解密张瑞敏的改革哲学
历经十几年变革后的海尔，如今成为了传统产业的转型样本。但张瑞敏内心依然没有什么波澜，在各种场合讲的永远都是他对时代、企业和人三者之间的关系思考。而海尔的实践几乎和他的思考同步。
在海尔的转型实践中，张瑞敏发展出自己的一套辩证法，其中融入的不只是他的人生智慧，更是一位企业家的思想逻辑。
密涅瓦的猫头鹰不在晨曦中迎旭日而飞，而是在黄昏降临时才悄然起飞。黑格尔认为，“反思”是抵达“绝对精神”的路径。既然是反思，就必然包含了批判和重构。它需在喧嚣中沉静，在行动中认知。
这本不是非常高级的人类智慧，但在变革的年代，却显得稀有和宝贵。这是笔者在近距离观察并一定程度上参与海尔变革数年之后的最大感受。
1990年代末，张瑞敏对海尔的流程再造伊始，正是海尔的高速成长期，也是中国制造业的黄金期。海尔自身与环境没有给变革一个很好的理由，舆论开始躁动。就在纳斯达克崩盘、西方互联网经济重新洗牌、国内互联网产业风景独好的时候，张瑞敏又把海尔的变革纵深化。
这一次，质疑声更大。国内外互联网经济冷热悬殊，让太多人看不清前路，选择持观望态度，谨慎总比冒进好。21世纪的第一个十年过去了，张瑞敏提出了当时让管理界摸不到脉络的“网络化”变革理念，这一次质疑变成了嘲讽，一些意见领袖也加入到反对阵营。
21世纪的第二个十年过了一半，事情开始起变化。中国传统产业着实遇到了网络时代的冲击，尤其移动互联网可以轻松迎合用户各种消费场景，传统产业的企业家们感觉遇到了瓶颈，他们纷纷求医问药，张瑞敏对海尔长达十几年的变革伏笔成为了华彩。
这一次人们不但向张瑞敏求教，而且向海尔创客平台上的创业者们求教，甚至很多企业和培训机构联系本人，问能不能到海尔学习。
舆论的态度瞬间有了180度的转弯。不过张瑞敏一直沉静。2016年6月，笔者陪同其赴美出差时，他告诉笔者，“质疑的声音大是好事情，说明海尔的变革触动到了人们的神经。”
这两年海尔成为转型样板，张瑞敏内心依然没有什么波澜。他在各种场合讲的永远都是他对时代、企业和人三者之间的关系思考。每过一段时间，他的思考都能往前推进一步，而海尔的实践几乎和他的思考同步。他的书架上永远摆放着黑格尔、康德和老子的著作。
张瑞敏将海尔网络化变革的起点定在2005年，即“人单合一”的肇始之年。清晰梳理海尔的变革脉络，海尔的变革起点可定在1998年，即流程再造元年。
2005年，张瑞敏提出“人单合一”模式
1998年至今19年，可以大体分成两个阶段：1998-2012年，海尔在组织层面寻求突破，前“人单合一”阶段；2012年至今，海尔把秩序重组作为首要目标，“人单合一”阶段。
我们可以将第二阶段作为之前变革的螺旋上升，用黑格尔的理念来说，就是“正反合”中的“合”。这个阶段的海尔变革具有了更广泛的社会学意义，即究竟是先有秩序还是有组织。德鲁克和哈耶克的答案是前者。
信息化的极限，“倒三角”理论
上世纪90年代后期，“流程再造”理论风靡一时，旨在解决当时困扰大公司的决策和执行问题。在实操层面，是以业务流程导向替代职能导向。没过两年光景，流程再造因在企业中难以推行下去，而被人嗤之以鼻。
张瑞敏的心得是，“领导难以直达终端，国外的一些大公司老板花很多钱请咨询公司、软件公司进行流程再造，那样做再造的是形式。就像德鲁克所说，不管信息发达到何种程度，什么也代替不了管理者‘御驾亲征’，如果管理者下不去，就再没有任何办法了。”
花大价钱请来咨询公司做流程解决方案，不如管理者亲临现场。这时的海尔正处于国际化战略阶段，提升企业的系统管理能力显得尤为紧迫。
2000年，张瑞敏参加达沃斯论坛回来后，颇为感慨。他意识到，海尔或者说制造业的敌人不是眼前的竞争对手，而是未来无处不在的信息化。他被戴尔和亚马逊的信息化水平震撼，深感海尔如果想从“小池塘”游到“大海”中去，就必须通过信息化手段对组织进行再造，而不仅仅是流程。
从内部市场化开始，把人强行推到市场面前，用硬邦邦的现实提升人的素质。这为日后提出“人单合一”打下了扎实的基础。
组织再造和流程再造的区别是什么？两者的价值诉求不同。
流程是以业务为导向，业务最终要落实到每一个具体员工身上，员工在执行的时候，究竟执行的是传统组织结构中的领导决策，还是市场决策，完全是两回事了。一旦领导的决策是错误的，那么流程再造只会加速错误决策的实现。
组织再造的第一步是实现组织的信息化。当海尔用10年的时间完成了堪称史诗级的流程再造之后，张瑞敏很快发现问题：业务链条固然捋顺了，组织内的信息孤岛现象依然存在。业务部门和职能部门并不能实现很好并联，产生了横向沟通的问题，就是官僚现象；在纵向流程上，每个部门只需要对上级负责，没人对市场负责，这是层级现象。
在这个阶段，海尔的变革尚处于现有管理理论的可解释阶段。随着组织规模不断变大，运营效率递减是铁律。管理理论从一开始其实不是构建新问题，而是在解决老问题，因此，“组织”成了核心命题。无论机械论还是生物论，管理学界始终围绕这个概念做文章。
可以说，张瑞敏把这种探索推到了极致，产生了“倒三角”理论，将原来的组织金字塔倒转过来，从一线员工开始层层倒逼，这几乎是所有大企业管理者的梦想，无论路易斯.郭士纳（Louis V. Gerstner）还是杰克.韦尔奇，他们从心底非常认可张瑞敏的思路。
海尔之所以可以做到，是因其强大的执行力文化。不过，这种执行力文化日后反而成为海尔网络化变革的阻力——当海尔转型成为创业平台的时候，需要的更多是不拘一格的创新文化。
1998-2012年的14年间，张瑞敏拜访各路高手，包括迈克尔.波特（Michael Porter）这样的顶级管理学者、韦尔奇这样的世界级CEO，不断完善自己的知识结构。
张瑞敏的一大特点是，他对外谈的是管理问题，在私下阅读和与人讨论的常常是围绕“人”的话题，包括历史、哲学、人工智能和宗教，有时还会说段子。
近几年阅读海德格尔的时候，他可以轻松将其和老庄学说融会贯通，并提出企业要“向死而生”的著名论断。这些常常被很多从市场上摸爬滚打起来的企业主称为“无用”的知识，恰是海尔进行变革的理论动力。
人单合一，下放决策权、用人权、分配权
黑格尔认为世界起源于“绝对精神”（指万物最初的原因与内在的本质，先于自然界与人类社会永恒存在的实在）。“绝对精神”的表现形式是“正反合”的辩证逻辑。
我们不必纠结世界起源问题，但可以发现，在组织变革中，“绝对精神”是真实存在的。变革者到底采用哪种价值观，这种价值观不是当下的，而是相信有一条通向更美好未来的路径。正如管理史学者斯图尔特.克雷纳（Stuart Crainer）所说，管理解决的都是未来的问题。
海尔的价值观就是2005年提出的“人单合一”。字面意思非常容易理解，员工和市场融合，但在方法论层面，管理体系发生了近乎天翻地覆的改变。
当海尔在旧范式之内作出极致变革后，张瑞敏发现“倒三角”并不能真正实现资源并联，因为层级和传统职能体系依然存在，人单合一很难真正落地。
于是，在2012年，海尔开启了“网络化战略”阶段。这是一个代表全新范式的管理创新时期，好比一粒种子要冲破种皮，变成麦穗。这也是在哲学课堂上，教授们在阐释“正反合”理论时常常举到的例子。
如果不去考虑托马斯.库恩（Thomas Kuhn）的宏大范式理论，仅仅从管理本身来看，旧有的范式是基于科斯定律和马克斯.韦伯（Max Weber）的官僚组织：用金字塔的方式将人们聚合在一起，降低内部交易成本。这是一个自上而下的权力传递体系，而权力来源于假想中的知识拥有者。
可以理解的是，当移动互联网将社会信息化推到第一个高潮的时候，企业旧范式难以适应时代，更不用提落实“人单合一”。可以说，海尔是被推到变革先锋的位置的。
在这里需要强调的是，海尔这一次将组织变革和战略制定融为一体了，这又是一次对传统管理思维的巨大颠覆。如果战略制定的出发点是错误的，再美好的战略都会是错误的，因此，必须要对决策体系作出改变。
海尔的网络化战略有两个基点：第一，“三权”——决策权、用人权、分配权下放给小微公司，权责利非常清晰；第二，小微公司直接创造市场价值，必须自己整合全球资源，这样降低了交易成本。科斯说过，交易成本之所以高，重要一点是因为有市场摩擦力。现在，小微没有那么多部门，一下子摩擦力减到最低，可以把交易成本迅速降下来。
海尔要做的首先是将企业变成平台。按照之前谈及的范式，企业按照线性模式操作，而借助互联网聚拢资源的平台则是非线性的，要求承担平台节点功能的人被充分赋能。平台和企业是两个并行的概念，张瑞敏称之为“要么成为平台，要么被平台所拥有”。
当平台的属性真正丰满的时候，它将成为一个资源供需的出入口。如果站在一个全能上帝的视角看下来，未来的商业世界没有中心，只有节点。平台会根据资源整合能力的大小，分为小节点、大节点和超级节点。海尔的下一步很可能就是从平台变成超级节点。
小微是海尔平台的最小单位，他们可以自由寻找创业项目，并按照全新的会计体系施行考核。“自由”并非漫无目的，小微的创业项目必须要和海尔的平台战略一致。当前海尔内部有五大平台，所有小微在五大平台之下进行孵化；每一个平台都具备生态圈职能，大平台之下有小平台，即大生态之下还有小生态。
考核靠“三张表”，员工变成创业者
平台主和小微主是竞争上岗，海尔内部叫“竞单”。平台主的职能只有一个——孵化，即为小微提供各种资源支持。他们没有人事任免权，谁上谁下，市场和员工说了算。
举一个具体的案例。厨卫平台是海尔内部的一个“中平台”。2016年，厨卫平台实现收入5倍速增长，平台上小微实现10倍速增长的有3个。目前，厨卫孵化小微一共有391万的交互用户，生态收入占比35%。
在厨卫平台，原有的8个小微被拆成15个小小微，同一目标下全流程各节点并联对赌，同时每个小微主后面有3个后备人员，驱动平台上小微加速发展。
热泵小微就在这个平台上进行孵化。2016年5月，原有的热泵小微被拆成了3个小小微，3个小小微要各自独立组建团队，独立承接目标，而且全部公开抢单。
热泵小微主杨磊对热泵小微并不是简单拆分，他拆分的根据来源于市场与用户群，结果，热泵小微的拆分一下子激发了员工的热情，非但原热泵小微行业第一的地位得到了进一步巩固，同时，硬生生在“采暖”和“商用”两个原本空白市场抢出了行业第一的新目标。
热泵小微拆分成家用热水、商用热水和采暖三个小小微后，效果非常明显。截至2016年底，三个小小微均实现10倍速增长。2016年6月，在北京煤改电招标中，采暖热泵小小微主王保森带领团队，从数十家企业当中脱颖而出，签下千万级大单。
此外，商用热水2015年全年收入在400万元左右，拆分自负盈亏之后，仅8月份，收入就超过2015年的50%，下一步，商用热泵小小微将打造商业热泵的生态小圈。
“对赌”是其中重要的激励手段。2016年，厨卫平台主孙京岩围绕行业第一的目标，提出热泵小微以及各个节点要以对赌跟投的方式并联起来。考虑到多种情况，热泵小微在没有经验参考的情况下，首次对赌跟投的期望目标并不高，是3万元。
出乎意料的是，在小微主杨磊带头下，各个节点人员均爽快掏钱对赌，更出乎意料的是，一开始计划的是只有节点负责人对赌，结果节点的小微成员也主动提出要对赌。小微一共61个人，有58人都对赌跟投，跟投比例达到95%。最终，1月份，热泵小微的收入和利润实现100%以上的增长。
对于“对赌”效果的评估，海尔有一套独创的考核体系，内部称为“三张表”：传统损益表、顾客价值表、共赢增值表。
传统损益表是企业常用的会计报表，只关注收入和利润，并不关注产品最终卖给谁，顾客价值表通过监测全流程的节点衡量为顾客带来的实际价值，共赢增值表体现的是生态圈中所有利益攸关方的收益。
其中，共赢增值表首次将企业平台化的效果做出了量化计算，也颠覆了传统会计体系对企业经营状况的评估方法。这引发了又一个全新问题：华尔街的财报分析是一种线性评估模式，平台企业已经超出了其评价范畴。因为生态收益需要经历一个相对较长的蛰伏期，才会迎来指数级增长。
从中我们可以看到4个关键词：对赌、并联、全流程、共赢增值表。“对赌”的本质是资本社会化和人力社会化，员工一旦变成创业者，必须要按照全新的逻辑做事，打破组织围墙，为自己引来更多更好的资源；“并联”和“全流程”解决的是资源的网络化协调问题；“共赢增值表”则是全新的生态思维。
从管理思维到管理工具，海尔已经远远超出现有管理学理论的范畴。
最近，张瑞敏基于生态理论提出“社群电商”概念，他眼中的社群不是类似罗辑思维这种聚在个人光环下的用户群，而是通过应用场景将相同需求的用户聚在一起。这种聚集的前提是“诚信”，张瑞敏认为，“诚信”才是未来电商的核心竞争力。
社群电商是海尔辩证法的产物。用黑格尔的逻辑分析就是，“层级组织”为“正”，“网络化组织”为“反”，“社群电商”则为“合”。这是一个不断在行动中纠错的过程。
有一点必须说明：海尔的变革具有可复制性吗？张瑞敏与海外学者交流时说过，即使将海尔的工具都拿过去，也不一定会有用。笔者揣测张瑞敏的意思是，变革不是一个照葫芦画瓢的事。海尔内部变革时，往往是先推出一个样板，其他人不是简单学习样板，而是结合自身实际提问题，大家周六例会上放开讨论。样板有样板的问题，参与学习者要给出充分的意见。
海尔的变革已具备一定的理论雏形，也有适用于自身的工具。对于学习者，不是能简单模仿的，而是要深知变革的精髓在过程中，需在实践中探索，将普适的道理内化为属于自己的知识。
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