从高调吞下GE家电看海尔“人单合一”的文化力
埃里克曾经问过沃伦·巴菲特，在收购企业的时候，他看重的特质是什么。巴菲特回答说，他需要的是一位不依靠于他的领导者。如果一位领导者的斐然业绩是出于想带领企业走向成功，而不仅仅是想让企业攀上伯克希尔·哈撒韦（由沃伦·巴菲特创建的一家主营保险业务的公司）这棵大树，那么巴菲特就会投资。
反而推之，在收购并购时领导者和团队员工的态度、价值观很重要，将决定是否达成一致，进行技术、产品线和销售网络的互补和融合，促成双方经营理念和企业文化的整合，实现成功融合。
最好的产品是企业自身
影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，不是技术，不是商业模式，而是价值观。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森说：“我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准——他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。”
正如创业首先是价值观的问题：为钱，还是为了改变这个世界？收购成功的第一驱动力也是价值观和跨文化整合。中国企业走出海外收购并购，首先经历的是跨文化谈判，必须能够把对方的标的买下来；接下来是跨文化冲突解决的能力，应理解在想购买企业所处国家的社会环境和土壤下，对方到底要什么。
而钱一般并不是最主要的问题，以海尔收购GE家电为例，海尔并非出价最高的公司。事实上，在很多发达国家里，除了一定的经济成长和股东权益的获得之外，还包括当地社会的和谐程度，被收购企业员工的待遇以及品牌的成长。对此，海尔郑重承诺：GE家电的总部仍将保留在美国肯塔基州的路易斯维尔，并继续独立运营，由现有高级管理团队引领企业的战略方向和业务经营。今后在美国市场，海尔将实行Haier、GE两个品牌的相对独立运作。
优秀的企业创造了良好的组织基因，因而可以与时俱进地不断进化，实现纵向的传承，可以说，企业最好的产品就是企业自身。比如海尔，在进入互联网时代，立刻领悟到互联网放大了用户话语权，企业必须从以产品为导向转为以用户为导向，与时俱进一切以用户为中心。
管理大师彼得·德鲁克说过：企业唯一目的就是创造顾客。海尔积极把握时代变革探索新模式，2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式。“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。
有自己的用户并不是目的，最终目的是要为用户创造颠覆性的产品。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，这是一个放之四海而皆准，是高于人性的管理理念。
人单合一理念的成功
曾参与IBM复兴计划的郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》 一书中谈道：“有人说，一家公司就是某个领导人影子的延伸。”创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。对于海尔而言，把自己变成互联网上的一个节点、人单合一双赢的企业文化，正是张瑞敏“自以为非”性格的延伸。
无公司无文化，公司即文化。公司越大越要靠文化来治理，制度也是为了强调文化。其实，很少有中国企业家像张瑞敏这么重视价值观修炼，他对企业文化的重视正是中国企业家要学习的东西，怎么真正树立文化、建设文化，并能实现兼容并包，这是一种大公司精神，更是一种基业长青精神。
海尔成功收购斐雪派克是一个生动的案例。埃里克斯是斐雪派克美国分公司的墨西哥裔员工，是FPA电机互联工厂的小微主。2012年，海尔整合斐雪派克之后，埃里克斯只身来到中国，开始准备在中国建立斐雪派克的工厂。从语言、生活习惯样样不通的零起点，到在海尔支持下逐渐建立起了一支100人的小微团队。
过去三年，斐雪派克更好地拓展全球市场，并实行决策权、用人权、分配权的三权让渡的治理机制，5/7的董事会席位和全部管理层都是本地高管，年复合增长率达到74%。
另一个成功的并购案例则是海尔收购三洋白电业务。2011年7月28日，海尔与三洋电机签署整合协议，海尔整合三洋在日本和越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的白电业务。
而收购通用电气的家电业务之后，海尔如何整合跨太平洋两岸不同环境下的庞大资产，也成了最被关注的问题，海尔随即回应了实行“轻度整合”并将以此指导整合计划及其实施。
所谓“轻度整合”的主要举措包括：确保被并购方管理层充分参与；通过搭建品牌委员会机制，确保对并购方品牌价值的充分保护和升值；坚持并购后的本土化、独立运营；并对关键能力的培育（如研发、品牌、先进制造）提供充分支持；提供更广阔的全球范围职业发展平台，并保留现有的组织架构和高管薪酬、考虑积极的人才保留计划；评估两家企业的文化共同点和差异点，通过内部员工沟通和文化研讨会等方式，实现最大程度上的文化融合。
思想基因的传承与影响
工业时代的观察者彼得·德鲁克，曾把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命（industrialrevolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment）。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。
沿着这个思路，知识经济的进一步发展，是对文化的认同，对于多数企业而言，企业文化是自然生发的，不是人工植入的。让志同道合的人走到一起，精英员工们再也不需要用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。
所有成功的企业都是不同的，因为不同的企业创造了不同的社会基因或者思想基因，而这一文化基因可以跨越企业的边界，影响到整个行业乃至社会，实现横向的传承。
收购GE就体现出海尔文化基因的辐射和影响，走出海尔这一家企业的边界，在行业内实现协同。在全球化发展的今天，海尔“人单合一双赢”的模式下已不再有跨文化冲突，与联想“蛇吞象”式的收购IBM不同，此次海尔收购GE家电更像是有着共同目标的兄弟俩结盟。
海尔收购GE的成功远远超过了家电产品的范畴，影响也绝不仅限于海尔公司内部。张瑞敏建立“自以为非”企业文化，“构建人单合一的商业模式”,让海尔摆脱了家电行业长期以来的价格战泥淖, 甚至可以说，张瑞敏创造的文化基因影响了社会文化和观念。“人单合一双赢模式”它把员工从传统的科层制中解放出来，把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，自发现市场需求，自演进达到目标，使每个人都是自己的CEO。有自己的用户并不是目的，最终目的是要为用户创造颠覆性的产品，未来，将由此改变。
作者：秦海林（本文转载自人民网，有删减）
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