海尔集团拓展企业规模的原则：“先有市场，再建工厂”
先有市场，再建工厂
张瑞敏说，要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。海尔在美国建厂之前，美国市场已有了海尔的销售网络，有了足够量的订单。有了市场的支撑，就大大降低了投资的风险。
很多中国企业的海外投资有着明显的战略性，那就是靠在发达国家设厂或并购来打造国际化的品牌形象，进而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩张和盈利。但是很多国内企业由于过于乐观地估计市场和企业自身扩张能力，盲目建厂，而最后导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮。
有了这样的前车之鉴，海尔集团决定了拓展企业规模的原则：“先有市场，再建工厂”。决定先用产品打开市场，等发展到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。
这是一种典型的以市场为导向的经营思路，不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。海尔产品早在1990年就已开始出口到欧洲、东南亚等地，杨绵绵强调，不能为了出去建厂而建厂，否则，出去投资就可能失败，甚至血本无归。
市场的竞争力是海外建厂的前提。张瑞敏说，要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。海尔在美国建厂之前，美国市场已有了海尔的销售网络，有了足够量的订单。有了市场的支撑，就大大降低了投资的风险。他们调查后的结论是，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是30万台左右。而在南卡州设厂之前，海尔出口美国的冰箱已达到50万台，远远超出平衡点。所以海尔去美国绝对不是去冒险。如果单从劳动力成本看，可能不合算，但中国加入WTO以后，进入美国就不仅是一个劳动力成本的问题，而是非关税进入成本的问题。那时候消费者对产品的技术含量要求会很高，如果技术和管理跟不上，就是零关税也进入不了。在充分估算风险的同时，他认为，进美国毕竟有成功的可能，但如果不进美国就连一次机会也没有了。
于是，海尔集团在美国南卡州坎姆顿市建立了海尔工业园，占地600亩，是海尔目前在国外最大的生产基地。2000年3月，工业园的冰箱项目正式投产，这是中国在美国投资最大的一家企业。
“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是一位美国海尔家电经销商在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。这位经销商早在 1994年开始经销海尔冰箱，一开始，他只经销海尔BC-110、BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，于是他的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且使得180升以下的海尔冰箱在美国的市场占有率达到33%。
随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，海尔制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔宣布收购了欧洲家电名牌云集的意大利一家冰箱工厂，从而成为首家实现跨国并购的中国白色家电企业。这是海尔“先有市场，再建工厂”的拓展国际市场思路的又一发展。如今，海尔已经在世界各地建立起12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点53000个，产品销往世界160多个国家和地区。是我国海外设厂最多的企业。
这种先有市场，后有工厂的战略，不光是在拓展国外市场时可以降低国际投资风险，而且在拓展国内市场方面实施这个战略，也可以使企业的投资风险降低，减少企业经营成本。
蒙牛公司刚注册时资金只有1000多万，如果用这笔钱先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，根本就不够用。并且如果仍然像许多企业那样走用巨资盖厂房、买设备的老路，也很难获得理想的利润，因为自设备投放之日起，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业再也没有资金去搞经营。于是蒙牛老总牛根生想到了“先建市场，再建工厂”的思路。
牛根生把有限的资金都用于广告的造势上，他先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”品牌。可以说，蒙牛的市场是牛根生自己造出来的。
接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样投资少，见效快，又可创出自己的品牌。
牛根生善于借鸡生蛋，他拿出300万元对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是借用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的2、3个月时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业需要几年才能完成的扩张。
对于现代企业的资源整合，营销之父菲利普?科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”
海尔以市场需求为导向，真正将客户当“上帝”，以质量为本，通过高质量获得竞争力，根据市场需求确定自己的经营战略，强调订单主义，主张先有市场再建工厂，从市场需求中寻找生产方向。同样，海尔集团在武汉、贵州等中西部地区的市场开发也遵循这一原则。这样，海尔的生产制造基地布局更加合理。一方面降低了销售成本，提高了产品竞争力，另一方面加快了海尔3个战略目标的实现。