跟张瑞敏一起读《管理简史》
管理的历史很短，管理的历史很长。
短到只有上百年。以泰勒的《科学管理原理》1911年出版为标志，一百多年的管理理论发展都可以看作是泰勒主义在不同历史阶段的演绎，泰勒主义带着创造二十世纪工业文明巨大财富的光环，镶嵌在福特信徒们越来越智能的流水线上一直闪耀到今天。
长到悠悠数千年。以轴心时代“终极关怀的觉醒”为标志，春秋时期的中国文明和西方的古希腊文明蕴含着流淌千年绵绵不绝的管理智慧，沿着赫拉克利特的“万物皆流”之河一直流淌至今天。
物质财富可能稍纵即逝，但创造财富的管理思想却如永恒的星辰。管理学的天空繁星闪烁，这些思想被传颂，被记录，凝聚在一本本管理著作中。斯图尔特·克雷纳先生一直在做一件穿针引线的大事。无论是他创办并参与的“管理思想家50人”评选，还是《管理百年》的研究等等，都致力于把管理史上的伟大思想和创新理念进行梳理，使之在理论研究和创新实践领域发挥更加重要的作用。《管理简史》就是这样一部精心串起来的珍珠项链。
《管理简史》作者：斯图尔特·克雷纳
治史是为知今，治史是为明变。研读这本《管理简史》，至少可以有三个方面的启发。借鉴中国上古哲学著作《周易》的“三易”原则（变易、不易、简易）谈一谈。
首先是变易的原则。我认为管理创新要坚持时代性，对企业来说，没有成功的企业，只有时代的企业。任何企业都不能超越时代，唯有适应时代变化，踏准时代的节拍。《孙子兵法》博大精深，但精髓不外乎“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神”。自第一次工业革命以来，根据科技发展和管理模式的变化大体上分为三个时代，传统工业时代、互联网时代和即将到来的物联网时代。
瓦特与蒸汽机
传统工业时代的商业模式就是大规模制造，靠流水线创造高效率，竞争力的核心是品牌，品牌的强度决定了企业的规模、范围和溢价能力。在这个时代，有一个特别值得纪念的年份——1776年，这一年发生三件大事，一件是亚当·斯密的《国富论》出版，另一件是美国独立，还有一件非常重要的大事是瓦特蒸汽机的量产。《国富论》提出的分工理论为科学管理的诞生奠定了理论基础，美国人泰勒的《科学管理原理》成为管理领域从原始经验管理飞跃到科学管理的重要分水岭。在泰勒的时间动作研究成果基础上，亨利·福特发明了流水线，让福特汽车成为大规模制造的典范。由此，大型工业企业成为这个时代舞台上的宠儿，不但彻底摧毁了低效率的手工作坊，也成就了一位伟大的企业史学家，艾尔弗雷德·钱德勒通过研究1870年到1938年期间美国、德国和英国的大企业，写出了《规模与范围：工业资本主义的原动力》。在这部巨作中，钱德勒发现了一个著名命题，企业成长取决于两个变量的从属理论：战略和组织架构。即战略决定组织，组织从属战略。这个命题仍然影响着今天的企业。
以上罗列的这些巨星如此辉煌，他们的思想和著作被当成“圣经”一样坚信不疑。然而，互联网时代来了。几乎一夜之间，在上个时代霸占我们这个经济星球的恐龙，也就是传统的大型工业企业，忽然从时代宠儿变成了经济活力不振的替罪羊。2014年的诺贝尔经济学奖获得者，法国人让·梯若尔以双边市场理论解释了“恐龙”灭绝的原因。根据梯若尔的研究结果，政府和市场有时会同时失灵，因为传统经济中市场进入门槛太高，从而阻碍了市场发挥效率。而互联网产业是一个双边市场，与传统线性的单边市场不同，双边市场是一个非线性的平台，供需双方在同一个平台上创造价值。对互联网平台来说，竞争力的核心不是名牌，而是平台。传统工业时代，要么成为名牌，要么给名牌打工；在互联网时代，要么拥有平台，要么被平台所拥有。电商平台成为这个时代新的宠儿。
就在电商平台几乎无所不能的时候，它本身的缺点也充分暴露出来。电商虽然是平台，但只是价格交易平台，用户更加需要的情景感知和个性化体验迭代呼唤新的商业模式。孕育用户美好体验需求的土壤逐渐成熟起来，那就是物联网。1999年，MIT的凯文·阿什顿首次用物联网命名了下一代计算机网络，国际上把2016年定义为物联网元年，我们进入了物联网时代。区别于上一代互联网商业，物联网的核心既不是名牌也不是简单的流量平台，而是看你拥有多少终身用户。新时代需要新的商业模式，我们探索物联网时代的商业模式——人单合一模式，希望能够率先引爆物联网时代。
其次是不易的原则。世界唯一不变的法则就是永远在变，但在万变之中有一条主线永远不变，那就是人的尊严和自我价值实现。海尔自1984年创业以来，历经五个发展战略阶段，前四个发展战略阶段每个阶段的周期都是7年。但7年这个周期并不是刻意为之，而是踏准时代的节拍，抓住时代发展机遇的必然结果。
从创业初期资不抵债亏空147万元到今天连续八年蝉联全球白色家电第一品牌，成为物联网时代商业模式创新的首创者和引领者，“人的价值第一”主线贯穿全过程。与传统模式下西方企业遵循的“股东价值第一”宗旨不同，海尔人单合一管理哲学坚持“人的价值第一”，也就是员工和用户的价值第一。员工价值第一，用户价值第一，两个“第一”是如何并存呢？核心在于人单合一。“人”即员工，“单”即用户价值，“合一”即员工在为用户创造价值的过程中自我价值得以实现。“人单合一”使人的价值得以自我实现，这是区别于世界上所有企业的价值观。
这条主线之所以能千年不变，是因为前提假设一直在变。以科学管理为源头的西方传统管理始终在制度和人性之间摇摆徘徊。从古典经济学的“经济人”假设，到行为经济学的“社会人”假设，变来变去，没有从根本上改变管理的主体和客体的关系，比如“赋权”、“分权”的思想，无论技术层面上做得多么细致都没有解决员工一定要有个上级的宿命。企业为什么存在？科斯在《企业的性质》中给出了完美的回答，渐渐发展成不容置疑的定理。海尔在探索人单合一模式的初期受到最大的质疑就是违背了科斯定理。但互联网时代，零距离、去中心化、去中介化的新动力推动着企业必须从封闭的线性的组织转型为开放的互联网的节点，在网络上，任意一个节点都可以直接连接另外一个节点，交易成本的实践基础从根本上被冲垮。连接上互联网的每一个员工也成为网络上的一个节点，可以直接连接用户需求，并根据用户需求连接全世界的资源。员工真正成为自己的主人，成为自己的CEO。
2016年6月，海尔并购了通用电气家电，一年后，通用电气家电接受了人单合一模式。按照通用电气的传统，企业领导人的接班人培养有个“长板凳”，一旦最终任命其中一人担任领导人，其他几位都要离开企业。海尔在通用电气家电采用的是竞单上岗，从五位参与竞单的候选人中选出三位成立一个委员会，谁都不用离开。我跟这个委员会的三位成员说，美国《独立宣言》说“人人生而平等”，可是，在美国大企业里看不到人人生而平等，CEO就是国王，大权独揽，现在通用电气家电让每个人都要成为自己的CEO，员工真正成为“自主人”，都可以体现自身价值，而且拥有尊严。德鲁克早就预言到这一点，海尔将其变成了现实。
第三是简易的原则。管理书籍对商业模式的解释多种多样。哈佛大学的专家问我，既然海尔都人单合一了，组织也是去中心化的了，那么您的时间用来做什么？我回答他，只有两个字——价值。我就聚焦“价值”两个字，价值两个字把用户和员工永远连在一起，用户价值由员工来创造，员工在为用户创造价值中实现自身价值。我认为，商业模式不变的宗旨就是两条，一是价值主张，即创造用户价值，二是价值网络，即传递价值到位，让攸关各方共创共享。
关于价值主张，即创造用户价值的诠释，海尔模式扣住三个要素，转换三种价值观念。
海尔管理三要素即企业、员工、薪酬。
对企业而言，将科斯在“企业性质”一书中定义的企业，转换为网络化的一个节点。以“量子纠缠”的理论来诠释，物联网时代的用户价值体现的是“互联的整体、并联的价值”。对员工而言，将传统企业中的“经济人”、“社会人”定位升华为“自主人”，即拥有决策权、用人权、分配权的创客，“人皆可高贵”。对薪酬而言，将传统的岗位薪酬（固定工资）和委托代理激励机制（金手铐）转换为“用户付薪”驱动的创客所有制。
“企业” 和“员工”两个要素在第二部分“不易”的原则中已经讲述，不再重复。在薪酬激励方面，出生于英国的哈佛大学经济系主任奥利弗·哈特以“不完全契约理论”的贡献获得去年的诺贝尔奖。哈特创造了一个经典，也贡献了一个难题，我称之为哈特难题。这个难题见于他的著作《企业、合约与财务结构》，指出了剩余收入和剩余控制权不能一一对应的难题。海尔在人单合一模式基础上发展的创客所有制，在理论上可以让这个不完全契约变成完全契约。如果创客所有制得到更广泛的验证，创客所有制理论将为企业理论提供宝贵的分析框架。
由此看，物联网时代商业模式的价值主张可以凝练为一句话——用户价值源于网络价值。
关于价值网络，即用户价值传递，海尔的实践可以从三个维度来诠释。
从制造出发，海尔从传统制造升级到互联工厂，这是一个网络化的制造平台（COSMOPlat），区别于德国的工业4.0和美国的先进制造，COSMOPlat被称为世界工业互联网的第三极。其领先性和差异化模式在于它第一次实现了用户体验的全流程参与，不是制造产品而是创造用户。
从零售出发，海尔把电商模式颠覆为社群交互平台，内部叫大顺逛平台，大顺逛平台以社群经济为目标，实现三店合一，即线下店，线上店和微店，三店合一是手段，海尔独具的优势是具备情景感知和诚信的触点网络，在城市是遍布社区的社区驿站，在农村则是毛细血管般的水站。传统品牌是二元关系，企业和顾客，海尔的社群交互则实现了物联网品牌的三元关系，多出的一元，是用户和用户的交互。
从内部创业出发，海尔把企业内部的投资孵化平台开放为社会化创业平台。中国区的海创汇平台和美国海尔的FirstBuild平台都是以创客经济为目标，建立寻求新商机和第二曲线为主的创业网络。中国区的海创汇平台已汇聚4316家创业创新孵化资源。1333家风险投资机构，118家孵化器空间，120亿创投基金和15家创业创新孵化基地，成为出创业家的热带雨林和全产业资源的加速器。FirstBuild是海尔收购的通用电器家电的基于社区和众包理念的“梦工厂”，旨在发展成为“硬件的硅谷”。FirstBuild发展迅猛，被海尔收购一年后已经开始盈利。
“创造价值，传递价值”是对人单合一模式的最简洁的表达，它保证了海尔人单合一模式持续顺应时代的变化，坚守人的价值主线，在实践中不断地动态优化，形成可操作的系统，实现社会化和国际化，成为普适性的商业模式，引领物联网时代的企业转型升级。
《管理简史》选择的书目无疑都代表了各自的时代，虽然管理理论的假设和操作的方法日新月异，但思想永不会过时。人单合一模式也是如此。
书中扉页上的“管理没有终极的答案，只有永恒的求索”。则是每个管理者的醒世恒言。
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