穆胜对话张瑞敏：寻找海尔的“第二曲线”
在中国企业史上，海尔显然是一个独特的存在。
作为一个存活了33年的企业，它显然是“自以为是”的。海尔特立独行到“让人发指”，每次改革让人直呼看不懂，而面对外界的质疑和赞扬，总是坚持不为所动，以我为主。
但海尔又显然是“自以为非”的，这个词一直是海尔文化最核心的部分。每次，当我们都认为海尔已经“足够好”时，他们却已经开始了“自杀重生”。
2016年底开始，海尔精神变成了“诚信生态，共享平台”。这不仅仅是一句口号，而是海尔在互联网时代变革的内在逻辑。打造生态，布局社群，构建场景商务，改造智慧工厂……一连串的“组合拳”无不显示出海尔对于互联网时代布局的坚定，他们似乎很确定自己窥视到了时代的逻辑。贯穿始终的是“人单合一”，海尔坚持了十多年的管理模式创新实践。
2017年3月，张瑞敏受斯坦福大学邀请赴美。海尔的长期深度观察者，商界企业研究院首席顾问、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜博士也受邀随行。
在与海尔高管团队同行的10天时间里，穆胜与张瑞敏进行了数次深度交流。作为海尔的布局者，张瑞敏像是一个淡定的棋手，每次落子，都让人诧异，而之后的局势，又让人叫绝。
商界企业研究院以对话的形式，记录下了在寻找海尔“第二曲线”的过程中，张瑞敏这位棋手的布局与思考。
为什么说瞄准一个产品是没有前途的？海尔布局的“胜负手”在哪里？海尔的物联网战略为什么与社群经济紧密相连？
穆胜(以下简称“穆”)：2014年，曾经有学者批评海尔是“重管理，轻战略”，但我一路观察下来，发现海尔的发展思路一直很清晰。所谓“重管理”实际上也是为了调整组织，去适应战略发展的需要。那条主线是一直存在的，而且坚定不移的。
张瑞敏(以下简称“张”)：这要看我们是如何定义战略的。我认为，企业最大的战略就是寻找“第二曲线”，即企业“新的生路”。这有点像是在打油井，找到一口油井，但你随时要寻找下一口，否则资源开采完毕的时候就是企业死亡的时候。所以，我认为海尔不应该执着于如何强化现有的市场地位，而应该思考如何跳出竞争。
海德格尔在《存在与时间》里有一句话：“人的一生确定的是死亡，而不确定的是哪天死亡。”企业应该向死而生，寻找生路，还有比这个更“战略”的吗？
当前，家电的硬件竞争已经是饱和的价格战，而互联网的趋势摆在那里，我们应该转向获取用户的终身价值。正因为这样，我们提出了要把电器变成网器，把网器变成网站，把网站变成社群。我们瞄准的，是那条“第二曲线”。
穆：我认为这已经不是在做战略的设计，而是在做商业模式的设计，甚至，我愿意说海尔的组织模式就是一种商业模式。商业模式是高于战略的，是一条不同的曲线，可以跳出战略竞争，而战略是在既定的商业模式下选择不同的打法而已。
例如，大家都是卖冰箱，谁是低成本，谁做差异化，这是战略，准确说是业务战略。而如果海尔不通过出售冰箱硬件来赚钱，而是通过后期的生态收入来获利，这就跳出了战略竞争。
如果这个商业模式是海尔人的共识，那么，如何将其落地，还是需要确定阶段性的战略目标，并推动其落地。这种战略目标的分解又是由谁来主刀的呢?追根溯源，我还是想看看这个顶层，海尔顶层的战略决策机制是什么呢?
张：这就又回到了老思路，如果还是集团来下目标，给指标，就不是“人单合一”了。我们通过十几年“人单合一”的探索，领悟到一个道理——不能让领导与员工博弈，要让员工和自己博弈，和市场博弈。
其实，通过我们的共赢增值表等工具，平台和小微的目标在哪里，做得如何，一目了然。不是我们为他们下目标，是他们自己给自己下目标。我们只是给机制，他们自己会追求引爆、引领、套圈。否则，就没有办法在市场上生存，没有办法自负盈亏，社会资本进不去，就会解散。
从实际的情况来看，小微给自己下的目标应该是高于集团的指导目标的。
穆：虽然当前海尔更多是用小微自创业、自组织、自驱动的方式来实现生态的繁衍。但以前您也提到过，到了一定的时候就要追求战略的“合力”。近期，海尔会有这样的计划吗?海尔是用什么样的机制来寻找战略合力的呢?
海尔的生态在程度上已经超出了“智慧家庭”的范畴。比如，在海创汇这个社会创业平台上，不仅仅有白电相关的业态，还出现了做中药的、做无人机的。
张：我们搭建的生态是“智慧家庭”，这涉及到诸多的场景，也有诸多的网器在里面。寻找战略合力不能着急，现阶段还是要让网器去与用户充分的交互，这样才能了解用户场景，获得有效的数据。
否则，仅仅从产品的角度出发，把冰箱、烤箱、洗衣机等网器的用户强行连接到一起，看似用户池变得更大了，实际上没有太大的作用。如果用户需要把冰箱和烤箱连接到一起，这两个小微就可能走到一起。
总之，这不是我们去规划的，还是用户来决定的。
穆：这个思路和很多所谓布局生态的企业不同，他们还是喜欢针对一个场景布局很多智能件，但没有基于对用户场景的理解，智能件可能不会被使用。
张：物联网的本质是与用户的零距离，获得用户的终身价值。互联网更多的是在与用户做“交易”，而不是做“交互”。其实，在物联网时代，最应该解决的就是信任问题。凯文·凯利说过，当信息爆炸时，信任就变得稀缺。而不基于用户交互，就没有办法产生信任。
穆：赞成。物联网不应该是冰冷的智能件和数据，而应该是“有温度的连接”。用户交互解决对于用户的理解，搭建了有温度的真实使用场景，由此获得的数据才更具备价值。那么，海尔通过什么样的界面来交互用户呢？
张：物联网的基础是社群经济，一定是在社群里实现与用户的交互。所以，我们希望依赖于我们在全国的36万个微店和社群小管家来实现与用户的零距离。他们和用户之间是有信任的，能够获得用户的真实需求。
海尔的生态为什么要全开放?大量布局不相关的产业，真的是不务正业吗?
穆：您特别强调“生态”这个词，您也在讲解海尔模式时多次将其比喻为热带雨林，而反对科层制那种将企业修剪为花园的模式。您显然希望这个生态里保持物种的多样性，这当然会引起质疑——这会不会造成战略太过分散？
张：我们参观特斯拉时，特斯拉告诉我们，他们所在的工厂原来是通用汽车(GM)的，后来又成了丰田的，到现在成了特斯拉的。通用和丰田都曾经在不同的时代成为王者，但后来却又被打败，他们始终没有跳出那个怪圈。
特斯拉现在当然很厉害，但有没有可能它也会被另外的产品打败呢？诺基亚、摩托罗拉当年的手机多厉害呀，但苹果出来了，人家不仅仅是手机了，而是一个互联网的连接工具，自然就胜出了。
你可以再看看白电这个行业，完全是过度的竞争，而且非常容易进入价格战，要想依靠一两款产品持续生存下去几乎是不可能的。所以，光做硬件肯定是不行，一定是要做网器、做网站；所以，光做单产品肯定没有竞争力，必须要做多物种的生态。在我们的生态里，这个小微不行，另外一个小微业可以顶上来，这样一来，风险实际上是最小的。
在互联工厂里，设计、采购、制造、包装、运输等环节基本不需要人来干预。
穆：生态的确具备抵御风险的能力。我感觉，海尔是要把每款产品都做成生态，而要把每款产品的小生态连接成“智慧家庭”的大生态。
但是，海尔的生态实在是变得很复杂，某种程度上已经超出了“智慧家庭”的范畴。比如，在海创汇这个社会创业平台上，不仅仅有白电相关的业态，还出现了做中药的、做无人机的。为什么要做这样的尝试呢？这些创客又为什么愿意过来呢？
张：那些是来到海尔平台上创业的社会创客。他们之所以要过来，是有两个原因。第一是我们能够提供资源优势。不仅是资金或品牌背书，而且是资源，比如销售系统、物流系统、研发系统、供应链系统，这在外面是得不到。
第二是我们的方向让大家有信心，海尔现在是在做“智慧家庭”的事情，布局的是一个大生态。换句话说，物联网时代的很多东西都逃不出“智慧家庭”的范畴。而且，我们的生态系统是没有边界的，像一个热带雨林，生物有多样性，大家愿意在上面来寻找机会。
其实，未来的用户场景谁能定义呢？谁又敢说中药、无人机等产品与我们原来定义的“智慧家庭”之间没有协同呢？所以，我们先搭建一个活跃的生态吧。
穆：所以，这些“创客移民”认可海尔已经站在一个战略高度上，期待分享未来的战略红利。生态是自我繁衍的，物种在生态中是自由寻找能量交换的，准确地说，海尔要做的应该是“智慧家庭泛生态”。
张：是这个意思。其实，他们过来时，我们的条件是很松的。他们愿意给我们多少股份，我们都不太计较。他们发展壮大了，如果觉得我们的平台不够好，他们可以离开，反之，如果他们的发展不能达到平台的要求，他们也会离开。这些都是自由的，是双向选择的。
穆：能否这样理解，您更希望的还是获得他们与海尔资源连接的价值？另外，也是希望通过这样的孵化来检验海尔平台的实力？这有点像给热带雨林引入新的物种，来繁荣整个生态。
张：对。我们希望他们做起来以后，大家能够共赢。所以，我们不是简单的财务投资，也不是简单的战略投资，而是一种生态投资。
穆：波士顿大学的Eisenmann和杜兰大学的Parker在访问海尔时提到一个观点，即平台要在开放与封闭之间寻找一个平衡。他们认为，如果平台在尚未具备一定实力时就全开放，他们并没有对于用户的粘性，也很难把用户转化为商业价值，反而还会被其他进入者偷袭。
他们举了一个例子，看似开放的阿里巴巴在早期也是有一定程度的封闭的，比如，为了保护内部的搜索引擎，他们拒绝了诸如百度对阿里信息的检索。但您当时却很坚持地认为平台应该从一开始就开放，您现在还是这个观点吗?
张：我们当然是要全开放。但如果出现你说的这个问题，打造平台者首先就要反思自己的实力，如果实力不足以产生粘性，打造平台也是一句空话。如果具备实力，就不能过于保守，而是要把自己逼到绝境。
以前，我们在做国际化的时候，人家质疑我们尚未达到一定水平，如何在国际上创名牌？我们当时定的策略，就是要“下棋找高手”，把自己逼到那个没有退路的境地。所以，如果我们打造平台，一定是全开放，而且一定要做到引领。反之，如果我们保守一点，那我们就没法拥有平台，反而会被别的平台所拥有，这个竞争是非常残酷的。
穆：会不会有阶段性的选择，因为海尔当前的资源池已经很大了。是不是会先封闭一下，夯实了基础再开放？
张：海尔的资源池是大，但也不能替代开放。只有开放，才能让生态繁荣，如果封闭，就不是热带雨林，而是修建整齐的花园了。那样一来，我们做的就是不是生态了。
张瑞敏对GEA旧金山周边的市场进行考察。
技术创新和制度创新，究竟哪个更重要?海尔选择扎根用户，还是扎根技术?
穆：您推崇拉里·唐斯提出的《大爆炸创新》，这种创新模式强调将资源集中迅速投入，来快速引爆。这种创新模式似乎和《精益创业》提倡的模式有所冲突，您更主张哪一种?
张：其实这两类创新模式是在不同层面说创新。大爆炸创新说的是时代的趋势，是一种大范式；而精益创业说的是在项目里操作，是一种小模式。我推崇大爆炸创新，看的是时代的大趋势。
穆：企业都是有基因的，而这个基因往往又是和创始人的知识结构相联系。您自己对于研发、生产、市场等职能都有深度理解，您认为您的知识结构为海尔打下了什么样的基因呢？或者说，海尔选择在那个能力上扎根呢？
张：我们选择扎根用户。从海尔的成长经历来看，在冰箱供不应求时，我们追求质量；在国内市场已经不错时，我们追求国际化、全球化，而且拒绝成为廉价的代工企业，要在国际上创名牌；在已经成为全球白电第一时，我们又追求成为互联网化的企业，要打造平台，形成生态，要求“跟得上用户鼠标点击的速度”。这背后都是以用户为中心的逻辑。
穆：如果沿着这个逻辑，您认为，技术创新和制度(商业模式)创新哪个重要？有一类不小的声音认为，技术创新是“高端创新”，而商业模式创新是“低端创新”。
张：诺贝尔经济学奖获得者、研究制度变迁的道格拉斯·诺斯认为，制度创新带来技术创新，而技术创新又影响意识形态。制度创新是技术创新的基础，前者确保后者有一个土壤。所以，要重视技术创新，要获得持续的技术优势，必须要打好制度的基础。
什么是好的制度基础，我认为就是“人单合一”。在“人单合一”的模式中，我们将研发和生产、销售、采购等环节并联在一起，共同面对市场。当研发的价值变成了用户价值，研发可以得到价值的分享，这种激励是他们前进的动力。
穆：这和很多企业不一样，很多企业的研发是不面对市场压力的，他们完成了上级布置的研发任务，就可以获得收益。这直接导致了研发“不接地气”，也无法获得市场的溢价。而“人单合一”设计的机制却能够破解这个问题，这也是您一直用“人单合一”推动组织模式变革的原因吧。
这个看法似乎和一类观点不同，有人认为，创新不能太功利，很多创新都是在非常舒适的环境里产生的。还有人认为，创新必须紧盯市场，只有这样才能找到方向，压力也是一种动力。技术创新应该天马行空，还是紧盯市场？
张：说创新应该是天马行空，这是典型的“倒果为因”，因为某些个案成功了，所以觉得他们的一切都是对的。好比有人能够活到100岁，但你拿到他的食谱照着吃，难道就能活到100岁？
创新一定是用户驱动的，用户需求决定创新方向，这样的创新才有意义。如果不看市场，押宝在哪个技术上，实际都有风险。但如果我们掌握了用户的需求，不仅可以让自有的研发更精准，还可以整合全球的研发资源，全球都是我的研发部。
穆：能否这样理解?有的企业是后向扎根于技术的，如PC时代的Intel，而有的企业是前向扎根于用户的，如PC时代的IBM。海尔选择后者。
张：可以这样说，但更准确地说，我们是扎根于用户，希望通过建立、管理好用户资产，获得用户的终身价值。德鲁克有句话很形象，用户需求的不是一个钉子，而是一个洞。
比如，我们的馨厨(智能冰箱)上面，为用户连接了400多家的一流生鲜供应商，搭建了一个购买一流新鲜食材的平台。我们卖的不是一台冰箱的硬件，而是一个解决方案，背后是一个生态。
穆：的确，互联网时代，用户需要的不是产品，而是解决方案。但有的企业可能有不同的选择，他们选择做好自己那一段产品，比如日本企业，他们已经大量从to C转型为to B。如何理解他们的这种转型?
张：他们是一个很典型的例子，日本家电产品的质量并没有下降，但却逐渐地失去了市场。这不是他们主动的选择，而是被动的无奈，因为他们失去了对于C端用户的感觉。在这个互联网时代，用户需求变化太快，好多企业都失去了对于C端用户的感觉。
穆：但C端用户却又是最重要的，因为他们是一切需求的来源。所以，拥有用户者才拥有平台。而您也多次提到过，在互联网时代，要么拥有平台，要么被平台所拥有。
张：是这样的，我们选择拥有平台。
张瑞敏与斯坦福大学中国留学生面对面交流。
平台时代，数据能力和用户能力，究竟哪个决定平台主权？海尔用什么迎接工业4.0时代？什么说海尔可能引领中国制造的方向？
穆：让我们考虑另一类企业，数据能力强大的企业，海尔会不会和这类企业合作来强化自己的平台体验？这样的举措又会不会导致自己丧失平台主权？
张：这种合作可以考虑，但前提一定是基于对用户需求的理解。我们在和某些数据企业交流时，发现他们并不具备交互用户的能力。必须基于我们提供的精准数据，他们才能够使用他们的能力。这就充分说明了交互用户的重要性，掌握用户资产的一方才掌握平台主权。
穆：这让我想起了以前掌握类似谷歌的ADwords和ADsense技术的一家企业——Overture，这家企业甚至比谷歌更早掌握这门技术，但最后却沦为被雅虎收购，原因就是他们没有掌握用户，而只是被用户拥有者耳提面命的外包商。
张：不是说数据处理的能力不重要，而是数据太重要。现在大家都在提大数据，但其实对于大数据是有误解的。
我认为，大数据不应该仅仅是一大堆的数据储备，而应该有三个特点：第一是“流数据”，就是说数据是围绕用户活跃流动的，是不断产生的，各类数据在整个平台上是相互联系的。第二是“小数据”，就是说要指向个性化的需求，做到极致就是以个人为中心的，这不是拼数据量，而是拼数据价值。第三是“区块链”，大数据要发展，必然要解决信任问题，区块链是一种分布式记账技术，是无法篡改和造假的数据，这就一定程度上解决了信任问题。
总结起来，我认为“流数据”就是“快”;“小数据”就是“准”;“区块链”就是“信”。要达到这几个标准，让大数据真正发挥作用，就一定要解决数据来源的问题，这就是理解场景，理解用户的问题。
穆：我感觉您要追求的是一种针对用户的“深度热数据”，而加上了区块链，解决了针对不同数据主体的信任问题，数据交互就更加频繁。这就是您在海尔执着地推动“用户交互习惯”的原因吧。海尔在找到了这些数据之后会做什么呢？
张：当然是组织资源满足用户需求，这个时候全世界的资源都为我所用，全世界就是我的人力资源部，全世界就是我的研发部。我们在一些产品上已经连接到了远在硅谷的技术提供者，他们也进入了我们的生态圈。
当然，最理想的状态是先有用户(需求)，再有生产。这就要基于我们的COSMOPlat，用户在线上发起需求，而后，设计、采购、制造、包装、运输等环节全部都是看得到的，而且，这个过程是基本不需要人来干预的，这就是我们所说的“黑灯工厂”。这样的效果，不仅是产品和服务的体验感不同，而且产品不进入仓库，直接就送到了用户的手里。
穆：这就彻底实现了产销(销售)一体化，甚至是产消(消费)一体化。国家提出供给侧改革，提出要去产能、去库存化，其实，这才是正确的路径。这个系统当前已经在海尔全面铺开了吗?
张：目前是打样阶段，定制率大概有10%-20%，有的还是来自客户(流通商)而不是终端用户的，但未来会有更广泛的运用。我们感觉，只有这样才能解决互联网与用户零距离的问题。
穆：我记得海尔以前也将“零库存”提上日程，并且取得了不错的成效。
张：那个时候的“零库存”还是不彻底，原因很简单，当时我们的内部是用流程串联起来的，各个环节之间都有时间差，不可能做到真正的零库存。现在不一样了，人单合一2.0将串联变成并联，各个环节共同面对用户，调节自己的行动。如果再加上了COSMOPlat，大家根据用户需求来调节行动就更加精准了。这才是真正的“零库存”。
穆：这就是德国工业4.0和美国工业互联网想要达到的状态吧。如果有了这个系统，各类资源就能够更加高效地满足用户需求，就真正达到您说的“零摩擦参与”的状态，交易成本就降低到极致，这个平台就更具威力了。那么，海尔愿意这个平台变得更大，甚至让自己的竞争对手参与进来，使用这个平台吗？
张：我们愿意呀，做这个平台就是为了开放，但也许他们(竞争对手)就不愿意了。
穆：德国做工业4.0是从硬件到软件，美国做工业互联网是从软件到硬件，他们的两种路径都可以理解，这都是基于他们的工业基础的。但是，海尔要超越他们的模式，准备采用什么策略呢?
张：我们从用户出发，一切的硬件和软件都围绕用户的需求。我认为，只有这样的方向才是最有希望的。这有点像网约车和出租车的关系，前者是随需调用的，后者是寻找需求的，两者的效率天壤之别，区别就在于前者是基于用户需求而发起的。
穆：2016年下半年，海尔牵头发起了“家电智能制造创新战略联盟”，在国家工信部的组织下，联合了国内家电制造的先锋力量，共同探索这个领域智能制造的国家标准。这应该是一步非常战略性的举措吧？
张：这个的确很重要。智能制造不是简单的“机器换人”，那是工业3.0，解决的依然只是效率问题。自动化再极致也是3.0，因为没有互联，用户的需求反馈不到生产线上。海尔的解决方案是，从黑灯工厂切入，让社群用户交互圈里释放出来的需求直接指挥生产线，真正实现大规模个性化定制。
所以，我们希望与中国制造的中坚力量形成开放性的联盟，探索中国自己的智能制造标准，这是中国制造一次难得的机会。中国制造发展的历史已经告诉我们，得标准者得天下，如果没有中国自己的技术标准，最后又是花钱买了一大堆的国外的机器，还用不好，又要花钱买服务。这个亏，过去中国制造业都吃过……
张瑞敏在斯坦福大学商学院授课结束后就学生们关心的问题进行了互动。
穆：智能制造和互联制造是密不可分的，只有基于“互联”的制造才足够“智能”。我们对这个行业有过一些调查，观察过一些样本企业，我们发现，要做智能制造和互联制造，要改变的不是本地工厂，而是整个行业。
因为，生产的组织模式已经从批量变成了单件，换句话说，整个体系都要改。不少小型企业，在推动这个体系转型的时候都是势单力薄的，先不说他们的“智慧工厂方案”是否优质，他们很难说服其他企业下决心将自己的工厂改造。但是，如果海尔这样的企业愿意来推动智能制造和互联制造，那就完全不一样了，这个行业的相当一部分生产量都来自智慧工厂。
回顾历史，行业标准的建立都需要巨头企业的推动，海尔愿意牵头来做这个事情，这对于行业来说，绝对是个好事!
感谢您的坦诚，让我受益匪浅。
张：和你交流也很高兴。
作者：穆胜
标签：张瑞敏