海尔：对“企业必死”说不

张瑞敏上学的时候，曾经遭遇粮食短缺，学校不得不把操场复垦，全部种上庄稼。面对操场上新长出的麦苗，他的心情沉重。但即便在最困难的时候，他也没有失去信心，仍然坚持阅读与思考。过去12年，海尔一直在探索“人单合一”模式。最初的几年，他试图寻找业界标杆，结果令人失望，全世界没有先例可循。

海尔的变革，看似与家电产业的价格战、产能过剩有关，其实只是表象，张瑞敏关注的是企业的生死问题。柯达、摩托罗拉、诺基亚等企业轰然倒塌，连平常人都会深受触动，何况他这样的超大型企业的最高管理者。老子说，道生一，一生二，二生三，三生万物。如果说市场经济这个“道”，催生出企业这个“一”，大多数企业却不能持续裂变，只能作为一个整体，走向寿终正寝，所谓基业常青，也只是一场梦。

“‘人单合一’从本质上，是在挑战大家都公认的不可能的事情。《连线》杂志主编凯文·凯利跟我说过一句话：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。企业必死，是一个规律，我们其实在挑战这个规律。‘人单合一’就是要把企业打造成一个生态系统，而不是一个帝国。这个生态系统里面，可以生生不息，像热带雨林一样，有生物的多样性，总归不会死去。我们希望企业可以成为一个生态系统，成为一座不朽的城市。中国企业从来没有自己的管理思想，没有自己的管理模式，我们一切都在模仿西方。但我们可以共同努力，将‘人单合一’打造成可以引领和引爆物联网时代的商业模式，为世界管理界做出贡献。”

中国人讲“立德、立功、立言”，如果说1985年砸冰箱开启“立功”之旅，30多年的经营管理生涯，充分彰显企业家精神，是为立德，“人单合一”就是“立言”无疑了。加里·哈默有本书，叫《管理大未来》，张瑞敏非常欣赏其中的一句话：“将人类束缚在地球上的不是地心吸引力，而是缺少创造力。”在管理领域，他认为同样如此。换言之，中国企业完全可以向外输出管理模式。尽管相比经营好一家公司，这可能是更加巨大的挑战。

中外企业史上，只有少数几家公司，有能力对外输出管理模式，并且深刻地影响了其他公司的管理实践，这几家公司是：福特、丰田、GE、苹果。这些公司的创始人或掌舵者，已经永远载入企业管理的史册，他们是：亨利·福特、丰田喜一郎、杰克·韦尔奇、史蒂夫·乔布斯。

斯图尔特·克雷纳说，张瑞敏是他见过的，最谦逊、最愿意学习的商业领袖。确实，无论在青岛工作，还是在去美国的飞机上，只要有时间，他都是手不释卷。他寻找当世最杰出的管理思想者，不远万里与他们见面。如果印证了某些想法，他会异常高兴。受到质疑，他会认真考虑其合理性。我曾经跟随他做过这样一次寻访之旅，如同古时诗人寻访隐者，充满“空谷幽兰”的意境。

2017年是“人单合一”模式的全球化元年。海尔已经先后收购新西兰斐雪派克（FPA）、日本三洋、GE家电（GEA）,前两家公司推行“人单合一”模式，取得了不错的成效。GEA是典型的线性管理公司，经过一年时间的磨合，变革也在加速推进。企业首创的管理模式是否具有普适性，需要通过实践检验。福特、GE、苹果都是美国公司，美国是全球管理模式创新策源地。如果GEA转型顺利，将证明来自中国本土的管理模式“人单合一”，同样适应北美这片土地。

三个时代

过去两百多年，人类社会的经济发展，经历了工业革命时代和互联网时代。亚当·斯密的《国富论》和泰勒的科学管理理论，为工业革命的大规模制造奠定了基础。

福特正式创业之前，曾经被一家汽车公司聘为总工程师。但他得不到支持，无法制造以普通大众为主要消费群体的汽车。决策层的策略是接一单造一辆车，再以高价售出。他最后选择辞职，并且下定决心，永远不再听命于人。后来，福特汽车公司只生产少数型号的汽车，不同车型的零部件可以共用，不断降低成本以降低售价（企业只获取合理的利润），采用钒钢以减轻车体重量，在当时都是极为先进的做法。

到了互联网时代，平台成为商业模式的核心。2014年，诺贝尓经济学奖得主让·梯若尔提出互联网产业是一个“双边市场”。从更广义的角度，互联网产业不只是双边市场，更是多边市场。寡头垄断也是梯若尔的研究领域，而互联网产业恰恰最容易出现寡头。谷歌只是基于一名斯坦福大学学生在梦里构思的用内置链接进行网页排名的想法，第一台服务器是用乐高玩具搭建的。Facebook只是一名哈佛大学学生开发的方便男女同学互相了解的网站。两家公司日后都成长为超级平台，改变了人类获取和传播信息的方式。传统企业在互联网时代感到恐惧，正是因为公司不能成为平台，就只能被平台拥有。

1999年，物联网概念已经提出，直到2016年才有所谓元年一说。现在还不能说物联网时代已经全面到来，但确实是海尔的重大历史机遇。在物联网时代，用户追求的是情景感知的个性化体验迭代，获取终身用户是企业的核心。每一个实体产品，都要成为与用户交互的数据节点。冰箱带一块屏幕，不是在做营销噱头，屏幕后面连接着几百家有机食品供应商，为用户提供安全食品的解决方案。通过这台冰箱，可以建立用户个性化的小数据，比如用户患有糖尿病，冰箱能够自动匹配无糖或低糖食品。“大数据”这个概念过于笼统，对企业来说，重要的是捕获关于用户需求的小数据。

天长地久，以其不自生，故能长生。企业能够长久存在，也是因为其运行首先不是为了自己。但如果企业的运行不是为了自己，又是为了谁？答案是员工。2010年，加里·哈默第一次与张瑞敏见面，认为“人单合一”模式“大胆到近乎疯狂”。现在，他认为海尔是目力所及的唯一一家企业，能够自下而上、基于网络为中心的架构进行管理。

传统的企业员工要不是“经济人”，唯一试图获得的经济好处就是物质补偿的最大化。要不是“社会人”，除了物质需要，还要从社会关系中寻找乐趣。但无论“经济人”还是“社会人”，权利是别人给予的，员工是被动的。只有“人单合一”模式的“自主人”，拥有决策权、用人权、分配权，最终自己决定自己的命运。在物联网时代，海尔就是要塑造“自主人”，给人以尊严与公平的发展机会，分享发展的成果，这是“人单合一”模式能为不同文化背景的国家接受的根本原因。

小即是美

在大公司工作的员工，面对庞大的公司组织，想改变某些事情，许多人都有深深的无力感。最后只能这样安慰自己：公司的好坏与自己无关，因为自己不是CEO。“但话又说回来，甘地、曼德拉、马丁·路德·金等人，在他们职业生涯的早期，也没有足够高的职务与权力，但他们还是改变了世界。” 加里·哈默说。

在他看来，只有那些初创型企业，才能让员工发挥最大的潜能，真正创造未来、摆脱僵化、重新书写行业规则。很多人以为，初创型企业最大的优势是富有远见，能够看到大公司看不到的机遇。他不同意这种观点，所有公司只要有心，在数据和信息的获取上，机会都是平等的。

上世纪90年代，美国电信企业ATT就预言了互联网带宽的变化趋势：视频传输速度会越来越快，视频文件会越来越小，两者的变化曲线将在2005年交叉。确实，YouTube就诞生在2005年。ATT错过了未来，不是没有预见到未来，只是没有决心或者企图心去抓住机会。初创型企业灵活，愿意接受挑战，善于利用外部资源，也只有利用外部资源，这些公司才能运营下去。相比初创型企业，大公司缺乏的是组织活力。

过去几十年，企业的权力越来越集中，不管人们是否愿意承认，事实就是如此。企业越来越规模化，意味着越来越集权化。僵化造成的浪费，却经常被人忽视。以至于加里·哈默感叹，如果每一家企业都像初创型企业那样灵活、充满创造力，世界将变得无比美好，人类生活也将得到巨大改善。

大企业对温度不敏感，即便在硅谷，很多科技公司最初锐意进取，但只要成为大公司，也很难摆脱科层制，最后离市场越来越远。惠普就是典型案例，它在硅谷创业成功，成为大公司以后，也变得行动迟缓了。大众旗下的汽车品牌“辉腾”，经营14年，亏损20亿欧元，去年3月宣布停产。以“辉腾”的外形，本不适合定位为高档车，但大众偏偏这么做了，这也是不重视用户体验的表现。

海尔的变革不是为了出产品，是为了出创客；不是为了一时的业绩，是为了让组织充满活力。2000多个“小微”（以后会更多），总有“小微”消亡，但没有关系，新的“小微”紧接着又会出现。毕竟，6500万年前，恐龙灭绝了，细菌却一直存活至今。

不死的凤凰

最近，海尔董事局大楼中庭新立起一尊雕塑“凤凰涅槃”，张瑞敏特意为之写了一篇名为《永恒的“活火”——董事局大楼‘四美’小记》的文章（另外三美是上善若水、静水流石、金榕树）。“永恒的活火”可以理解为时代的规律性，“火凤凰”则意味着，为与时代同步，不惜火中重生。与1994年那篇著名的《海尔是海》一样，这篇文章同样是海尔对时代的热切回应。

他有强烈的自省意识，总是在追问，为什么必须是现在的状态？在他看来，只有这样追问，企业才有动力去改变自己。畅销书作者西蒙·斯涅克的“黄金圈法则”认为，无论做产品还是经营企业，真正成功的模式都是“由内而外”的模式：内圈是“为什么”（目的和理念），中间圈是“怎么做”（具体操作方法和措施）、外圈是“是什么”（现象和成果）。

每个人都知道自己“是什么”，有的人知道自己是“怎么做”的，极少数人知道自己“为什么”这么做。但只有那些明白“为什么”的人，才能成为真正的领导者，也只有那些明白“为什么”的企业，才能成为真正的领导企业。

管理的概念并不复杂，“与用户零距离”这样的话，提炼出来也非常简单，但做起来非常难。就像你知道怎么踢足球，不一定能踢好足球，你每天要练习踢球，重复枯燥的动作，将技巧融入肌肉记忆，这和管理工作是一样的。哲人说，其实人跟树一样，越是向往高处的阳光，它的根就越要伸向黑暗的地底。生命中最难的阶段不是没有人懂你，而是你不懂你自己。“火凤凰”不死，只因它敢于追求不死。