海尔集团张瑞敏：海尔将一直走在追问的路上
爱其子，则为之计深远。即使是走在最辉煌的时期，对于每一个企业家来说也是如履薄冰。“海尔有一句话，叫做‘没有成功的企业，只有时代的企业’。你今天如果成功了，只不过是踏上了时代的节拍而已，但是时代发展太快了，所以你一旦踏错将万劫不复。”海尔集团董事局主席 首席执行官张瑞敏说。
作为一个“40后”，张瑞敏已经带领海尔进行了三次大刀阔斧的变革，在交谈中他对管理学经典巨著也是信手拈来。“之前见过很多CEO，没有一位像他一样对管理学表现出极大的兴趣，对管理界的思想者如此了解，并且有能力将这些变革性的思想付诸实践。”Thinkers50斯图尔特·克雷纳如此评价张瑞敏。
从提出“人单合一”，把海尔的员工和用户连到一起，到建立一个共创共赢的创业平台，张瑞敏的变革让海尔在整体经济环境不景气的情况下实现逆势增长，也引起了世界管理界的关注。今年11月，Thinkers50思想实验室中国成立之后，将把海尔作为首个研究基地，深入研究海尔商业模式的探索和实践。
背景：打破科层制！“人单合一”模式的萌芽
过去十年时间里，中国经济发生了由急速到平稳的转型。2010年之前的经济增速达到10%，到2011年~2014年增速下跌至8%，最近更是跌破7%。“中国经济在很长一段时间里面都将处于L形底部，这样一个经济增速下倒逼企业要向内挖掘它的管理红利，其关键就是一定要打破管理界与之奋斗的一个敌人——科层制。”Thinkers50思想实验室中国秘书长筹建负责人穆胜指出。
大企业普遍应用的科层制，其底层逻辑造成了管理的三大挑战：
第一是部门墙，专业之间形成一道壁垒，让企业的专业横向之间无法有效协作；
第二是叫隔热层，企业上下级之间无法有效传导授权；
第三是流程桶，流程中一个结点慢将导致整个流程的效率降低。
针对这些弊端，中国的企业很早就试图引入西方管理思想进行突破。从1990年代掀起一股企业再造热潮，到2000年时平衡积分卡涌入中国，再到2011年之后引进稻盛和夫的阿米巴模式，但这些管理模式依然没有解决中国企业的问题。在探索西方管理思想的同时，中国企业也试图寻找自己的管理模式。“像海底捞，胖东来等等这样的企业走出一条自己的路，但这条路是不是能够持续延续，或者随着他们的扩大一直成为企业的基因呢？我认为这是存疑的。”穆胜说。
在此浪潮下，海尔从2005年开始进行人单合一的探索。其中“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。它通过两个方面来体现：第一，用户付薪，它决定所有参与者的收益，用户鼠标点击决定内外部的共赢形态；第二，模块并联，无数内部小微变成一个模块，企业变成一个高度模块化的组织，围绕用户提供整体解决方案，把企业变成一个大的生态，在这个生态中能够共生，共繁，共创，繁衍不息。
中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平将这种创造性的探索比喻成管理领域的“出埃及记”。“出埃及记讲的是以色列人回家的故事。我们的家比喻的是一个农业社会自给自足的人单合一，那时候因为生产不发达，不存在这样的管理挑战。但是以色列人进入埃及以后，我们比喻进入到工业化时代以后，通过复杂的中间环节，人单难以合一，使这些人无法取得自由和发挥自己能力，用我们的话说就是无法取得双赢。在这一种背景之下，我们现在管理正在从简单的农业时代的人单合一，经过漫长的工业化时代的埃及，出埃及，最后回到管理的家。这一个管理的家就是更高层次的组织和单之间的吻合。”姜奇平说。
在管理1.0时代，单和人之间的关系单是简单性的，组织也是简单性的，所以它呈现出机械性；在管理2.0时代，它虽然承认单发生了千变万化，但是人这个组织系统是简单的，突出表现为自上而下的决策，这一点和机械组织没有本质区别，导致了底部的全员响应缺失；到了管理3.0时代，通过对人类管理经验的总结，创造一种新的管理经典，面对复杂的市场变化，人就可以轻松的应对。
海尔在探索和革新的路上，员工是主角，创造财富的永远不是股东而只能够是员工。过去企业是卖一个产品，但在互联网时代，企业应该根据用户的体验迭代不断创造新需求，不断满足用户。企业的目标也不应该只是产品份额的最大化，而应该是用户份额的最大化。
在人单合一模式之前，所有的企业都遵循美国企业史专家钱德勒的巨著《规模和范围》中的观点，企业一定要做到规模最大，范围最广，但是其中的大和强都只是体现在产品上，海尔决定颠覆这一点。如何颠覆？就是要从过去就盯住产品到现在要盯住用户，形成一个生态圈，这个生态圈上面所有的各方得到利益的最大化。如果能够做到用户价值的终身价值，企业自身也获得了企业的终身价值，从而可以持续发展。
传播：Thinkers50“触电”海尔变革之路
“人们往往认为硅谷的企业管理模式会很有创新性，但这些高科技企业的管理模式和几十年来的传统企业没有什么区别。”斯图尔特·克雷纳说。今天，Thinkers50把探索的目光从欧美转向了中国。
Thinkers50是全球首个管理思想家排行榜，由斯图尔特·克雷纳和德斯·狄洛夫创立于2001年，致力于发现、排名和分享最佳管理思想，被誉为“商业思想界的奥斯卡”。入选者不仅有现代管理之父德鲁克、竞争战略之父波特、颠覆创新大师克里斯坦森等商业思想界的殿堂级人物，还有全球第一CEO韦尔奇、微软创始人盖茨、苹果创始人乔布斯等享誉世界的著名企业家。2015年，张瑞敏成为唯一一位获得Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”的中国企业家。今年11月，Thinkers50思想实验室中国成立之后将把海尔作为首个研究基地，把世界先进的管理思想带到中国，同时把海尔商业模式的探索和实践带向世界。
“张瑞敏身上的勇敢和谦卑让人印象深刻。”戴斯狄洛夫说，“在海尔能感受到一种变革的动能，它能意识到思想，管理是一个企业与众不同的竞争优势。我们看到海尔进行了一些非常有趣的实验，涉及到工业4.0，物联网，智能工厂，智能家庭等很多领域，并且已经得到了实现，所以我们也希望能够将海尔的一些成功思想带到世界。”
革新的路上，海尔并不孤独，人单合一的管理思路在地球的另一边正蓄势待发。斯图尔特·克雷纳告诉《商学院》记者，在国外与海尔的模式最接近海尔的是巴西工程公司SEMCO，其CEO里卡多·塞姆勒此前写过一本管理学畅销书《特立独行》，他强调将所有权力下放给员工，员工掌握很多自主权，比如自己设定工资，业务目标，公司内部变成一个个小微企业。“但这是一个实验，并没有得到广泛的传播，相比之下海尔的尝试规模要大很多。”斯图尔特·克雷纳说。
企业需要与时俱进，根据社会背景的发展来进行变革，在变革中新的理念不断诞生。对于企业来说，每个新的理念就像一次“触电”，但如果太多次触电就会让企业变得紧张恐惧，这样会适得其反。戴斯狄洛夫指出，海尔所做的是深层次的文化改造，一家公司的文化没法照搬全收复制到另一家公司去，但其他公司可以借用海尔一些成功的元素，但如果全盘复制是不可能也是不正确的做法。
挑战：“沙拉”理论，在融合中共生
“实际我认为企业没有什么成功，如果你认为你成功，只不过你是在正确的时间做了一件正确的事儿。彼得德鲁克有一句话说的很好：生命是一个过程，所有的成功只不过是你用以自鉴的镜像。”张瑞敏坦言。
今年1月，青岛海尔宣布以54亿美元收购GEA，这对海尔来说是个非常大的挑战：“如果我们能够做成，说明人单合一真的具有普世性，如果仅在中国适用是不对的。”张瑞敏说。
但是想要把GEA改变过来也并非易事。第一，GEA有很多成熟并且复杂的管理模式，每个员工的工作都是线性的，在互联网时代所有的管理应该是非线性的，但目前还没有一个针对GEA的非线性指导方案；第二，薪酬是整个管理当中所有企业的驱动力，GEA有100多项福利，员工很难再有动力进行变革。所以真从企业付薪变成用户付薪，这又是一个非常大的挑战。
而海尔张瑞敏收购中的最具创新之处，即是将每个员工的价值发挥到最大，不让他们沦为企业的工具或达成既定目标的执行者。张瑞敏拿沙拉来比喻中西企业文化的融合：沙拉所有的蔬菜保持各自形态，海尔在全球各个国家有不同的文化，但是沙拉酱将是统一的，就是海尔的人单合一。
“管理模式探索永远无止境。科里纳先生《管理百年》里面有一句话说的非常好，管理上没有最终答案，只有永恒追问。”张瑞敏说。
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