海尔周云杰：转型不是简单的博弈，是打造良性平台生态圈
海尔是一个大家熟悉的家电企业，我们也在时代变革过程中不断调整自己。其实最近总理也比较关注大企业的转型，这种大企业的转型面临很多挑战，能不能成功也是一个未知数，但是我们在积极探索。
海尔转型目前主要有这么几个方面：
第一，方向上，海尔推进的是企业平台化、组织微型、员工创客化，最终实现用户个性化。
第二，目的上，探索大企业双创，推动供给侧改革。大企业的双创、小企业的创业和硅谷的创业不一样，美国《连线》杂志总编凯文凯利教授到海尔来交流的时候也谈到这个问题，小企业容易从波峰到波谷再爬起来，大企业往往承受不了这种落差；但是如果一旦成功会对大企业创新，带动整个社会的创业起到非常好的示范作用。方向很好，但是难度很大。
第三，机制驱动创业，我们希望搭建一个共创共赢的平台，大家都可以来分享这个成果。不是简单的博弈，而是希望平台形成一种良性生态，参与各方都能增值。
第四，路径上，建立创客加速平台。
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海尔转型的三个方向：企业功能平台化、组织微型化、员工经营创客化
1.企业功能平台化
海尔转型的核心就是企业功能的平台化，从封闭的企业转变为开放的创业生态。海尔集团有两个比较大的上市公司，一在上海，一在香港。上市公司的定位非常清晰：上海的主要以智慧家庭、白色家电为主，仍然聚焦在家电领域以及互联网家庭领域，它的创业和创新服从于这个主题；香港的是以物流、服务搭建成一个综合服务平台，也是平台化发展。海尔集团本身相当于投资孵化了上海一个上市公司、香港一个上市公司，未来可能还会孵化出更多的上市公司。
海尔集团本身也在实现企业功能平台化，集团会变成一个大的创业平台，这个平台可以给创业者提供：第一，方向上的指引；第二，资源上的支持；第三，锋线上的管控。
大家一直探讨一个管理话题：城市是一个生态系统，有千年、百年历史；企业走到一定程度，百年企业很少。这是源于自我封闭。企业开放的生态圈可以吸引全球一流资源，从设计、制造、销售形成专业的加速平台。过去是封闭的企业，现在海尔生态圈连着这么多东西，内部一个是主平台，平台连接着许多小微企业，投资资源、研发资源、模块资源连成大的生态。
2.组织微型化
最早在1984年，海尔创业组织发生了很多变化，最早是所谓正三角式的组织结构；后来海尔在1991年搞多元化，把组织变成事业部制，就是矩阵式的管理组织。最多的时候海尔有11万人，现在销售规模在增长，员工人数却降到6万人。
随着现在的发展，需要把企业变成一个网状的组织，从而实现微型化。
目前海尔已经有结点1300多个，生态的独立的事业群在工商登记的有100多个组织。小微公司在海尔创业生态圈内吸取营养，成为行业引领企业。所以有一句话说：把大企业做小，然后再把小企业做大。从过去的科层制，下面员工是执行者，听从命令，转化成现在自己冒出很多小微公司，这是海尔以后继续努力的方向。
3.员工经营创客化
海尔希望每个员工都变成创业者，按照德鲁克的话，希望每个人都成为自己的CEO。把执行者变成CEO，内部员工和外部人员都可以到海尔创业，直接面对市场做创客，利用互联网的技术来去创业。我们只是搭建一个平台。过去是雇佣制下的执行者，现在变成动态合伙制下的CEO，这个团队可能由七八个人组成，他们是动态的，这个阶段是这七八个人，发展到一定阶段有人退出，有人进来，但是他们都是动态合伙人的身份。
海尔里面很多创业项目完全是员工根据市场上的痛点发现市场基础，提出创业项目，有的创业项目海尔会投入孵化资金，也可能他们自己在市场上找资金，我们提供平台支持创业。
- 探索大企业双创，真正推动供给侧改革
供给侧和需求侧是分不开的，创造有效供给首先是要打通需求侧。供给侧改革面临的问题有很多。第一，一方面国家产能过剩，一方面消费者的需求得不到满足。第二，现在市场上创业孵化器非常多，但是创业的成功率并不高。第三，创业资源分散，没有规模优势。
我们提供了从创意、设计、制造、销售、服务全产业链、全要素的保障，使得创业成功概率大大提高。我们调研过，普通的创客从项目孵化到A轮大概的比例就是10%，我们在海尔创业平台上不仅有海尔的项目，也有外面的项目利用海尔平台创业，从项目孵化到现在做A轮的比例大概是48%。我们现在的平台给创业提供了非常好的资源保障，有的在供应链提供支持，有的在设计、模具、制造甚至分销、物流上都可以提供支持，使得成功率大大提高。
1.海尔未来的四个生态平台
我们一直在探寻海尔建立的生态平台，未来会形成四个方阵。第一，专业的投资者。不管是做VC还是做PE的，专业的投资机构对市场把握会比较好，这是一个方阵。第二，以所谓的技术专利引领企业，会形成一个大的生态，像高通做的很多事。第三，BAT投资本身是一个生态，比如阿里，就有很多投资；众筹，也就是消费者本身参与到项目中来，通过众筹带动项目的发展。我们希望建立一个投资的生态，用我们的生态链来支持创客们创业成功。第四，实体企业也有我们的生态，比如我们拥有的供应链资源、研发资源、制造资源、销售渠道、服务、物流等等本身就是一个大生态，这种生态跟项目投资会注入非常大的活力和动力。
2.从产销一体到“产销一体”
我们做的过程中以用户需求为导向来定制。海尔原来是自己做市场调研，调研出很多好的产品，再开发、上市；现在我们希望用户能够参与进来。
最早的市场阶段是产销一体，手工制造阶段，自己制造加工，自己在外面兜售。后来产销分离，厂家专注在生产，分销有分销渠道包括代理商等等，家电企业经历过供销社、五交化等等。再往下发展又变成产销合一，这是升级的产销一体化——生产者和消费者合一，消费者也是生产者、设计者，用户在手机端可以下单，这个定单可以直接传到生产线。
我们现在已经提供了三类模式的定制。第一类，菜单式，像自助餐一样，给你提供标准模块，你自己随机组合。第二类，是相对个性化的定制，我可以对冰箱的颜色提出改变，洗衣机等等完全个性化。第三类，完全专属个人的定制产品。第一类产品下单以后七天就交货，第二类三周，第三类六周左右，将来3D打印如果可以应用的化，第二类可以做三周交货。
这是从大规模制造到大规模定制的演变。我们和产学研合作，从原来分散作战到现在的无缝对接，我们和企业、生产资源、设计资源、销售资源、政府资源甚至高校资源、孵化器资源展开对接，搭建统一平台，现在海尔把这个平台整合完，开放给所有创客。
- 机制：四种模式驱动创业，搭建共创共赢平台
从机制上来讲，海尔的未来战略是共创共赢，大家都可以在海尔的平台上来增值分享。海尔现在的共创有这几种模式：第一，企业的员工可以在海尔平台上创业；有的海尔员工觉得海尔是一个比较大的企业，规矩比较多，不适合自己创业，他可以离开海尔创业，海尔给你提供支持。第二，合作伙伴也可以在海尔平台创业。第三，社会资源也可以在海尔集团创业。第四，创业联盟也可以在海尔平台上创业，甚至消费者也可以在海尔平台上创业。
1.海尔员工创业案例
有员工根据客户需求在海尔平台上创业成功的案例。当时有三个80后发现一个需求，孕妇在怀孕后期看电视，坐在那不是很舒服，能不能躺在床上看电视，就这么一个需求。三个小孩把这个需求发到我们的海尔交互平台上，来自硅谷的第一个人定世宇，说他有一种LCOS技术可以解决。他拿出一个方案，他拥有这个技术，但是没有制造条件；我们有平台、有资源，有美国的德州仪器，有关键技术和部件，武汉光谷有一个制造厂做这个产品是完全可以的，所以组成了四个联合创始人创业团队。
当时海尔为这个项目投了两百万孵化基金，这个产品在网上和用户交互，本身可以投影，什么角度都可以，墙上、天花板都可以投，连WIFI，后面还有一个运营平台，用起来十分方便。
2013年10月份用户反映需求，2015年5月29号京东众筹，90秒1500万，有100位用户成为股东。8月份公司成立，获得A轮融资，估值五千万；刚刚做完B轮融资，估值2.5亿。他们的目标定位不是做成简单的电视、电影，而是第二院线，包括游戏。进入很多家庭，实体店和宾馆，后面运营越来越好。B轮融资很多运营商进来，变成这么一个平台往下走。
还有一个例子，海尔的员工离开企业创业。海尔有搞装修的公司，主要针对开发商，恒大、绿城、世茂等。2014年7月，有三个80后的员工找我，,说他们要搞互联网装修。什么叫互联网装修？我们用互联网的模式，把用户需求集合到一块儿，让他们参与进来，给家庭用户做装修。我说，装修是一个遗憾的工程，没有完全满意的，装完肯定有遗憾，而且他们是针对家庭的，海尔不能背负名誉的压力。
三人就说要自己创业，我说可以，但有两个条件：第一，海尔不能给你筹资，你们自己筹资；第二，不能用海尔品牌。他们答应了，借钱一共凑了两百万，成立了一个公司——“有住”，现在口碑排在第一，发展非常快。到了14年11月份又来找我，说两百万花完了，十分紧急。我说愿赌服输，要我借没道理。但我也不能看着他们失败，就介绍了一个基金公司，投入了五百万。基金公司要求他们用房屋做了抵押，而且投资要转化成股份。
到了15年7月份，“有住”网估值到5个亿，用了海尔的统一平台。今年不出意外确保12个亿，力争15个亿，现在团队一共一百七、八十人。这样的规模在装修公司里面是比较大的，虽然与海尔没有资本关系、管理关系，但是依赖了这个平台。
2.社会资源在海尔平台上创业
海尔金融做的是产业金融：在做金融方面我们是一种产业，在做产业方面我们是一种金融，做成了产业金融生态。举个例子，原来的养鸡户，散养导致质量不均，很难控制。养鸡设备提供商又不敢给农户放贷，鸡蛋的分销商也头疼，好卖的时候不好收鸡蛋，不好卖的时候又压库存。
现在我们搭建平台，让所有的创业者在上面创业。跟设备运营商约定，只要按照标准提供鸡饲料，通过融资给农户提供设备，设备运营商愿意用我们的平台去做。分销商保证按约定价格收购鸡蛋，农民也不用担心卖不出去。约定好，比如五块钱一斤，只要按照我的标准生产出来，有多少收购多少，这样打通整个产业链。
有一段时间到青岛去的很多客人说，吃到的鸡蛋口感比较好，那是我们的功劳。因为饲养的过程标准化，饲料标准化；而且根据孕妇应该吃什么样的鸡蛋，高血压高血脂应该吃什么样的鸡蛋，调整喂养配方，有的鸡蛋已经卖到十几块钱一斤，大家觉得非常好。整个资源放在一起，我们的鸡蛋产业规模目前在山东省做试点，一步步从鸡到牛肉，也可以解决食品安全，同时把整个生产体系串起来。
3.创新创业联盟借助海尔创业
海尔和山东大学也建立了创业生态圈。我们研究塑料平板热水器，刚上市一个月，卖了一千多套。我们想把这个产品变成一个产业。现在和山东大学谈创新，专利的所有权还是山大的，但专利的使用权是我们的，我们可以把它推进做大。不是把技术卖给我们，在产品销售过程当中可以分成，做的越大越好，而且不断迭代、不断发展，这样把整个高校的资源、社会的资源也放到一起来做这件事情。
4.用户在海尔平台上创业
我们有一个对外开放和用户交互的平台，上面普通用户有1.2亿，粉丝级四千万，发烧友13万。我们的发烧友，什么专业都有，不仅给你提出问题，而且告诉你解决方案，我觉得比我们的研发人员都专业。
我们有一个HOPE平台，这是海尔的开放创新平台，后面还有一个包括中国、德国、日本、新西兰、美国的全球五大研发中心。研发中心里面接口人属于海尔编制的四千人，平台上注册资源15万+，虽然不是海尔的员工，但可以跟海尔签合同，海尔付的不是工资而是费用，不是全部为海尔工作，但是他为海尔开发产品，海尔给他付费，但这个专利属于海尔。
当时我们在网上提出一个需求——怎样给洗衣机除锈？家家都有洗衣机，看着洗衣服都很干净；但用了三年到五年的洗衣机拆会生锈，锈对衣物，特别高档衣物有害，对小孩的皮肤也有影响。我们把这个需求拿上来，客观地讲我们有解决方案，但还是尝试把这个需求推到平台上。结果重庆的大学生提出一个方案，是通过纳米塑料球来消除结垢。我们把这个方向拿出来同美国的3M、中科院化学所研究，纳米球放在内桶外桶之间，洗涤过程中释放小球，同时击打外面，永远不会生锈。这就是我们推出的海尔免清洗洗衣机，现在市场上卖得非常火。
- 创客加速平台：海创会线上平台、创客学院、创客工厂、创客金融
我们做的路径是什么？创客加速平台，从众扶、众创、众包、众筹加速创业，海尔的用户资源在系统里面有三亿多，能够和我们双向交互的，大概有1.4亿，这是很大的金矿。
我们的平台有什么？海创会的线上平台、创客金融、创客学院、创客实验室。海创会线上交互平台，是创业者和创业资源对接的平台，上面有创业项目一千多个，在线合伙人七千多个，VC基金1300多个，整个资源实体孵化及政策、公司服务资源都有，可以在这个平台上进行合作。
创客与政产学研用多方协同资源对接的平台。公开课开了30多门，创业训练营12期。创客学院，北大、清华、山大、MIT都有，创客活动50多场，创客模式输出面对一万多人，整个有很好的交互平台。创客实验室对创客创意的搜集、交互。海尔慕享多功能坐浴器是第二届创客大赛的作品，现在上市了。创客空间，我们的服务平台注册资源37万，可对接一流资源320万，累计产出创意一万三千个。模块商的资源，有两万五千多家供应商，用户需求一万一千多个，解决方案两万多个。整个系统已经变成一套体系。
创客工厂，我们有模块化的工厂、自动化的设备，原来一个洗衣机厂生产线干50万台，一百多人，现在只需要三个人，晚上不开灯，完全机器在工作，把自动化接进来，都可以给创客提供平台。前面做了一个项目，建筑过程中量尺寸的卷尺，有时候一个人量很别扭，现在发明一个小设备，一打自动显示，创意也很好。但模具设计自己不好做，利用创客平台，而且我们还有市场，这个项目就成了。自动化、数字化、智能化生产制造设计体系也可以为创客项目提供支持。
创客金融，集团里面有三个产业基金，两个上市公司各有一支产业基金，可以直接投，也可以并购，也可以集团投资。海尔上市公司本身对投资有退出通道，同时也可以让你单独孵化上市，都有一套体系，金融资源、创业资源成为一套体系。
创客市场，全球贸易66家分公司在海外，涉及到一百多个国家。全国有九万配送车辆送到用户家里去，还有三万多家体验店，这是线下的；线上还有微商平台，还有顺旺、海尔商城网上平台，都可以为创客项目提供分销服务和用户物流服务。
海尔通过创业，主业还是比较聚焦的，两个上市公司各有各的定位，海尔集团变成创业创新平台，专注各自专业，形成引领，我们为社会提供超过130万个就业机会，有孵化的100个小微年收入过亿，23个小微引入风投，12个小微估值过亿，发展非常快。
海尔自身，白色家电也比较聚焦，它的品牌份额已经连续七年在全球白色家电排名第一，整个品牌价值也是一直不断提升。海尔在这个时代永远坚持一个观点：真诚到永远；在未来的互联网时代，我们提出一个观念：以诚信为基础，以社群为单元，使海尔能够变成一个真正的创业平台。