验着这位海外拓疆核心人物的韧性与智慧。过去，他怎样总结?未来，他如何出牌?
用创新来改造整个事业
《中外管理》：海尔“激活休克鱼”理论特别著名，在您这个海尔与三洋合作的最高执行者看来，三洋算是一条休克鱼吗?
杜镜国：“激活休克鱼”的理论此前是指兼并国内的一些工厂，此次我们并入的三洋是一个有着60年历史的世界500强公司，算是一条丰满肥硕的大鱼，尤其还是在日本市场实现，难度和困难更大。
《中外管理》：企业并购时机的选择是并购的关键。作为此次项目的实际操刀人，您回头来看，从海尔自身和外部环境分析，当时海尔是如何判定并购时机的?
杜镜国：其实，在我看来不是海尔设计了这个时机。“海洋项目”是在海尔、三洋合作十年的历史基础上展开的。彼此都十分熟悉，正赶上一个要卖一个想买，又都清楚各自的需求点在哪里，因此一拍即合。所以，在“海洋项目”谈判之初，我就给它做了定位，并非兼并或者收购，而是两家公司在现阶段一起为下一步要进入海尔的三洋员工规划一个美好的未来。在这个前提和原则之下，这么巨大复杂的项目，进展神速而且比较顺利。
《中外管理》：2012年年底，您因在与三洋合作中的出色表现而获得海尔“金锤大奖”，是总部对海尔亚洲“创业”和“创新”精神给予的高度肯定。对国际化中的“两创”精神，您是如何理解的?
杜镜国：“海洋项目”是海尔历史上规模最大、复杂程度最高的跨国并购项目，也是亚洲迄今为止最大的知识产权转让交易。海尔从创立至今都强调，我们一直在创业。所以自海尔亚洲国际正式成立起，我就对员工讲：无论之前三洋的历史如何辉煌，大家创业的劲头还剩多少，从现在起我们一起开始新的创业。
在我看来，创新不是多深奥的词汇。在跨国经营中，会遇到各种问题，当没有现成的解决办法时，我们就要探索出一条新的解决之道。我认为，这就是创新，这一工作我们每天都在做。
当然，在日本市场，创新其实更困难。到家电商场一看，盖上商标，产品几乎一模一样。作为曾经的全球家电引领者，日本家电市场的规则化、模式化，无形中对创新有一种捆绑，因此更难。
《中外管理》：具体说，您认为创新的维度有哪些?核心和难点是什么?
杜镜国：创新的维度很多。我从未想用一种办法来维持现在的事业，而是要创新来改造整个事业，包括员工观念和组织架构等。当时并入三洋白电时，日方员工突然很迷茫：过去不用想的，现在需要想了;过去走的路，突然走不下去了。我就从这个最薄弱环节入手，导入目标体系，即每个部门、每个团队、每个经营者，都要有自己明确的目标。目标就是“单子”。“人单合一”的导入，就是人与目标的统一。
《中外管理》：目前日本“人单合一”双赢机制的导入进展如何?
杜镜国：我们刚刚开始。“人单合一”的前提是实现市场效益的增长，在这个前提下才能双赢。现在在整个事业里，有一些模块还不盈利，对这部分要分阶段进行。现在至少做到盈利部分与市场目标紧密挂钩。当然也有特殊，比如开发团队作为非盈利部门，也已引入了市场目标评价，实施了人单合一双赢机制。
不只关注物，更要关注人
《中外管理》：目前已经实现“三位一体”本土化模式(设计、生产、销售三位一体)的海尔亚洲国际，未来总体目标是?
杜镜国：海尔亚洲国际2012年实现9亿美元的销售，2013年目标是12.6亿美元，2015年15亿美元。
这是从市场倒推而得的目标，即海尔要进入世界500强，把这个大目标分解到亚洲、欧洲、美洲去。目前海尔亚洲自身的资源配套能力还很小，未来要加强资源配套响应能力。
《中外管理》：在海尔亚洲的大家庭中，东南亚市场的分工和布局是怎样的?对东南亚各国市场的领军人，您对他们最大的要求是?
杜镜国：首先从品牌上来说，我们都是双品牌机制。日本是AQUA和海尔双品牌，东南亚国家主要是三洋和海尔双品牌机制(本刊注：泰国例外，已取消三洋品牌)。日本有一个制造基地、两个研发中心，行使亚洲总部的管理职能，还有越南、泰国、印尼三个制造基地。
对东南亚的经营者，我强调的是：不要只关注物，更要关注人。这也是海尔集团CEO张瑞敏的初衷。说到底，支撑一个资源的主体，不是物而是人,人才是灵魂。这是我在日本经营十年的最深体会，这样才能形成“我心里装着员工、员工心里装着客户”的经营状态。
《中外管理》：您所负责的海尔亚洲国际事业，2013年的风险点和机会点分别是?
杜镜国：风险点之一是汇率的波动。从2013年1-2月，日元已经贬值了17%。我们看到了这一趋势，因此在3月份将汇率提前锁定了。
其实，风险与机会对所有的企业都是平等的，是大家共享的。海尔亚洲的机会不是从外部能拿到的，而给自己创造机会，这才是关键。2013年我们会着重从品牌知名度和美誉度上下工夫。
管理篇
吴勇破解“泰囧”谜题
曾对日式管理崇拜至极的泰国人，这次折服于一家中国企业的管理精妙。
2012年年底一部贺岁电影《泰囧》，让普通中国大众对泰国这个并不遥远的国度迸发了空前的兴趣。故事主人公徐朗为了掌握生意的主动权，只得只身一人背包前往泰国，在误打误撞中历尽磨难。2009年8月6日，海尔泰国公司新任董事总经理吴勇，在毫无心理准备地被总部派到泰国时，跟徐朗一样，也是对这片土地一无所知，感觉也像是一次探险。唯一不同的是，他除了背包，头脑里装满了海尔的企业文化和经营理念。三十出头的吴勇，带着海尔海外经营的战略使命，决心让泰国经营体走出“囧”境。
但眼前的情景，还是让做好了准备的吴勇，有些发懵：距离曼谷三个多小时的车程，在破旧的厂房里，一群四五十岁的员工，在老掉牙的生产线上缓慢地移动着，生产着属于上一个时代的过时产品。这与国内明亮的生产车间内一副朝气蓬勃的景象形成鲜明反差。他的第一感觉是，哪里出了问题：一家严重亏损的工厂里，却静得像一潭死水。泰国工人们表面个个和蔼可亲，却毫无斗志。如果你发脾气，他们会始终微笑相对，然后第二天轻轻递给你一封辞职信，脸上依旧微笑。用吴勇的话说：“太‘和谐’了，‘和谐’得一塌糊涂!”
“大家都非常熟悉‘海尔文化激活休克鱼’的案例，其实这里就是一条大的休克鱼。”吴勇对《中外管理》说。而吴勇很快激活了它，不到4年时间，泰国经营体的收入增长了7.5倍，每年的增幅为30%-50%，产品平均售价也翻了一番。难怪旅日华人经济学家莫邦富在海尔调研时听到泰国海尔扭亏为盈的故事后，十分感慨：一家30多年的三洋老工厂，从建厂到被并购，都未实现盈利。海尔只派了一个人去，凭什么在短时间内实现盈利?
泰国工厂来了个年轻人
在泰国工人的概念里，公司总经理应该是头发花白、经验十足的人，因此吴勇的出现，让他们很难理解。“你在这里能干多久?”一位泰国员工甚至直截了当地问吴勇。从2007年收购泰国工厂到2009年吴勇接手前，两年零八个月时间，这里已换了两任经营体长，管理者的频繁更换让员工们对工厂的未来失去信心。
吴勇心里很清楚，总部派年轻人“出海”打拼，就是要长长久久把泰国事业经营好。他毫不犹豫地回答：“你们放心，我会在这里工作到成功。”
都说“新官上任三把火”，而吴勇来后前两个月，却选择按兵不动，只是深入到工厂的各个角落去观察，与员工们交流情况。“这是我来之前就打算好的。我没有任何管理海外公司的经验，也没与日本人、泰国人打交道的经验。所以我告诫自己不要太毛躁。”吴勇说
这里的管理层约40人，包括原三洋派驻的日本管理者5人，其余都是泰国人。吴勇希望通过讨论和集思广益先让他们知道，工厂亏损问题出在哪里?为什么成本居高不下?为什么库存和浪费如此严重?为什么客户的订单严重拖期?
“我得让他们心里清楚地知道产生这些问题的原因，即使他们嘴上不说。”吴勇不放过任何一次分析问题的机会。有一次，一个客户下了一批订单，本应是115伏的电压，结果做成了220伏。出厂检查的时候，这一失误才被发现。要是以前，工人们遇到这样的问题，领导说一声，更换一下，就发走了。可是，这次吴勇没有轻易放过这件事。他叫来所有的管理人员，让他们针对这个问题，连问“五个为什么”，深究问题的源头，否则绝不罢休。最后根源浮出水面：是管理出了问题，管理流程形同虚设。
而这样掰开了、揉碎了分析问题的管理方法，一直伴随着吴勇在泰国四年的经营。连泰国员工自己都这样分析自己：泰国人表面上和蔼可亲，兢兢业业，实际骨子里很散漫，喜好享受。
但泰国员工对日式管理十分崇拜，而中国管理者在他们眼里，是没有素质的，粗暴、爱骂人和乱发脾气。吴勇用两个月的表现，给大家建立一个全新的形象：有礼貌，有涵养。
兑现一个企业的未来
经过两个月的磨合，吴勇已经成竹在胸，开始导入海尔的文化，海尔的人单合一双赢模式。此时发生的一件事情对他触动很大，让他意识到这条路必然充满艰辛。
2009年11月，一年一度的工会谈判开始了。2500多名员工派出的14名员工代表与吴勇在桌子两边面对面坐着：
“我的月工资是2万泰铢，可是家庭成本上升了，孩子要上学，公司得给我加2000铢”;“我每年要旅游一次，买车买房还差一些钱，公司得通过加薪帮我解决”……可中国人的传统逻辑是：生活水平和消费层次，应与自身的收入相匹配。而泰国人不管这个，在近乎终身雇佣制下，他们认为，只要工厂不关门，就应该为工人们解决难题。而泰国的法律，也要求企业每年必须给员工涨工资。
可想而知，对于中国管理者来说，这种真刀真枪的谈判过程是十分痛苦的。泰国员工们说，海尔不是有钱吗?那就得给我们加工资。甚至工会主席一度指着吴勇的鼻子：“你们中国人能不能干!不能干就关门回家。”吴勇第一次经历这种谈判，强按住自己心中的怒火。他当时感觉自己从一名又红又专的共产党员，瞬间变成了一个榨取工人剩余价值的丑陋的资本家。
吴勇没有拍案而起，他知道赢得尊重不能靠嗓门。之后，他更加坚定了推行海尔管理制度的想法，唯有此，才能实现工厂与员工的双赢。
吴勇还大胆地提出了两个目标：第一，2-3年，把公司所有产品全部更新换代;第二，工厂要满负荷生产，仅冰箱订单就要突破100万台，使海尔泰国工厂成为东南亚一流的制造基地。“我给工厂做了一个中长期规划，让员工看到公司的未来。”当时大家都觉得我在吹牛：你凭什么做到?现在3年过去了，当年的规划几乎都实现了，这证明了海尔强大的资源整合能力。
“以前，研发什么、生产多少，包括订单，都是三洋的日本总部在控制，泰国这边只是执行，做得好坏也没人追究。”吴勇说。而海尔接手后，采用自主经营体模式，有竞争力的目标自己定，总部那边更多的是提供必要的支持，工厂各个方面很快协同起来了。
在泰国推行人单合一模式的一个基础，或说主要的障碍是：工厂如何导入KPI(Key?Performance Indicators，即关键业绩指标)管理机制。吴勇用了大半年时间，跟泰国的日籍、泰籍管理者们通过对组织内部各个流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，得出KPI指标，以衡量流程绩效。这些在海尔乃至中国国内，已是很基础的ABC，但是在泰国，必须从零开始。
就拿物料管理来说，在海尔中国工厂，每天产量多少、所需多少物料、物料到库多少、某个工位所需多少都是“常识”，而在泰国工厂要想知道这些，简直是痴人说梦。在安装SAP的信息化系统之后，与物料管理有关的工作环节必须按流程操作。这对于已经散漫多年的泰国员工而言，也是难于上青天。吴勇甚至一度感慨说：“他们已经在老的体制流程下工作了二三十年了，改变这些确实非易事!”
有一回，发货堵了，生产停了，吴勇赶到现场，很快解决了。可第二天又堵了。原来是一位生产线上的负责人，不按照制度扫描，系统不认导致停产。“这次吴勇发火了，这是十分罕见的。”他的泰籍秘书兼翻译陈亮丽回忆说。当时吴勇大声地说：“你们这样做，连自己的工资都赚不回来!”
当然，吴勇清楚：万里长征只能一步一个脚印地走。文化和理念上差异，也只能一步步弥合。2009年以来，吴勇将管理者和部门骨干员工分批送到海尔总部、海尔日本和泰国丰田的生产车间，观摩学习，让他们看到差距，逐步改变现状。
盘活企业，就是盘活人
现在，工厂1500名正式员工中的300多名已经接受了KPI评价体系，并有了自己的KPI，在此基础上人单合一双赢模式也开始落地开花。“海尔企业文化的核心内容，就是人单合一。人单合一就是每个人以市场用户为导向，制定和实现明确目标。人是有竞争力的人，单是有竞争力的单，将二者合一。”吴勇总结说。
在经营中，吴勇体会最深的是：企业经营最重要的是经营人心。正如张瑞敏所说：“盘活企业，首先是盘活人。”人盘不活，资产永远是死的，也创造不了新资产。
作为工厂研发带头人，泰国工厂研发总监阿纳特(Mr.Arnat)像很多泰国人一样，面相斯文，说话儒雅。貌不惊人的他，在这家企业已工作了30多年，很有影响力。因为最终认可了吴勇的为人和管理理念，在2010年退休之后，在吴勇的邀请下，他重新加盟公司。如今，他所带领的38名研发、技术人员，已全部签订了KPI经营目标。
在人单合一的导入下，作为一级经营体的泰国研发团队，从横向来看成为一个项目组，连接销售、市场、财务、生产车间等多个部门，以市场为导向与各个部门协同作战;从纵向来看，因为采用了倒三角组织架构，同时业绩与薪酬挂钩，每个人都在承担责任和风险，不像以前由领导全权负责，自己好坏都一样。
让阿纳特自豪的是，他带领团队配合全球研发的GTM(Global Top Mount)系列产品，已成为泰国市场上的明星产品，填补200-400L产品段新品空白。他设计和改进的产品不仅满足了当地消费者特殊的需求，还为公司每年节省上百万美元的成本。
“记得产品刚上市时，我自己还跑到商场柜台前看有什么问题，偷听消费者的议论。我还给对海尔产品有兴趣的消费者做现场推荐呢!虽然他们并不知道我就是设计者。如果他们真的买了，我就会非常开心!”一把年纪的阿纳特此刻心情激动得像个孩子。在三洋时代，设计研发几乎都由日本团队完成，泰国团队只起很有限的配合作用。而海尔接手后，泰国团队不仅为泰国生产适销本国的冰箱，还参与日本AQUQ品牌产品的设计，并为青岛总部等设计提供支援。看着一个又一个新生的冰箱宝宝从自己手里孕育，阿纳特觉得在海尔的平台上，自己人生的价值在夕阳的红晕中终见体现。
如果说泰国员工是在懒散中观察海尔，那么公司里的日籍员工，心情就另有一番不同了。泰国工厂总经理，日本人难波雅博(Mr.Namba)，因经验丰富，风格沉稳，一直是工厂管理层的核心人物。当2007年工厂从三洋转让给海尔时，是他亲自把三洋的牌子摘下来的……而这件事在面对《中外管理》之前，他从未对包括吴勇在内的中方人员提及。那一刻，难波作为一位日籍管理者的心情，可想而知……
吴勇刚来时，留任的五位日籍管理者，工作其实很消沉。在公司业绩并无起色的情况下，他们居然向吴勇提出：除了公司在曼谷已给他们订了公寓用来度周末之外，还想让公司在附近租房子平时给他们单住，因为工厂宿舍条件差。当时吴勇不理解：我自己都跟大家一起住在宿舍，不也很好吗?何况这些过分的要求以前连三洋都不肯答应。后来吴勇跟海尔亚洲国际总裁杜镜国交流后，明白了：原来中国人喜欢群居，而日本人喜欢独处，就怕白天黑夜在一起没有私人空间。这时吴勇果断决定：为了盘活人，他同意了日籍员工这个很过分的要求。结果，日本管理人员喜出望外，工作积极性也一下上来了。
当然，日籍团队里最关键的还是难波。在吴勇看来，难波是管理经验很丰富的工厂前辈，应该尊重他并向他学习。泰国工厂副总经理是青岛总部派驻的中国人，吴勇经常对他说：“你归难波管辖，有问题向难波汇报。”而其余十余名中国籍员工，只是穿针引线地将总部的想法传达下去，将工厂需要的支持反馈上去，而绝不干预难波的管理。
“那次我去青岛总部参观学习，吴总把我请到他家里，把我当成上宾请我喝中国最好的茅台(600519,股吧)酒!”说起这些，难波很感动。他深切感受到了海尔对他的尊重。而他最赞赏的，是海尔的企业文化：“日本企业也很重视企业文化，不过像海尔这样拥有完整体系并付诸实践的，并不多见。”他记得在青岛总部曾看到张瑞敏的一句话，让他印象深刻：能阻挡我们的只有我们自己!“回想自己的半生历程，还真是如此。”难波对《中外管理》感慨道。
文化与洗脑
不过，目前人单合一在泰国的落地，只能说是开端良好，离国内的步入正轨还有很大距离。吴勇也变得更加忙碌：每周一、周二在曼谷总部办公，处理东南亚贸易、泰国销售与工厂之间联系事宜;周三至周五，就长在工厂里，与大家一起处理各种问题;周六是雷打不动的中国员工开会日，针对一周出现的问题，统一思路和方法。而2012年海尔并购三洋之后，东南亚所有工厂的生产，也开始由吴勇统筹。
“人往往眼高手低，以前想当企业老总，以为能做惊天动地的大事。到了这个位置才发现，其实也就是与人谈话沟通，踏踏实实地做好很多鸡毛蒜皮的小事。”吴勇望着漆黑的车窗外，若有所思。此时已是凌晨，他还行驶在工厂回曼谷的路上。
在他看来，与海尔的人才相比，他不算金子。大浪淘走泥土和金子，自己只是那沉淀在海底千锤百炼的沙子。“而海尔就是敢把一年三亿美元规模的企业，放心交给我这样的年轻人去折腾。”吴勇对海尔给他提供了这样的舞台机遇充满了感激。
“折腾”二字分量不轻。
因为从一上任开始，海尔总部就给予吴勇这些“封疆大吏”足够的授权。“除非是重大投资需要向董事会报批，其他的就是我在当地决定。”而这种大胆授权，不止在泰国，在亚洲各个区域都是如此。
随着海尔亚洲国际的成立，整个东南亚成为一盘棋。在涉猎的业务增多的同时，吴勇感觉自己的视野打开了，人更“开放”了。2012年，他当选为泰国中资企业商会副会长，并借此拿下了一笔很大的OEM订单。“中国企业在泰国的声音逐渐强大，海尔作为中国企业杰出代表，应该占有重要一席。”在与一些泰国刚刚起步的中国企业交流时，他们不时流露艳羡之色：“我们刚准备在泰国建厂，人家海尔已经早我们几步，在亚洲和东南亚布局完成了。”
“2013年以后，我们在东南亚将加强黑电业务，电视、电脑等都会上，依旧定位中高端。”在吴勇看来，随着互联网时代的到来，家电领域“黑白融合”的业态趋势明显。
在吴勇已更多地考虑未来格局和业态时，他的员工们还在纠结中理解海尔文化，尤其“倒三角”模式。泰国工厂企业文化经理陈亮丽对此深有体会，作为身兼翻译之职的泰国人，她听到、看到了太多的反对声音。
比如，“倒三角与人的本性是相矛盾的。”泰国所受的传统教育，就是要长幼有序，要尊重长辈，一直以来是级别随资历而升。可是倒三角一来，“我奋斗一辈子，一下被整到了最底下。”
泰国人追求与人无争。工厂的员工们怕倒三角扰乱原本和谐的人际关系。虽然做得多，做得好，但别人可能不喜欢你了。在陈亮丽看来，倒三角需要配合人力资源系统的完善，目前吴勇正在推动这项工作。
吴勇自己也坦言，文化本身就是洗脑的过程，是慢功出细活。陈亮丽经常被问到的就是：“你被海尔文化洗脑了吗?”她总是莞尔一笑。
“任何一家公司都希望用文化为员工洗脑，以使员工认同公司的理念。只不过不是每一家都能做到。而我本身，愿意被海尔的文化洗脑。”陈亮丽坚定地说。曾在复旦大学攻读国际贸易博士学位的她，学习的商学院案例就是“海尔文化激活休克鱼”，当时她就对这家企业心存向往。后来主动应聘来海尔的泰国公司工作，被吴勇一眼看中。
比如，张瑞敏那句“能阻挡我们的，只有我们自己”，不仅深深触动了日籍的难波，其实也很符合泰国人的佛学思想。从吴勇和海尔众多领导者身上，陈亮丽体会到海尔十分重视个人能力的培养。在担任吴勇的翻译时，陈亮丽仅限于做好本职工作，吴勇就经常对她说：不能一辈子只当“活字典”，还要有人生规划，目光放长远，并培养她和其他大学生，学习企业管理，研究企业存在的问题。
“海尔让我的生活有了目标。”陈亮丽说。
泰国海尔的文化融合，虽然还有很长的路要走，不过已经风生水起。周五下班后，中国员工和泰国员工会在工厂里的球场，踢得火热。就在采访次日，他们还相约一起打羽毛球。“泰国人是公私合一的，如果工作中不喜欢你，就不会浪费周末跟你呆在一起。”如今，以陈亮丽为代表的泰籍新生代，已逐渐成为海尔文化在泰国公司落地的重要力量。吴勇对此颇感欣慰。
如今，在海尔泰国工厂里，几乎每个房间、每一扇门都贴上了明快艳丽的海尔标识，显得既海尔又泰国。这是在青岛和日本都没有的。而吴勇自己，也许还面临下一个“鸡毛蒜皮”式的挑战，比如是不是一改简洁朴素的打扮，尝试穿上色彩鲜艳的泰式服装?管理
品牌篇
海尔的泰国创牌战
与日本市场将海尔品牌定位为中低端不同的是，泰国市场将海尔定位为泰国消费者喜爱的中高端白色家电品牌。且看海尔泰国如何创牌。
2009年8月中旬的一个中午，曼谷的天气异常炎热，可当新任海尔电器(泰国)有限公司总经理王晓走进一家超级家电卖场时，眼前的景象却让他的心骤然凉了大半截：一台老式的海尔玻璃门冰箱，孤零零地被人遗忘在角落里。外观款式和功能都与主展位的韩国、日本冰箱差了一大截。
刚从海尔冰箱华南大区销售负责人位置调过来的王晓，显然对眼前的景象缺乏思想准备。这与海尔在国内气势如虹的强势品牌形象相差太悬殊了。陪他一起过来的，是刚刚上任10天的海尔泰国公司董事总经理吴勇。两个人都没有说话，他们在这台唯一而落魄的海尔冰箱前站了很久。
2013年1月底，《中外管理》一行在王晓的陪同下，在同样的地点，看到的已是完全不同的景象：主展区海尔冰箱、洗衣机、空调产品琳琅满目。2012年冰箱、洗衣机销量，分别位居市场第五和第六。“这源于总部(为泰国市场)定位的中高端品牌战略和人单合一双赢机制的推行。”王晓对《中外管理》表述。
主打“差异化”牌
方脸大眼的王晓是典型的西北汉子，豪爽热情，喜好说笑。他把泰国海尔的改变归为幸运，赶上好时候了。其实，他来的时候，泰国海尔的销售公司正濒临崩溃边缘——业绩萧条，员工士气低落，人心动荡，原来100多个员工只剩下不到一半，全靠卖了5年多的老掉牙双门冰箱和几款单门冰箱苦撑着局面，每月卖不到2000台，客户只剩下35个。就连拜访经销商，人家一听是中国品牌，也经常让他们吃闭门羹，“有时站着跟人谈，或者人家坐着你站着。有的人家根本不让你进去，不见。”
王晓立马意识到，在国内高高在上的海尔，不得不在泰国这个陌生的国度，承认自己的后来者角色。现实是残酷的。泰国是一个完全开放的市场，从日韩到欧美，可以说是全世界家电品牌最齐全、竞争最激烈的市场之一。同时，泰国市场又被日本家电企业主导了40年，一款冰箱换个颜色就能卖上五六年。而洗衣机又被三星和LG这两个韩国品牌牢牢占据着高达60%的市场份额。
“最初真有点儿傻眼了。”王晓对《中外管理》毫不讳言。令王晓郁闷的是，连在国内收效甚好的墙体广告，现在都派不上用场了——“人家这儿经常闹水灾，房子根本就没有一楼!是空的，没地儿刷!”
王晓清楚地知道，只能先追随，后赶超。“战略上，我就学习西门子;营销上，我就学三星;产品质量上，我就学日本品牌。”对当时泰国海尔贸易公司经营不善，王晓也沉下心来做了总结：一是2009年以前，贸易公司的负责人一直是泰国本地人，他本身就认为，海尔与日本品牌差了一大截，没有信心做上去;二是在2007年收购泰国的三洋工厂前，海尔在泰国只做贸易且走的是低端产品策略，“事实证明，这种初级阶段的销售模式是行不通的。”
正是因为海尔总部意识到这个问题，明白此时需要加强东南亚市场的布局，才有2009年的机构重组：王晓负责贸易公司，与总体负责并主抓生产的吴勇搭班子，产品策略也重新定义为：泰国消费者喜爱的中高端白色家电品牌。
怎么做呢?王晓发现，销售需要品牌和产品两条腿走路。在品牌上，王晓总结：做品牌的差异化，人无我有。2010年，泰国海尔果断提出“三年保修”，而当时泰国市场包括日韩品牌，也都只承诺一年保修。王晓打的算盘是：既然我们在国内能做到，为什么就不能在泰国做到呢?但当王晓将这一想法告诉某中国同行时，却被认为是“找死”。
当然没死，但确实惊了。海尔的冰箱、洗衣机、彩电全都承诺三年保修，令泰国家电业一片哗然。海尔向泰国展示了对自己质量的信心和底气。“在公司里面，就为了测试这个质量，我们一共测试了八万多次!”王晓说道。魄力是能带来收获的。三年保修的服务理念，让泰国消费者意识到“海尔是质量有保障的品牌”。而这一创新的社会效应是：逼得三星等同行厂家也都无奈跟进，海尔一下子在泰国消费者的服务关怀上引领了潮流。
产品呢?海尔泰国工厂在吴勇的带领下，开始步入正轨，新品频出。之后，泰国海尔根据市场调研和用户需求分析，在市场上陆续推出芳香洗衣机(泰国人喜欢衣服带有香气，洗衣机内设芳香洗涤装置)和零水压洗衣机(泰国郊区水压低)等差异化产品也都受到消费者的欢迎。
“天助自助者。”2011年8月份开始，泰国中部和北部遭受了20年一遇的特大水灾，灾区的交通和生活受到严重影响。当泰国海尔的售后服务人员接到灾民客户的家电泡水报修电话后，公司紧急调度平底船，第一时间赶赴现场，解决群众的实际困难。同时在严峻的条件下，海尔为用户送货上门，并对用户家中用电情况进行检修、帮助用户免费保养家电。因为海尔在水灾中的出色表现，成为媒体追逐的焦点，再一次提升了品牌美誉度。
同时，为了进一步改变泰国人对中国品牌“质量差、价格低”的偏见，王晓把泰国经销商们分批请到泰国工厂甚至海尔总部去参观考察，让他们了解海尔和海尔的全球化。后来海尔召开泰国经销商大会，王晓还特地从日本请来海尔亚洲的杜镜国总裁上台讲话，杜一口流利的日语，把经销商们全震了。
从此，他们更相信海尔亚洲的前景可期了。那些原来曾闭门谢客的经销商，反过来找海尔“套磁”说：你们海尔收购了三洋，真是蛇吞象啊!以后做大了别忘记老朋友。其实泰国家电经销商90%以上都是华裔，从内心里还是希望中国品牌能够在泰国做大做强的，“我一直在卖日本品牌，我真的想卖祖国的品牌。”一位经销商说。
“鲶鱼被鲨鱼盯上了!”
“我到泰国是赚钱，还是做品牌?”当时还懵懂的吴勇，在来泰国的飞机上曾问海尔高级副总裁梁海山这个问题。派他来的梁海山反问了一句：“海尔赚钱是为了什么?”
与在日本借东南亚其他市场实行双品牌不同的是，海尔最终决定：在泰国于2011年以后不再保留已经江河日下的三洋品牌，而将原来三洋的销售渠道并入“海尔”旗下。其实2010年海尔在做收购准备时，就发现三洋在泰国的影响力已经大不如前。提到三洋的迅速衰落，吴勇唏嘘不已。
与日本有AQUA品牌不同，当三洋在泰国也叫不响时，就预示着海尔在泰国的中高端品牌策略必将曲折坎坷。如前所述，与越南等相对垄断的家电市场相比，泰国是完全充分竞争的市场，就拿冰箱来说，能做到10%的市场(相当于2007年时三洋的市场份额)就已经是第五了，可见市场分化程度，高端品牌更是强手林立，想向前走一步都难。
“业业(泰语：太贵了)!”经销商总是面露苦色地不断向王晓摇头。王晓刚开始也对高价策略不理解，还曾从销售的角度跟吴勇吵过。但后来交流多了，王晓也充分意识到：“做品牌与销售是不同的。”以前一个单门冰箱品类，海尔与高端品牌的价格就差了1000株，现在海尔的冰箱新品已经干脆与高端同行同价了。
但经销商不买账，吴勇就干脆来个釜底抽薪。他把经销商们请到工厂，把几款冰箱竞品的商标去掉，然后对外观、性能、产品布置，一项项比较，让他们打分。事实证明，海尔的冰箱绝对值这个价格。他甚至给两款同容积的冰箱称重，某韩国品牌的竟比海尔的轻8公斤，然后打开外体让大家看看材质，结果海尔用的是高品质的铜管，而那家韩国品牌用的是铝管。
“海尔就是汽车中的奔驰，绝对高质感。”一比之后，吴勇比以前更有信心了。
一次次的证明后，经销商也服气了。王晓也适时给予促销赠送等变通策略，但底线是硬顶住一切压力，一定把海尔的价格卖上去。2011年上市的海尔GTM(Global Top Mount)系列产品因卖点突出、设计时尚，现场展示效果与一线品牌不分伯仲，上市不久就将海尔的知名度从49%拉升到57%，提升了8个百分点。
针对目前已经形成了价量齐增的好势头，2013年泰国海尔还将在多品类领域推出高端产品。“不过鲶鱼被鲨鱼盯上了!”王晓不乏诙谐地说出了自己的隐忧。就在2月海尔召开新品发布会的前一天，某韩国品牌也针对性地召开新闻发布会。这是家电业开始将对方视为对手的惯常信号。目前韩国品牌在洗衣机、电视、手机等多个领域超过日系品牌在泰国销量位居第一，而且他们一向以视商场为战场到近乎疯狂而著称。2013年，海尔在泰国将面临狙击。
“他追我就钻空子，让他看见我，找不到我。有挑战，但没有过不去的坎儿。”王晓依旧乐呵呵地说。他所说的“空子”，是不将曼谷作为主战场——虽然那里是泰国最大的家电销售阵地，而是将渠道开拓至清迈等泰国北部和南部。“要形成无数爆破点，最后以点带面。”王晓解释说。现在王晓把泰国的渠道都跑过一遍。吴勇戏谑地说：“王晓在泰国跑的路，能从地球到月球那么远。”
从地球到月球有多远?海尔泰国工厂研发总监阿纳特(Mr.Arnat)心中有数。他在这家工厂干了一辈子，以前是泰国的第一家家电工厂，后来被三洋收购，现在又由海尔接手。他与吴勇交流时经常感慨：“像你们中国人这样工作的，真不多，拼了命，不达目标誓不罢休，没有其他企业可比。”
自主经营激发狼性文化
年轻的吴勇、王晓们，为这句赞叹感动过。
王晓还清楚地记得，他和吴勇第一次参加泰国某家电经销商新店开业典礼时，被安排在最后的位置。现在他们已经荣登前两排了。第一次当被介绍是海尔的两位领导时，大家不禁侧目：这么年轻(两人都刚刚30岁)!在日本家电企业，这个岁数只能是第八级(最低)干部。“海尔本身就是年轻的企业，副总裁一级的二代领导才40多岁，都是能在偌大的中国市场挑大梁的，当然要派年轻人到海外市场摔打。”吴勇说。他和王晓们(总部派驻了大约10人左右)，都十分感激有这样摔打的机会。
“我之前就是卖货的，现在勉强算是半个管理者了。”王晓感慨地说。以前在国内，所有配套制度都是健全的，销售时只要按照流程执行就成了，合作的人也都是中国人，没有任何文化隔阂。但现在，王晓思考的要多得多。海外创牌困难重重，不过办法总比问题多。
当然，海外市场开拓靠几个人是无法完成的，而自主经营体的导入，激发了泰国员工的“狼性”，平和微笑的外表难掩一颗积极主动的心。
2012年3月底的一个周六，吴勇和王晓像往常一样来公司加班。他们突然看到黑板上清楚地写着：“Haier?120%-150%?，We?can?achieve(我们能实现)。”很多员工都签了字，时间是凌晨三点。虽然没有前言后语，但已经说明了一切。而2011年泰国销售人员根据客户的反馈，自己动手设计了一款冰箱的3D效果图。根据他们的想法，海尔工厂真的研发下线了该产品。
2013年，这些员工又主动提出了挑战增长130%的目标，用自主的行动演绎着自主经营体的内涵。王晓负责的泰国海尔贸易公司，与海尔日本销售公司一样，刚开始都是谨慎地采取正向激励的人单合一双赢模式，即原有工资部分不变，业绩达到挑战目标就发高额奖金。而自2013年开始，王晓将试行底薪部分降低，加大奖惩力度，即进一步深化人单合一机制。挑战肯定不小。
“到今天，我们都不能说成功。只是比前几年好一点。在泰国市场完全达到韩国、日本品牌的认知度，我们还任重而道远。”王晓收起了轻松。但这不代表他没有“野心”。
目前，三星在泰国的销量位居其全球销量第五，小小的泰国市场潜力巨大。2015年，王晓给自己负责的经营体定了1亿美元的销售目标，意欲挺进在海尔内部分外荣耀的“1亿美元俱乐部”。“海尔文化赛马不相马，总部给了一个平台，我要把它经营得在海尔全球中更加重要，让总部看到希望，才能给予我们更多的政策和产品支持。”王晓颇有“争宠”之心。
“我相信，在不远的一天，海尔一定能在泰国市场上夺得第一!”这可不是王晓说的，而是阿纳特——一位泰国海尔人对《中外管理》表达的信心，大胆到令记者吃惊。当在深夜飞奔的高速路上，我们向吴勇求证是否认同这个判断时，他内心的雄心挣脱了白日喧嚣的束缚，“是的，大约五六年。”声音不大，但非常坚定。
后盾篇
海尔亚洲：拼出来的引领者
在杜镜国和吴勇口中，总部始终隐身其后鼎力支持。这一次，青岛总部直言不讳：对各大区的资源支持不是海尔总部给出的，而是靠举高单争取的。
古语云：以微知著，睹始知终。从杜镜国2007年只身一人出任海尔三洋电气株式会社社长，到2012年1月5日布局亚洲市场的海尔亚洲国际正式成立;从2009年吴勇怀揣海尔文化和理念只身空降原泰国三洋工厂，到2012年此地成为东南亚一流的制造基地。海尔人用创业、创新的文化，向世界展示一个新鲜生动的中国企业国际化样本。
细细品味，我们会发现：在这些阶段性成功的背后，无处不在的是海尔总部强大的战略指导和文化输出，以及全局把控力。为此，海尔海外事务新闻发言人、海尔海外事务市场总监李攀接受了《中外管理》记者的专访。
海尔全球封疆大吏的七大准则
《中外管理》：从2002年至今，海尔与三洋成立合资公司，到海尔并入三洋白电业务，再到海尔亚洲国际成立，海尔的亚洲市场在总部层面是怎样进行战略布局的?
李攀：海尔亚洲国际是海尔整个海外市场的重要组成部分，它在战略上和整个海外市场布局上与集团是一致的。海尔的战略定位是白电市场的趋势引领者和规则制定者，海尔亚洲国际也必须承接这一战略。通过高端占位，实现高端价值，以产品引领继续支撑高端占位;打造最具效率和竞争力的三位一体创牌平台，通过自主经营体运转体系支撑持续引领和持续发展。
《中外管理》：战略是由人才去实现的。我们在泰国、日本的采访中，当地核心员工多次提到对杜镜国和吴勇的赞赏与钦佩。那么，总部当初在他们二位的遴选和调配上是怎么考虑的?领导力层面，总部在国际化进程中主要从哪几个要素标准定夺一个人选是否胜任海外拓疆大任?
李攀：总部对人才的选配，要首先考察候选人前一年业绩是否优秀，然后看能否根据岗位生成一流的高单。单合格后，岗位候选人要通过三预((预赢、预通、预酬))PK竞争上岗，竞聘成功的候选人要签订人单合一双赢契约。然后对竞聘成功的候选人按照生成的单的价值进行预酬，如果创造超值就分享超利。
而对人选的要素标准则包括，首先要承接集团战略，能够内抓机制，外抓机会;其次要能将海尔文化与当地文化有很好地融合，有开拓创新意识;第三要能不断提升海尔产品的国际市场占有率和美誉度;第四要能高单聚人，整合、接入国际化一流资源;第五要能激励员工充满活力，不断挖掘员工潜力;第六要有事先算赢的预案，能做到业绩持续改善;最后的要求是一定要人品正直，诚实，敬业，遵守海尔行为规范和当地法规。
总部永远支持“引领者”
《中外管理》：在采访中，日本、泰国海尔高层多次提到他们敢于提出和实现有挑战性的目标，总部对于他们的大力授权以及大力支持功不可没，请问作为对人单合一双赢商业模式的实践，总部对于像日本、泰国这样的海外机构，是如何给予资源支持的?与在国内实践的商业模式相比，是否有不同之处?
李攀：海尔认为企业的全球化就是本土化，就是让海尔这个品牌成为当地受消费者喜爱的品牌。坚持集团的战略和人单合一商业模式的落实，具体的做法可以融合当地的智慧去实现，所以充分发挥全球各地经营者的智慧是非常重要的。
海尔集团的目标是成为全球白电市场的引领者和规则的制定者。如果能够根植用户需求，实现引领，那么总部的平台资源会给予倾斜。所以，资源支持不是总部给出的，而是靠举高单争取的。海外市场与国内实践的商业模式是同出一源，都是海尔的人单合一双赢商业模式。
《中外管理》：海尔亚洲国际把其取得的不俗业绩表现归结为“人单合一双赢模式”在海外市场的落地。在您看来，“人单合一双赢模式”海外落地的难点和价值分别是什么?
李攀：目前海外推进的难点有两个：一个是当地法律及工会对员工薪酬的严格保护;第二个是员工在原有的组织体系及文化体系里边已经形成了强大的思维惯性，转变有困难。
而“人单合一双赢模式”的价值是在海外创新性地实践该模式，实现了员工、企业、客户、用户等的多赢，从而对集团战略的科学性进行进一步的印证，并通过不同文化的融合充实该战略理念的内涵。
《中外管理》：不论泰国还是日本，海尔作为新锐都取得了重大突破，但他们也都看到2013年海尔将会成为竞争对手的重点关注对象，那么作为决策层，如何支持海外事业，使其快速成长具有可持续性?
李攀：海尔认为没有成功的企业，只有时代的企业。在泰国和日本，只能说是一个阶段内跟上了时代变化，满足了消费者需求，可以说是个突破。我们在市场上的竞争，不是和竞争对手比，而是要赶上消费者点击鼠标的速度。通过虚实网络结合，持续保持和用户的零距离，才能争取到更多的用户资源，才能持续跟上时代。对于海外事业，也是一样。总部要做的是搭建一个能够持续接入外部资源的平台，在这个平台上，利益攸关方为了实现用户价值能够达到“自协同”，通过开放的平台对接，整合更多的资源，带来网络的放大效应。
专家篇
超国界海尔的跨文化省思
跨国经理人的“双元文化认同”是企业跨出国界取得成功的重要要素。
2012年夏天，我和IESE商学院的两位同事卡洛斯·桑切斯教授 (Carlos Sánchez-Runde) 和赛巴斯强·莱贺教授 (Sebastian Reiche)，应邀访问海尔，对海尔的经营体系，特别是其国际化过程中可能碰到的跨文化挑战，进行研究了解。我们首先参访了青岛的海尔总部，与CEO张瑞敏针对跨文化管理议题进行了交流，也在青岛与海尔派驻日本的总裁杜镜国做了第一次深入的访谈，以理解海尔收购三洋的过程及相关的跨文化挑战。两个月之后，我们的团队又访问了海尔在日本大阪的亚洲总部和京都的研发中心，与杜镜国及当地海尔员工进行了更深入的面谈。
海尔收购三洋面临着多层面的跨文化挑战。第一，同时受国家文化与企业文化两方面的影响，海尔和三洋双方的管理体系存在相当大的差异。第二，日本在传统上是一个处在家电业领导地位的国家，海尔的反向收购增加了切入日本当地市场的难度。第三，日本和中国在历史上曾经发生的冲突和情感纠结，也容易造成海尔和三洋之间融合的潜在障碍。我们访问日本时，海尔收购三洋才刚满半年。然而，我们已能清楚感受到日本员工对海尔的向心力与认同。同时，海尔日本团队也交出了符合预定目标的营运成绩。
我们把访问心得写成一个海尔在日本的案例，供全球商学院教学使用，并持续对海尔的体系发展及国际化的进程进行追踪。在这里，我提出几个有关跨文化管理的思考方向供读者参考。
尊重文化差异的精髓
海尔并不是一般的企业。从1984年起，在张瑞敏领导下，海尔即依不同市场需求及企业发展阶段，逐步建立起全面且相当有独特性的战略与管理体系。以海尔的话来说，海尔是“时代的企业，总是踩着时代的节拍前进”。如今，尽管海尔已经进入到第五个战略发展阶段，但是始终不变的核心精神，就是对人(包括客户和员工)的尊重，以及引申而来的对产品质量的要求和给予员工最高自主性(即人人都是自己的CEO)，让员工能直接跟市场挂钩，充分体验顾客的需求。依循这样的企业精神，海尔发展出了倒三角组织、自主经营体、人单合一双赢等相关机制。
在国际并购时，强势的企业文化可以说是一个整合国际经营团队的力量。然而，强势文化本身也可能成为文化融合的潜在障碍。海尔并购三洋白电，就碰到了许多文化差异与挑战。例如海尔的薪酬和升迁体系，就和日本的年功序列制和平均主义发生相当大的碰撞。具体来说，根据海尔“人单合一”精神，激励奖金的发放是要和个人绩效紧密挂钩的;提升较年轻但工作绩效强的员工到领导位置，对海尔体系而言也是自然的。但是日本员工很难接受这样的安排。“尊重并接受文化差异”是跨文化管理非常重要的原则之一，海尔也特别强调了尊重日本文化的做法。问题是，为了尊重日本文化，海尔该放松自己体系中的哪些制度呢?
海尔如果要将其给予员工高度自主性并直接跟市场挂钩的企业精神贯彻到海外的经营点，放松任何一个制度都可能对整体造成长远的影响。那如此说来，到底该不该尊重当地文化?要尊重又应尊重到什么程度?杜镜国应对这些挑战的方式相当特殊，他没有坚持当下立即实施和日本文化发生矛盾的海尔制度，而是花了相当长时间和日本员工沟通，了解他们的想法与顾虑，也让他们看到海尔体系可以为他们创造的价值。最后，日本员工逐步接受了各项海尔制度，更对海尔与杜镜国产生深厚的信赖与认同，甚至自发地将2012年销售目标从70亿日元提升到350亿日元。
尊重文化差异并不表示跨国企业需要完全遵照当地运作模式，而是要在充分理解当地文化特色后，用符合当地文化价值的方式和程序取得当地员工的接受，但是在实质项目上，仍然能坚持完成自己所设定的目标。海尔在日本落实制度的方式，完全体现了跨文化管理中尊重文化差异的精髓。
哈佛商学院的巴特莱和戈夏教授 (Bartlett & Goshal) 曾提出企业进军国际市场的几个不同模式，各自对应不同的管理思维与经营重心。其中，超国界模式 (transnational) 指企业同时强调整合全球效率以及回应各地市场差异性的能力。海尔的国际化似乎更接近于超国界模式：一方面，海尔希望将其独特的体系实践到全球经营据点;另一方面，尊重当地文化，要求员工及产品跟当地客户需求紧密挂钩。采用这个模式的企业，特别需要同时兼顾平衡全球与区域间张力的能力。海尔收购三洋，给予我们一个有效面对超国界模式之跨文化挑战的成功案例。
超国界模式的着力点
然而，要真正成为领导全球白电市场的超国界企业，海尔还须进一步面对几个相关问题。
首先，海尔必须持续发展符合战略方向的经营体系，使企业战略和体系达到高度一致化(strategic fit)。其实，这点原本就是海尔的强项。海尔不断进行组织创新时，新的战略制度需要符合其超国界模式的运作布局目标，并必须让不同文化背景的员工清晰理解海尔的体制。在这个层面上，语言是一个不可忽视的挑战。因为其体系的特殊性，海尔发展出了一套独到的语言来诠释沟通自己独特的企业体系。但是，用中文解释海尔体系都有它的复杂度，在翻译成他国语言时，要说清其精妙处的难度就更高了。举例而言，看似简单的“人”“单”“合一”，每个字都具有深刻的含义，很难用其英语翻译individual-goal combination完整传达。海尔需要发展出有效的沟通战略以应对这个难题。
其次，跨文化人才的培育也是另一个需注意的施力点。依张瑞敏的思路，网路化组织体现在三个“无”上面：即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。当所有的员工都在网络化组织中扮演节点角色，并强调“管理无领导”时，并不代表每个人都扮演相同的角色或具有相同的重要性，每一个节点也并非都是平铺的，某些节点的重要性相对来说会更重于其他的点。从海尔在日本的案例，我们看到在节点网络体系之下，处在关键节点上的领导人，必须要能够突破文化差异，落实这个体系，有效串连整片网络。当下跨文化管理研究，开始注重经理人更全面的文化智商 (cultural intelligence) 培训，包括提升文化敏锐度、具体文化知识学习、强化跨文化接触动机以及调整行为模式的能力。这是海尔和所有迈向国际化企业的共同课题。
除此之外，跨国经理人的“双元文化认同”也是企业跨向超国界企业时的重要成功要素。当关键节点领导人能同时高度认同母国文化及当地国家文化时，他们不但能充分理解母国制度体系的核心精神，也能有效与当地员工建立联系，扮演双方间网络节点的桥梁。例如，杜镜国在日本就具有难以替代的重要性。在日本员工眼中，在日本生活已久的他已不是一个外人。我们在访谈中数次赞许他处理跨文化挑战的能力，杜镜国却每每归功于张瑞敏制订的战略体系，其对张瑞敏思维体系了解之深入与高度认同可见一斑。当关键节点的领导人能如此同时与母公司最高领导中心以及当地员工紧密对接，企业就能达成超国界模式中兼顾全球与区域间张力的平衡了。海尔如何培养更多具有“双元文化认同”的未来跨国经理人?海尔派驻海外的本国人才，如何有效融入外国当地文化社群?海尔如何帮助外籍经理人深刻理解认同张瑞敏思维，以有效扮演文化桥梁的角色?这些问题的答案都还有待进一步厘清。
从文化距离研究(cultural distance)的角度来说，中日间的文化差异并不算大，海尔未来在全球布局还会面对比与日本文化差异更大的国度。