海尔张瑞敏的后电商时代
现如今的电商，前所未有的方便，它的弊端也前所未有的明显。
你在淘宝、京东等电商平台买过东西吧？那么你一定体验过什么叫做选择困难症。
在这个追求个性化定制、推荐的时代，这种弊端很是突兀。
这是因为电商只是个交易平台，它让用户在众多的商品里挑选，但用户最需要什么，哪个商品最适合他，电商不管。
电商对用户“不友好”，对商户也没好到哪去。在电商平台上面，厂家只有打价格战，到头来80%的厂家都难盈利。本质上来说，这就是个零和博弈。
这些，还只是电商弊端的一小部分。
而早有人预言到了此景，并想到了解决方案，比如张瑞敏。
一直以来，让海尔跟上时代步伐，是张瑞敏最关心的事。“企业要么他杀死亡要么自杀重生”，从这样的话里，你能体会到他对企业管理、商业模式和未来趋势的关注。
早几年前，张瑞敏提出一个说法，叫“后电商时代”。目前来看，他又走对了一步。
1、 一直在“抢跑”的张瑞敏
张瑞敏曾说，“没有成功的企业，只有时代的企业。”
纵观海尔的发展，他完全有资格说这句话。
张瑞敏接手海尔时，它还是个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制的小厂。一年中换了三个厂长，谁都不愿去。
他一去，就是大刀阔斧的改革。先是抓纪律，后是砸冰箱、抓质量。其实这两步，落脚点都在人身上。因为张瑞敏认为，企业不管有多么好的资产都不可能增值，唯一可以增值的是人。
在张瑞敏看来，企业最重要的就是两部分人，内部是员工，外部是用户。因此，必须实现内部员工与外部用户的零距离。2005年，他在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是“人单合一”。
其实早在2000年，张瑞敏就开始了对这种商业模式的设想。当时他参加达沃斯论坛，主题是“战胜满足感”，受到了很大震撼，他的感悟是：过去的成功，在互联网时代可能都是问题；现在的资产，在互联网时代可能都会变成负债。
随即，他就提出了“不触网，就死亡”的口号。要知道，那可是18年前。
“人单合一”的出现，解决了他的烦恼。从字面意思来看，“人”指员工；“单”指用户价值；“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。说白了，就是每个员工直接面对订单，直接跟用户连在一起。
当然，在不同的发展阶段，“人单合一”也要适时发展。
2015年9月19日，张瑞敏在“人单合一”双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛上，发布“人单合一”模式2.0。
这是他首次在公开场合谈论“后电商时代”，而早在一年前他就已经在集团内部会议上提出过。两年后，才陆陆续续有“新零售”等概念的提出。
“人单合一”是基于互联网经济思维，而其2.0版本，则是张瑞敏在为下一个经济形态——物联网经济做准备。
没错，在其他许多公司还在追赶互联网经济时，张瑞敏已经为物联网做足了准备。
因为在他看来，“后电商时代”就是物联网。“现在的电商大行其道，但后面一定是‘后电商时代’，一定是物联网：物联网就是用户，每一个用户都有个性化需求。”
事实证明，张瑞敏不仅是赢在了起跑线上，简直可以算是“抢跑”了。
2、张瑞敏成熟的首创
2016年，海尔兼并了拥有120多年历史的美国通用电气家电（GEA）。
在被兼并之前的十年，GEA的销售收入一直在下降，但在复制“人单合一”模式之后，仅仅一年时间，它就达到过去10年最好的业绩，收入增幅远超行业，利润实现两位数增长。
在国内，海尔收购过一个上海的康复护理机构。过去，这个机构和国内其它医疗机构一样深受医患对立之苦，经营难以为继。并购以后，还是那些人，只是把人单合一模式复制过去，医患矛盾变成了“医患合一”。
如今，每年来到海尔集团学习“人单合一”模式的国内外企业超过40万人次。
由此可见，“人单合一”具有跨行业的普适性，但它和物联网有何关系？
“人单合一”模式是对传统管理理论的一种颠覆，其中很重要的是关于人的假设，传统理论的假设是经济人和社会人，而海尔“人单合一”模式强调每个人是自主人。每个人从执行者变成创业者，不是听领导的，而是听用户的。
张瑞敏认为，物联网最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务，而这与海尔“人单合一”的理念是吻合的。
正是在“人单合一”这一模式下，张瑞敏首创了物联网“三生”体系：生态圈、生态收入、生态品牌。在物联网生态模式上，进了一大步。
1. 生态圈
在2016年的第三届世界互联网大会上，张瑞敏就说道，“对很多传统企业来说，目的是做大做强，变成一个帝国，但海尔不是。”他表示，希望把企业做成一个生态圈，目标是为用户创造价值。
具体做法是，企业与组织以触点网络感知用户需求，并创造用户的最佳体验，从而形成企业、攸关各方、用户等各方共创的价值体系。
比如海尔乐家诚品，通过小顺管家的触点网络获取用户对橘橙的需求，并联全球橘橙种植户、营养及有机食品专家、榨汁机等硬件厂家、餐饮协会等各方资源，共同打造了诚信的橘橙生态圈，满足用户橙橘相关的各种需求。
2. 生态收入
生态收入，基于共创共享，生态圈除产品收入之外还能产生生态增值收入。生态收入颠覆了传统经济的边际收益递减，可以实现边际收益递增。
比如海尔红酒酒柜，硬件一次性售价几千元。但是酒柜变成网器后，除了储存酒以外，还能识别酒的产地、年份，提供餐酒搭配方案，通过共享酒柜的模式，很多红酒品牌企业通过海尔酒柜直接销售红酒，我们可以从中获得销售分成、广告收入等生态收入，目前这部分收入已大于硬件的收入，实现了边际效益递增。
今年一季度财报中，海尔首次对外公布了公司的生态收入——6.2亿元。这意味着海尔的物联网转型已经开花结果，为将来的物联网之路开了一个好头。
3. 生态品牌
张瑞敏认为传统时代是产品品牌竞争，互联网时代是平台品牌竞争，物联网时代应该是生态品牌的竞争。
前面两者都没有体验与交互，不能给顾客带来内在利益，其竞争方式依旧是打价格战，难以获得持续的竞争力；生态品牌则强调为用户提供高质量、有温度、能交互的体验。
所以说，生态品牌是物联网时代企业竞争力的综合体现，通俗讲就是企业动态满足所有用户的所有需求的能力，这也是海尔生态的进化目标。
3、为什么做物联网生态模式？
张瑞敏早早地为物联网做准备，力使海尔成为一个生态品牌平台，到底看中了什么？或者说，和传统电商相比，它究竟好在哪里？
从整体来看，它主要有三个优势。
1. 用户粘性
物联网科技重塑了商品与人类的关系，商品对于用户的最大价值正在从其物质、功效层面的自然属性、经济属性，转移到能够与人类内在的兴趣与情感进行互动和响应的社会属性。
因为在物联网时代，一切皆可成为节点，一切触点皆可成为社交入口，无数个触点连接成一张融合线上、线下、用户社群的物联网。
这便注定了物联网会是交互平台，而不是像电商那样的交易平台。
相比电商，交互平台的用户，其个性化需求、体验、体验迭代都能满足，因为用户是来自于触点网络，通过触点，你能与用户能进行交流交互，感知用户需求。
因此物联网生态模式下的用户，更具备发展成终身用户的可能性。
2. 边际效益
产品品牌强调的是产品，平台品牌强调的是服务，而与体验相比，产品和服务都是基于理性计算逻辑而使顾客获得的外在收益，并且这种外在收益具有排他性。
平台品牌采取的电商模式虽然通过互联网实现了人与人之间的连接，但依然没有体验与交互，不能给顾客带来内在利益，只能是打价格战，最终导致边际效益递减和利润的不断摊薄。
而在物联网时代，生态收入具有边际成本递减、边际效益递增的特征。
因为你是在持续地与用户进行交互，在交互中不断满足用户个性化、多样性和动态性的价值需求，这就不仅仅是一次性销售产品获得的成本与价格之间的差了，而是连接利益攸关方围绕用户体验的持续迭代共同进行价值创造，实现循环往复、永无止境的生态收入。
3. 共创共赢
在海尔的物联网生态模式下，企业不再是自我封闭的系统，而是全方位融入互联网，无边界接入全球一流资源，与攸关各方利益分享、风险共担、共创共赢的互联网平台；员工不再是被领导者，而是创业创新的创客，是与企业共同成长的合伙人；广大消费者用户也不再是被动的商品购买者，而是可以全流程参与企业生产和创新过程的产消者。
海尔推出的COSMOPlat就是个最好的例子。COSMOPlat是海尔推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。
电商平台只是交易平台，用户只能在既定的产品中做选择，而海尔COSMOPlat通过社群交互，用户可以全流程、全周期参与到产品创意、研发及制造中，围绕用户需求进行产品创造和生产，实现了供给端端与消费端的并联，解决了大规模制造与个性化需求的矛盾，实现大规模定制。目前海尔产品不入库率已达到71%，也就是说生产线上71%的产品下线可直接送达用户家中。
结语：
复旦大学管理学教授苏勇曾参观过张瑞敏的办公室。
令他印象深刻的是，办公桌有点小。放眼望去，是一个3倍于办公空间的个人藏书室。他随机从书架上取出几本经管学的经典书籍。翻开，书页上写满了张瑞敏写的读书笔记。“他的书真不是摆设，确实读了很多，思考了很多。”
这就是为什么，说起中国的企业管理、商业模式，张瑞敏是个绕不开的人物。
他的动力，是让企业成为“时代的企业”。而他的一次次探索，让海尔走到了今天。
在物联网时代，最可靠的商业模式是什么？现在还没定论。但一定要去探索。
张瑞敏说，“中国企业过去没有自己的商业模式，只能是学国外的，比如学日本的、学美国的。但在物联网时代，大家站在了同一条起跑线上，谁也不知道物联网前方的商业模式是什么。因此，如果我们率先探索成功，就会走在世界企业的前面。”
目前看来，张瑞敏提出的物联网生态模式，是最切实可行的，也得到了最广泛的认可。
2015年，海尔“人单合一”模式案例《海尔：与用户零距离》进入哈佛商学院，该案例被师生评为当年最受欢迎的案例。2018年，海尔“人单合一”模式成功改造GEA的案例也进入哈佛商学院案例。
与此同时，COSMOPlat日益成熟、壮大。COSMOPlat作为一个共创共赢共享的开放平台，通过交互、设计、采购、智造等7大模块构建了衣联、食联、农业、房车等15个产业新生态，覆盖了60个细分行业。
当然，没有一劳永逸的商业模式。不断学习、探索，这是海尔能走到今天的原因所在。
在过去三十几年里，海尔是为数不多能够在每个时段中抢占先机的企业。这次张瑞敏对物联网生态模式的探索，同样如此。
美国经济学家大卫·梯斯的动态能力理论认为，一个企业固然需要核心竞争力，但最重要的，是更新核心竞争力的能力。
“没有成功的企业，只有时代的企业。”就是这个道理。