张瑞敏：人单合一模式的六要素
导读：「人单合一」是一个探索性的模式，之所以说探索，是因为人单合一模式的六个要素都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。「人单合一」的六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。
— 核心观点 —
1.企业宗旨：企业宗旨体现为两个理念——企业理念和人员理念。企业应该为社会创造更大价值，就像「水善利万物而不争」，滋养万物却从不说是我的功劳。人员理念应该从「股东第一」变为「员工第一」，「员工第一」指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。
2.管理模式：海尔人单合一模式的理论依据主要是互联网和物联网。海尔人单合一模式的价值主张，强调价值理性为先导，形成目的与手段的统一。海尔人单合一的支持平台是并联的多变平台。海尔人单合一模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。
3.组织架构：海尔人单合一模式的组织架构是创造用户个性化需求的非线性组织。海尔把传统组织颠覆为创业平台，平台上没有领导，只有三类人，这三类人都变成网络的节点，不是扁平化，而是网络化。
4.驱动力：驱动力就是薪酬，海尔人单合一模式的薪酬，是用户付薪及创客所有制的自驱力。
5.财务体系：海尔人单合一模式的财务体系创新了共赢增值表。共赢增值表的第一项是用户资源，然后才是收入成本，通过生态收入和生态价值，产生边际效益、边际利润。
6.物联网：传统时代没有物联网，现在进入物联网时代，很多企业做的都是产品传感器，海尔做的则是用户传感器。
— 全文 —
「人单合一」是一个探索性的模式，之所以说探索，是因为人单合一模式的六个要素都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。
1、企业宗旨
企业宗旨，体现为两个理念——企业理念和人员理念。
传统企业的企业理念是长期利润最大化，人员理念是股东第一。我认为应该改过来，企业理念就应该是 2500 多年前老子在《道德经》中的一句话，「上善若水，水善利万物而不争。」也就是说，企业和社会、和用户的关系，不是去争利，只管自己赚钱和长期利润最大化而不管别人。
企业应该为社会创造更大价值，就像「水善利万物而不争」，滋养万物却从不说是我的功劳。企业也一样，否则只争谁是老大，最后没有社会价值再大也会死掉。
人员理念应该从「股东第一」变为「员工第一」。股东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。
员工第一的理念适用于不同的文化。我们并购国外的企业，都没有从总部派管理人员，只是改变他们的理念和文化就实现了扭亏为盈。我们称之为「沙拉式」文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他们原来的文化，在沙拉里还保持各自原来的形态，但沙拉酱是统一的，就是「人单合一」。
在日本，我们把日本三洋的「团队第一」转向为「员工第一」。海尔兼并三洋家电的时候，它已经亏损了八年，但是这个亏损找不到任何人的责任。
全世界没有哪个国家能比得了日本的团队精神，大家都是按照上级指令做的，上级一个指令不睡觉也必须干出来，问题是市场在哪里？用户要什么？这个没人去管，所以连续亏损。我们差不多用了接近一年时间，日本员工才慢慢接受「人单合一」。
员工也很高兴，但工会这时候又跳出来说不行，因为不符合日本原来的团队精神，团队创造的价值必须平均分，不能有的多有的少。我们做工会的工作，告诉他其实团队精神没有改变，只是把团队精神的方向从上级变成了用户。
在美国，我们把 GEA 的「股东第一」转向为「员工第一」。去年我在斯坦福大学讲过一个概念，叫硅谷悖论。硅谷的初创企业都很有激情，但一旦到华尔街上市，就变成要为股东负责，慢慢形成大企业病，失去持续创业的活力。
在新西兰，我们把斐雪派克的「技术第一」转向为「员工第一」。斐雪派克是海尔并购的新西兰国宝级品牌，技术很强，可以超越很多国际名牌，可是仍然亏损。为什么？孤芳自赏！它制造的电机可以没有任何震动，但用户不要你的技术，用户要的是好的洗衣体验。
人单合一理念在不同的文化背景下都可以被接受，这是因为全世界不管哪个国家，不管哪个民族，不管哪种文化，有一点完全一样，就是每一个人都希望得到别人的尊重，每一个人都希望把自己的价值发挥出来。
古希腊哲学家亚里士多德有一句名言，他说，人的幸福是可以自由的发挥出自己最大的能力。人单合一就是让每一个充分发挥自己的能力，实现自己的价值。
2、管理模式
管理模式从四个角度来说——理论依据、支持平台、价值主张、价值体系。
（1）管理模式之理论依据
两百年来，传统管理的理论依据只有一个，那就是「分工理论」。最早提出来的是亚当·斯密。亚当斯密的《国富论》出版于 1776，第一章就是论分工。
他举了一个制针的例子。在传统手工作坊里，一个人可能一天也做不出一根别针来，但是如果把制针的过程分成 18 个工序，10 个工人分工来做，每个人每天可以做出 4800 根针来。
在分工理论的基础上，诞生了古典管理理论的三位先驱：泰勒、马克斯·韦伯和亨利·法约尔。
美国人泰勒成为科学管理之父，其贡献是到今天为止还在用的流水线；德国人马克斯·韦伯成为组织理论之父，其贡献是到今天为止还在用的科层制；法国人亨利·法约尔成为现代经营管理之父，其贡献是到今天为止还在用的职能部门。
流水线、科层制、职能管理统治企业长达百年，但今天都要成为过去。
海尔人单合一模式的理论依据主要是互联网和物联网。美国人杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中的两个观点，一个是制造从大规模制造变成分布式制造，另一个是组织从传统组织变成去中心化、去中介化和分布式的组织。区块链的最大特点就是这样。
2014 年诺贝尔经济学奖获得者、法国经济学家让·梯若尔的研究认为，传统时代是单边市场，互联网、物联网时代应该是双边市场或多边市场，其显著特点是零摩擦进入和换边效应。
牛津大学教授丹娜·佐哈尔到海尔去调研过几次，她提出了量子管理学。如同量子力学颠覆了以牛顿力学为基础的经典物理学，量子管理学也颠覆了传统线性管理模式。
（2）管理模式之价值主张
传统管理模式的价值主张强调工具理性，体现为 X 理论和 Y 理论，X 理论主张人性本恶，Y 理论主张人性本善。分别对应「经济人」假设和「社会人」假设。X 理论和「经济人」假设催生福特模式，Y 理论和「社会人」假设催生丰田模式。
我认为，目前这两种模式都有问题。无论是「经济人」思维下的效率优先，还是「社会人」思维下的精益制造，都局限于管理的主客体对立的工具理性。
海尔人单合一模式的价值主张，强调价值理性为先导，形成目的与手段的统一。所以我们主张人应该成为「自主人」。你能够创造价值就可以实现自己的价值，不能创造价值就没有自己的价值。
互联网定律里有一个梅特卡夫定律，网络价值等于网络节点数的平方。网络上联网用户数越多，网络价值越大。这就解决了马克斯·韦伯在《资本主义与新教伦理》一书中担心的问题，价值理性会沦为工具理性。
我觉得「人单合一」恰恰是把这个矛盾解决了，每一个人都创造用户价值，同时又体现每个人自身的价值，两个价值的合一就把价值理性和工具理性结合起来。本来价值理性是主导，工具理性是手段，现在等于把目的和手段结合起来。
（3）管理模式之支持平台
工业革命以来，世界公认最好的两个模式，一个是福特的流水线模式，一个是丰田的 JIT 产业链模式。福特流水线局限在产品端，丰田的产业链从产品端延伸到上游供应商，但其支持平台仍是串联的单边平台。传统金融业的存贷差模式也是单边平台模式。
海尔人单合一的支持平台是并联的多变平台，比如海尔的大规模定制平台，企业、用户和供应商等利益攸关方并联在同一个平台上，变成一个共创共享的生态系统，这是一个多边平台。
现代政治哲学之父马基雅维利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使参与者都得利都不会成功，即使成功了也不会长久。这就是很多大企业做得很大却轰然倒下的原因，它只想到了自己赚钱，却没让其他参与者得利。
因此，物联网时代，企业一定要变成共创共赢的生态圈。传统时代是名牌的竞争，谁是名牌谁就赢，移动互联网时代是平台的竞争，像电商，谁的平台大谁就赢，但还没有形成生态系统；物联网时代一定是生态系统的竞争，只有利益攸关各方都得利才能持续发展。
在市场营销上，海尔跟传统企业不一样。美国学者提出 O2O 不对，应该是 O+O，即线下店加线上店。我跟他交流的时候说海尔做的是「三店合一」，线下店、线上店再加上微店，变成一个社群生态。
传统的实体店和电商都都做不到社群，而物联网经济的特点一定是社群经济和共享经济。社群经济是以社群为中心组成的生态圈，共享经济就是生态圈中的每个人利益最大化。海尔做的物联网金融就是社群经济加共享经济。
（4）管理模式之价值体系
不同的管理模式呈现出不同的价值体系。我认为，任何企业的价值体系不外乎两条，创造价值和传递价值。
传统时代，这两条都没有做好。
比如创造价值。传统企业的方式是大规模制造产品争第一。关起门来制造，也不知道用户在哪里，只能批发给大连锁或其他经销商，常用手段就是降价促销。因为产销分离，产品传至经销商而不是用户，既创造不了价值也传递不了价值。
海尔人单合一模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。由于每一个人和用户连在一起，我们把传统的串联流程变成了并联流程，每一个并联节点都为用户创造价值，每个节点在为用户创造价值过程中实现自身的价值。
这个协调一致的体系在机制上取消了全世界大多数企业都在用的KPI考核，创新了纵横匹配的两维点阵表。横轴是产品价值，刻度分为高增长、高市场占有率和高盈利。重要的是纵轴，刻度依次是体验迭代的引爆、社群共创共享的生态圈和生态收入。
首先是体验迭代，不是说开发一个产品推向市场就行了，而是持续和用户交互，根据用户体验不断迭代，这个刻度不看你销售多少，而是考核你的迭代次数。过去我们非常羡慕日本的开发，开发出来总是无懈可击。前两年我到硅谷去，他们有一个观点我认为非常对。
如果你开发的产品上市的时候不能够使你感到脸红的话，那说明你的产品推出的太晚了。意思是说没有产品可以无懈可击，关键是根据用户需求的迭代。然后，体验迭代的结果是形成共享的生态社群，进而产生产品之外的生态收入。生态收入这个创新，把传统财务报表改革了。
传统的损益表，收入减成本减费用等于利润。我们创新了一个共赢增值表，不但要有产品收入还要有生态收入，目标是生态收入大于产品收入。美国管理会计协会看了这个表认为非常好，他们现在联合北京大学成立一个小组持续研究推广。
产品收入符合边际效益递减的规律，而生态收入则可以边际效益递增。比如，我们把烤箱变成「烤圈」，产生更多生态收入，而不仅仅是卖出烤箱的产品收入。
3、组织架构
传统企业的组织架构是执行上级命令的线性组织，就是科层制。海尔人单合一模式的组织架构是创造用户个性化需求的非线性组织。
海尔把传统组织颠覆为创业平台，平台上没有领导，只有三类人，一类人叫做平台主。平台主的单是看你这个平台产生多少创业团队；一类人叫做小微主，小微主的单是看你吸引多少创客；一类人是创客，竞单上岗，按单聚散。
三类人都变成网络的节点，不是扁平化，而是网络化。每一个节点都可以连接网络上所有资源自创业。小微创业遵循资本社会化、人力社会化的原则，只有吸引到外部风投，海尔才跟投，前提是小微合伙人必须跟投。这样就实现了「世界就是我的人力资源部」。
雷神笔记本小微就是海尔员工在海尔创业平台上自创业、自组织、自驱动的典型案例。
我们强调，世界上最大的难题就是最大的课题。雷神小微的三个小伙子就是在网络上发现游戏用户的痛点，然后开放地整合研发、制造、营销资源把游戏笔记本这个市场做起来的。在硬件做到行业第一之后，他们又发现了游戏用户新的痛点，进入到一站式游戏平台的领域。
4、驱动力
驱动力就是薪酬。我认为所有的企业驱动的动力主要是薪酬。
传统企业的薪酬大体是两种。第一种就是叫做宽带薪酬，根据职位和能力划分。第二种是委托代理激励薪酬。委托人是股东，代理人是职业经理人，也叫金手铐，它最大的问题是只能够激励少部分人。这两种激励机制产生的驱动力都是他驱力。
海尔人单合一模式的薪酬，是用户付薪及创客所有制的自驱力。
以 GEA 为例。海尔兼并 GEA 之后，我们用这个机制，把原来一个很差的产品部门变成一个小微。兼并前，2016 年这个部门亏损 300 万美元。一年后，它盈利了 1248 万美元。驱动这个部门翻天覆地的就是薪酬制度的变革，把每一个人的积极性充分调动起来。
明天我会和诺贝尔经济学奖得主哈特教授讨论这个问题。他在《企业合同与财务结构》中提出不完全契约理论，指出了委托代理激励机制不可能把每个人的激励都一一和价值对应起来。
我认为「人单合一」从某种意义上回答了这个难题。虽然每一个小微都面对不确定性，但是它可以自己找到市场，并整合资源去解决这一个不确定性的要素。大公司的所有问题都集中到高层，自上而下决策，只能解决一致性问题，不能解决不确定性问题。「人单合一」可以解决这个问题。
5、财务体系
传统企业的财务体系以损益表为核心，反映的是产品收入及价值。
海尔人单合一模式的财务体系创新了共赢增值表。共赢增值表的第一项是用户资源，然后才是收入成本，通过生态收入和生态价值，产生边际效益、边际利润。例如海尔「社区洗」小微，过去的收入主要来自卖洗衣机产品。
其实用户要的不是一台洗衣机，要的是一件干净的衣服。「社区洗」小微把洗衣机作为载体，搭建用户社群，吸引利益攸关方都到这个社群平台上来，变成了一个大学生创业平台和大学生生活娱乐平台，一台洗衣机半年带来的生态收入就超过硬件收入。
6、物联网
传统时代没有物联网，现在进入物联网时代，很多企业做的都是产品传感器，海尔做的则是用户传感器。
移动互联网成就了电商平台，也创造了历史。但移动互联网之后一定会进入物联网时代。电商只是交易平台，物联网要求的不是交易而是交互。也就是说交易平台可以做到海量商品供用户选择，但交互平台不是，用户交互的是体验而不是产品。
比如，海尔的「酒知道」小微，他们把酒柜免费提供给很多酒店，红酒商把酒放进去，用户可以选择自己喜欢的品类。酒柜连上网变成了红酒平台，没有了中间商，解决了原来酒店的红酒很贵还不知道真假的难题。用户、红酒商、酒店都实现了自身利益的最大化，这就是物联网。
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