2017年海尔生态人单合一引爆物联网创新交互大会| 张瑞敏一席话道出变革者的情怀
十一年前，海尔提出“人单合一”模式，受到很多质疑。
十一年后，俄罗斯最大的商业银行CEO来学习“人单合一”管理模式；哈佛商学院将“人单合一”列为经典案例；伦敦政治经济学院教授称“人单合一”或将成为下一个社会模式……
面对质疑，你会怎样接招？
1月14日，在2017年海尔生态人单合一引爆物联网创新交互大会上，张瑞敏借用西汉刘向的一句话回应：“君子之治，始于不足见，而终于不可及”。
第六十四期
要有自信
整理 / 李建国
（本文是今天海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在“2017年海尔生态人单合一引爆物联网创新交互大会”上的演讲。根据录音整理，未经本人确认，有删节。）
各位来宾，各位朋友，各位创客大家上午好！
今天我想说的是，我们怎么样继续坚持在人单合一模式，并且对它有三个自信。
第一个是对人单合一时代领先性的自信；
第二个是对人单合一打造的创客所有制的自信；
第三个是对人单合一模式国际化的自信。
年会在直播
▷ 对人单合一时代领先性的自信
我们经历过很多质疑
首先理论上，前些年都质疑说你人单合一，首先是不符合科斯定律。（科斯定律：所有的企业是有边界的，企业内部不可以有交易。）
为什么科斯说企业内部的费用大于外部的费用这一件事儿不要干？干了要赔钱，何必要干。如果内部干的费用比外部低，成本竞争力高，就该扩大企业边界。但是现在世界是我的研发部、人力资源部，我为什么一定要有这一个边界？我们没有养鸡厂，没有养牛场，蛋，奶在全国占有很高位置。企业在互联网时代是没有边界的。
科斯说不应该有交易，这才是为什么要产生企业。但是科斯当时提的不能有交易的理由现在不存在了。为什么不能有交易？因为你的摩擦力太大，各个部门在一个企业里面摩擦力很小，但是如果变成一个交易的主体摩擦力就太大，现在零距离了为什么不可以？所以不是科斯有问题，而是互联网时代下科斯的理论可能有很多不再适用。
另外我们去掉了一万多名中间层，当时质疑很大。2015年11月份我在维也纳参加管理大会时讲了这件事，会议上都是欧美的企业家，他们觉得不可思议，这不可能做到，没有这些中层管理者企业怎么运行。但是去年，2016年的11月，同样在维也纳的一次会议上，专家们却认为海尔的模式可能会解决欧洲的官僚主义，海尔的模式有可能成为一个社会模式。
再一个质疑比较多的，是我们做的过程中没有出现高速增长，所以人家很可能拿我们跟别人比。有一些企业不搞转型，业绩也不错，你们海尔的模式并不怎么样，但实际上真有质的不同。比方说我们从来不做出口品牌的代工，有些企业业绩不错，营业收入、利润率都不小，但是它主要是靠代工。另外，我们在国内不搞压货，不搞价格战，所以在短期可能对于业绩有一些影响，但是从长期来看这恰恰是转型必须要付出的代价。
现在外部比较肯定
哈佛商学院案例，也是哈佛商学院受师生欢迎的案例，主要的原因是海尔人单合一模式会成为互联网时代的一个发展方向。
伦敦政治经济学院的布施教授说：海尔不仅会成为下一个商业模式，还可能会成为下一个社会模式。不仅工业，其他行业都可以用。
俄罗斯最大的、具有一百多年历史、三十多万员工的银行，主动到海尔来，觉得他内部现在官僚主义各个方面很难管理，希望采用海尔的人单合一模式管理。
很多美国工业的国际化公司都到海尔来。
人民日报有一个中央厨房栏目，他们的头儿见了我说我们的中央厨房就是学习你们海尔的人单合一模式建立起来的。
上海的永慈医院，在上海本来已经干不下去了，我们把他们收购之后采用我们的人单合一模式。原来医院分科，大家进了医院会有体会，一看检验说这个不行不是我们科管，告诉你到哪里去。现在全科，患者为中心，这些科整合起来满足你的要求。这一个医院现在发展的非常好。
▷ 对人单合一模式打造的创客所有制的自信
这个模式在激励机制方面，我们总结为“创客所有制”。这个机制和国内外的企业都不一样。
我们的激励机制不一样
像国际化的公司，从股权方面就是委托—代理激励机制。所谓的委托—代理激励机制，“委托人”是股东，“代理人”是职业经理人；股东给职业经理人期权，职业经理人给股东完成利润来使期权变现，这就是通俗所说的“金手铐”。薪酬叫做“宽带薪酬”，根据人的级别、职能分成一级一级的，七级、八级、九级。我们原来学习IBM的，也用过这个，但它完全是静态的。国内公司有国有、集体、民营。股权这方面，有一些公司有股权激励，但第一，不是全员；第二，不和个人成果挂钩，基本上还是薪酬加福利、奖金、津贴。
总之，这些机制共同的缺陷是两条。第一，薪源的决定权不在用户，而在领导，领导决定是多少就是多少；第二，激励的对象是少数人而不是全体员工。
而我们的创客所有制，和它们都不一样，第一个，薪酬来源是用户，是用户付薪；第二个，是面对所有的创客，无一遗漏。
我们解决了诺贝尔奖获得者的难题
创客所有制的薪源是用户付薪，每个创客的薪酬和自己创造的用户价值相对应。另外，创客有一些跟投，创造了价值就自然要跟投。跟投多少跟创客自身的价值对应，并以跟投的形式实现利益共享、风险共担。非常重要的一个，它是动态的，不像很多企业得到股份就永久获得，而我们是“按单聚散”，要随着单在引领目标下优化，不断散聚。
如果一个创客，这一个目标能跟上，就留下，但引领目标会不断提升，跟不上单的发展，就要离开，股份也不再存在，可以把它变现，退你钱。要跟上目标，跟不上就要淘汰掉！
获得2016年诺贝尔经济学奖的哈特教授有一本经典的著作，《企业合同与财务结构》。他为什么能获得诺贝尔奖？因为他提出了不完全契约理论。这本书是不完全契约理论的经典著作。书里面有一段话，“经济学文献出现了一个委托—代理理论分支”——刚才我说的委托—代理激励机制就是这一个理论——“但是，它仍然没有解决企业边界的决定因素这个基本的问题。”
企业边界的决定因素是什么？就是谁对企业说了算。最后的基本问题是，“剩余收入与剩余控制权并不一定一一捆绑在一起”。“剩余收入”是什么？剩余的可分配财富，“剩余的控制权”就是产权。谁有产权，谁决定自己的财富怎么分配，但没有办法叫它们一一对应起来。但是，创客所有制解决了这个问题：每个人都有用户，每个人都可以创造用户价值，都可以与自己创造的用户价值一一对应起来。
我觉得，我们解决了诺贝尔奖获得者哈特提出的不完全契约理论里面一个非常大的难题。
▷ 对人单合一模式国际化的自信
人是目的，不是工具
以“人是目的”的价值观取代强势兼并。国际化兼并失败率大概80%以上。为什么？兼并了谁，谁就必须用我那一套理论，我那一套模式。
我们的理念是“人是目的”——这是德国哲学家康德提出来的。马克思也提出来不同意把人当成工具，对人是目的也有描述，说“理论只要彻底，就能说服人”，所谓的彻底就是抓住事物的根本，而人的根本就是人本身，就是人是目的，就是要一切都把人放在第一位。
“人单合一”生根、开花、结果
我们希望，2017年，在新的海尔精神、海尔作风指引下，是人单合一生根、开花、结果的元年。
“生根”是什么？可以操作。现在，每年到海尔来学习的企业有几千家，大家都说“你这个很好，能不能给我一本资料？我回去照着做！”我们现在希望变成一个可操作的流程，像当年日本的全面质量管理或者美国的六西格玛管理，回去照着做就可以做起来。今年一定要有这个。
所谓“开花”是一定要引爆。引爆的最大问题不光在中国，包括我们兼并的日本三洋、新西兰F&P、美国的GEA都应该引爆。
被管理学教授比尔·费舍尔手上的笔墨和花领带莫名击中萌点
第三个“结果”，是持续引爆。所谓的持续引爆，就是引爆、引领、再引爆。像雷神的硬件已经引爆了，两年多以前就成为全国第一了，现在进入到软件方面，做游戏软件。能不能再引爆？要不断地战胜自我、挑战自我！其实，所有企业都有寿命，所有产品都有寿命，做到最好、在抛物线最顶端一定会下降，所以在引爆的时候就要想到下一个要进入的领域是什么。
七年时间再增加2000亿，达到4000亿
具体的数字，首先在市场，还是按照传统的损益表来说。我们的创业元年是1984年，那时候资不抵债；到2004年，这二十年，我们实现了1000亿销售收入；从2004到2016年这十二年，增加了1000亿，到了2000亿。
我们希望，从2016到2023年七年时间再增加2000亿，达到4000亿。换句话说，这七年要达到的水平，应该是原来三十二年的两倍，或者说这七年要增加的数，就是再来一个前面的三十二年。
我这里说的是营业收入，其中包括利润，也应该是在10%以上。这样我的销售收入和销售利润，都翻一番。这十二年，年平均增长6.1%。12年正好是72%。一般来讲，每天增长1%，累计72天就翻一番。
当时我们不是想的十二年，希望更短，但没有办法，主要有两个原因。第一个，我们从2005年开始提出人单合一，在整个过程中不断试错，做各种工作，使得业绩受到了一定影响；另外，整个家电领域的空间不大，想再来一个两千亿，到四千亿，其实很难。
我们在七年里一定要转向物联网。如果不转向物联网，还是停留在家电上，这是肯定不可能实现的。
通过转向物联网实现目标
转到物联网，主要是这样几个方面：
第一个是物联网的引爆。过去的增长主要是“规模与范围”，现在，我们要实现“套圈”和“换道”。所谓套圈，就像运动会跑万米，第一比第二多跑两圈或者一圈，这就是套圈，套一圈或者两圈，实力远远高于对手。套圈的体现，简单来说就是要打“价值战”，怎么样使我们的价值更高；所谓“换道”就是从原来的产品收入变成生态收入。
冰箱就是这个概念：原来，可能就是卖一台冰箱；现在，冰箱上面有一个屏，连接了各种食品的四百家供应商，所以，不是一台冰箱，而是一个食品供应者，而且是一个诚信的供应者。最后，连接多了，也可能这台冰箱不要钱。
美国《连线》杂志创始总编凯文·凯利有一句话：“当复制品免费时，你就要去销售那些无法复制的东西。那么，什么是无法复制的呢？无法复制的事物有很多，比方说信任。”如果我们要做到那一天，现在就必须以诚信为本，如果没有诚信是做不到的。
第二个，平台化。过去我们不是平台，是一个封闭的组织。但是，现在我想做成一个生态圈。我们已经说过，企业做到再大，只要是一个帝国，也要垮台，也要失败。但是，如果做成生态圈，就可以长期发展。所以，我们要把企业从原来的封闭组织变成一个平台。简单来说，要从“电器”到“网器”再到“网站”。电器很简单，做多少台就多少规模；变成网器，要跟用户连接在一起；变成网站了，用户都融合到里面去了，可能变成“产消者”。这和过去传统卖产品的思维完全不一样。
第三，社群经济。社群经济现在做的还不多，但是整个时代往后发展一定是体验经济、社群经济、共享经济。社群经济，我们现在做的探索是把三店合一，线上线下的店合一，线上店是电商，线下店是自己三万家专卖店，还有很多其他的实体店。三店合一现在已经开始，希望最后能把这些店都变成体验店。
凯文·凯利曾经说过，“将来，最大的电商一定有最大的实体店”。但是，这个实体店一定不是现在的实体店，而是体验店。所以，我们就把线上的电商和线下的体验店连接到一起。很重要的还有一个，就是社区的微店。社区的微店怎么样和用户连接到一起？刚才讲评的时候，中欧的主编王正翊女士提出了一个词——“连接”，倒是差不多，但是，我觉得，更重要的可能要比这个词再进一步，不仅是连接，最重要的是“融合”，用户应该成为企业主体的一个部分，和我们融合到一起，而不是说“我是企业，你是用户”，是分开的。
第四个是“三自”循环体系，要变成一个共享平台、小微引爆，要达到这个目标。这和过去的科层体制完全不一样。
最后是边际收益递增。传统的一定是边际收益递减，我们希望能够做到边际收益递增。我们搞了一个“共赢增值表”，想用它代替传统的损益表。财务的有关专业人员跟美国管理会计协会联系上，说“我们有这么一个表，想用它替代传统的损益表”，他们觉得很好，说“我们也想搞这么一个东西，但没有找到，你们这个实践不错”。现在，由海尔、美国的管理会计协会、北大三家联合起来成立了一个小组在推进这个事儿。传统的损益表里面只有产品，这个表里面有用户资源，有收入、有成本，更重要的是有用户增值、分享。过去没有，我卖给你产品，你给我钱，大家就两清，但现在一定增值，有分享，最后出现边际收益递增。也许将来的硬件产品少收费或者不收费，钱从哪里来？由生态收入或者边际的增值上来。这和损益表完全不一样。
物联网到现在还没有引爆，我们希望成为率先引爆的。然后，内部的企业平台化，把企业变成一个生态系统；从外部来讲，原来是营销，现在变成社群经济，驱动它可以持续发展的就是三自循环体系。落脚到最后的成果表现就是共赢增值表。
▷ 尾声
西汉刘向有一句话，“君子之治也，始于不足见，终于不可及也”，我做的事儿，可能大家一开始觉得没有什么了不起的，甚至不待见，但是到最后我做成了，你再想跟就跟不上了。
企业也一样，我们完全以用户为导向，我们做诚信体系，以后你再想跟，就跟不上了。
当全国冰箱供不应求时，大家都上产量，我们“砸冰箱”，控制产量，一定要质量，他们卖不动了，再学习，我们是体系、是文化，就没有办法学了。产品卖得比较不错，就无所谓，通过大连锁卖，我们说不行，通过大连锁卖不行，一定要建自己的专卖店。那时候，他们觉得有什么必要花这么多钱？不花一样可以卖出去！我们建成专卖店体系后，他们再建已经建不起来了，因为这是一个诚信体系。
我们搞人单合一不是“不足见”，是“不待见”，觉得不可能。但是，现在很多人来学习。所以，我觉得，我们一定要非常自信，要有坚韧不拔的精神，一定把它做好！
最后，春节马上就要到了，各位一定要有幸福快乐的心态，我觉得这比其他物质条件还重要。并不是说物质越少越幸福，而是说两者不能划等号，因为幸福从来不是一个标准，从来是一种心态。有些人物质条件很好，但不幸福，不快乐；有一些人物质条件并不是很好，但很快乐，心态好，非常满足，知足常乐。
因此，在春节来临之际，希望所有的海尔员工和你们的家人都有一个幸福快乐的心态，都能够阖家欢乐！
谢谢！
标签：人单合一