海尔张瑞敏：“三生”体系就是为了创造用户体验
“利可共不可独”。这是百年之前曾国藩留给我们的话。
如今企业很难靠一己之力来满足用户的需求。这是普拉哈拉德先生在十几年前就通过N=1 R=G的公式告诉过我们的。
生态之中，万物共享阳光、空气和水，互相依存，共生共荣。
互联网和物联网时代，海尔率先由内至外进行企业变革，打破企业内部筒仓、外部藩篱，将企业变为开放的平台，构建生态，与各方共创共享，如今也已出现了样板引爆。
人单合一模式和“三生”体系作为海尔管理范式的探索成果，海尔从未曾想独享。这也是海尔召开人单合一模式国际论坛的初衷。
海尔希望与更多的人一起分享这个模式，一起共同推进这个模式的成长，成为世界引领的中国管理模式。
在此也荣幸的将张首席今日在第二届人单合一模式国际论坛上关于物联网“三生”体系的演讲分享与大家。
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首创“三生”体系，率先引爆物联网范式
文 / 张瑞敏
（本文为海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“第二届人单合一模式国际论坛”开幕式上的演讲，未经本人确认，有删减）
我们今天在这里团聚，就是要抓住物联网的机会。
引爆物联网和创建“三生”体系是目的和手段的关系。物联网是一定要引爆的，国际上预测大概是在2019年或者2020年，马上就临近了。我今天特意戴的这一根领带，上面全是方程式。就是希望大家共同来解开这个方程，使中国企业在全世界第一个引爆物联网范式。
01 物联网已经在重新定义时代
物联网范式是时代的产物。
第一次工业革命的动力和体现是蒸汽机，第二次工业革命是内燃机和电力，第三次是互联网，第四次工业革命就是物联网。物联网是从1999年开始的，那时候大家对它还没有深刻体会，现在随着人工智能的兴起，大家的感受正越来越深刻。
时代的变化，带来企业的变化。第一次和第二次工业革命，企业主要是线性企业，面对的是一个单边市场，一对一交易。企业生产的产品找到顾客，顾客买到产品，交易就完成了。互联网时代是一个双边或者多边市场，企业是平台企业，像现在的电商。
这种变化2014年获得诺贝尔奖的法国人让·梯诺尔（Jean Tirole）给予了解析，他提出了双边或者多边市场，解决了政府和市场失灵的问题，打开了阻碍市场效率的制度黑箱。在电商平台上所有的产品摆在一块竞争比较。用户有非常多的选择，这是非常大的改变。
物联网让企业成为生态组织，成为创造用户体验迭代的生态系统。此前，传统企业、互联网企业，依然还是交易，还是只有顾客，而不是用户。想要一个产品，到电商平台上没有人会给你专门生产。正如有的经济学家说，电商使你的选择越来越多，但是你的满足感越来越少。
物联网时代，企业以用户为中心，以用户体验为中心，成为一个使用户的体验迭代、体验升级的生态组织，这个生态系统是产消合一，生产者和消费者合一。
这种变化是复杂经济学家布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）提出的，他把经济看作是进化的复杂系统。他认为古典经济学是农业文明，新古典经济学是工业文明，复杂经济学就是信息文明。复杂系统就是我们现在的互联网或者物联网。
复杂系统是自适应的、非线性的网络组织，与时代不断地自适应、自演化。同时它又是非线性的，因为用户的需求是个性化需求，而不是统一线性的需求。
在时代变化的背景下，海尔引爆物联网主要通过“三生”体系：生态圈、生态收入、生态品牌来实现。
生态圈——原来不管电商还是传统企业都是交易平台，海尔是一个生态圈，交互的社群，在社群里进行交互，这个是过去没有的。
生态收入——不仅仅是产品收入，更要通过产品为载体产生生态收入，也就是服务的收入。
生态品牌——原来的品牌不管传统品牌还是平台的品牌都是以企业为中心，都是零和博弈，海尔要打造的是共创共生，共同进化的品牌。
海尔是比较早地认识到时代的变化，从2005年9月20日提出“人单合一”，到现在整整13年了，在这个过程当中海尔已经做了很多的探索。海尔通过“三生”引爆物联网，主要体现了“三性”，即首创性、颠覆性和引领性。
02“三生”体系的首创性
“三生体系”，实现了对经典管理的突破。
我就这一问题和大卫·梯斯先生交流过，他在1994年提出动态能力理念，认为企业的核心竞争力就是更新企业核心竞争力的能力。
什么是企业的核心竞争力？我认为，企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，又由于用户的价值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化。如果跟不上变化，只有被淘汰，像柯达、诺基亚等等。大卫·提斯提出动态能力就是一个契合能力，和时代契合，企业和时代完全应该同步，跟上时代的发展，这就是动态能力。
与时俱进
海尔自我颠覆实现动态能力，首先体现在与时俱进，与物联网体现的社群经济、共享经济、体验经济合拍。
先看社群经济。海尔“三生”体系中的生态圈对应了社群经济。过去的经济以企业为主体，电商互联网是以电商平台为主体，物联网时代则是以社群为主体。企业说了不算，社群说了算。用户的个性化需求自发形成社群，社群就是体验迭代的主体，他们之间有共同爱好、话题，如果企业能满足他们到就融入到里面，如果不能满足就和他们背离了。
企业要融入主要靠两点：第一个是触点网络。触点网络不是零售店或者电商的网店，也不是O2O。海尔的触点网络不仅是O+O，更是O+3，把所有店都集中在一起。像海尔通过给农村装净水机，解决农村饮水问题，进到了每一个村，和村民发生交互，成为这个村社群的一员；在城市社区里，海尔则通过快递柜和社区的人建立起感情。
第二点是价值的整体性，这是海尔和电商以及传统企业最大的不同。所有的企业就是两种价值，第一是创造价值，第二是传递价值。以前，企业创造价值之后通过电商或者大连锁来传递价值。海尔把这两者结合在一起，通过社群交互得到用户需求，后台马上迭代出用户需要的产品，把创造价值与传递价值结合到一起，而且不断地优化，不断地迭代。
再看共享经济。物联网体现的是共享经济，海尔“三生”体系中对应的就是生态收入。共享经济是各方创造价值，增值的部分各方共享，这样可以再去创造更多的体验价值。不是现在所谓的共享单车，它既没有增值，也没有共享，很难持续。共享经济的基础是生态增值超出产品单一的价值，各方把产品作为一个载体，产生一个更大的服务方案，这样就可以产生更多的增值。同时，要有可持续性。
海尔提出了一个共赢增值表，现在美国的管理会计协会正和我们共同研究，计划推出这个表。这个表和传统的损益表最大的不同在于，损益表是收入减去成本等于利润，共赢增值表除了产品收入，更重要的是引入了生态收入和服务收入。
最后来看体验经济。物联网很重要的一个特征是体验经济，海尔“三生”体系中对应的则是生态品牌。体验经济要的是终身用户，所谓终身用户就是用户每一次体验，都能够满足，用户就一直跟着，就成为了终身用户。现在电商经常感慨，说顾客真的没有忠诚度，今天还在这个网络上，明天就跑到别的网，漂移度太大、流动性太高。为什么？因为没有满足用户的体验，特别是不能不断迭代、不断满足。
海尔如何不断满足用户的需要呢？主是要做了三块：第一，研发从原来瀑布式开发变成迭代式开发。现在企业开发产品大概是一年的时间，一年推出一批新产品。海尔是三个月，可以根据用户需求不断改变，可以跟上用户的需求和要求，甚至比三个月还要短；第二是制造从制造工厂到互联工厂；第三是体验从产品单一体验到全方位超值体验。
案例
#大顺逛生态#
国外经济学家说从O2O到O+O，线上线下加起来。海尔不光线上线下相加，而且把社区微店也加在里面，把三者联系起来。用户的体验由营销、物流、信息和服务网共同满足。大顺逛现在是中国最大的社群经济网络。微店就一百多万家。
#家电统帅品牌#
这是一个在网上迭代出的家电品牌。统帅本来是一个比较廉价的品牌，但是现在定位是年轻时尚。不断的交互、迭代、开发，年轻人非常喜爱。统帅连续7个季度实现40%的增长，非常高速。价格也提高了，原来平均单价一台不到两千元，最后最高突破1.2万元。而且，这里面有一个有意思的现象，就是统帅没有到大连锁销售，只在网络上面。因为到大连锁不具备交互能力。
#小支红酒#
看起来好像很简单，一个用户在今年7月份提出来，一瓶红酒有时候喝不完放在那里不好办，能不能变成一个小瓶的？8月份就有一个酒厂要来开发小瓶的。从7月份提出到8月份开发，9月份就对赌销售十万支。最有意思的是，对赌十万支销售完，如果销售超出十万支，提出创意者、实现创意者的资源方等等，都定好了各自分享多少。提出创意的这个人，他没有想到提出一个创意还能够得到奖励，这就是共享，攸关各方都可以得到相应回报。
“三生”体系的基础平台: 人单合一模式
首先，人单合一模式，创造了生态价值的源泉，也就是说“人单合一”让 “三生”体系可以源源不断产生价值。
因为“人单合一”是让员工的价值和用户增值合一，员工的价值取决于创造的用户价值多寡，所以员工就有积极性，努力想办法完成和实现用户的价值。就像古希腊哲学家亚里士多德说的，人的幸福在于他能够自由的创造实现他最高能力。
现在企业做不到这一点，因为有层级制，有很多领导，领导要干什么就干什么。但是在海尔，“人单合一”模式下，员工是创业团队，没有企业内的领导，领导就是用户，实现用户最高价值就可以，所以员工会源源不断创造，生生不息。这也解决了马克斯·韦伯在《新教伦理和资本主义精神》中提出的价值理性和工具理性难以合一的问题。
马克斯·韦伯提出了科层制，他说这一个制度当时情况下大概最好的，但是他也认为，这一个制度最大的弊病是在于压抑人的创造性。因为流水线的出现，把人变成了流水线的附庸，变成流水线的工具。所有人在工厂企业里面都变成了工具，最后还是工具理性占先了，价值理性找不着了。
“人单合一”则实现了人的价值。
第二，人单合一模式是系统思考的价值观。
科层制是割裂开，把企业变成一个个的部门。但在人单合一模式下企业变成一个整体，企业和用户联系在一起。我跟量子管理的创始人丹娜·左哈尔教授共同探讨量子管理怎么来推进“人单合一”。
她提到量子自我，核心是一个人既是一个独立的自我，有完整人生，但又是利他自我，为别人会创造价值。问题是很难知道一个人能够有多大能力，多大的能量。传统企业对人的考核，就是选育用留——选择、培育、使用、保留，但人的潜在能力被忽视了。
人单合一模式下，一个员工你不知道他的能量有多大，干脆创造一个平台让他自己去发挥，而不是在你管辖下。
另外，系统思考也是中国文化和西方文化最大的一个不同。都在两千五百年前，德谟克里特提出原子论——世界一切都是原子组成，最小到原子。老子提出的就是系统论——道法自然。道是什么？就是自然，是一个系统。
《道德经》里说：大制不割，企业恰恰是分割开了。所以说推进量子管理，中国文化反而具备这个基础。以前美国人戴明首先提出全面质量管理，但是在美国推不开。在日本发扬光大，日本到今天还有戴明奖，美国人看到日本人做的很好，又到日本学习，把日本车间里面每一分钟的动作都拍下来，再拿回去复制还是不行。为什么？文化不支持。美国讲的是个人主义，日本讲的是团队精神。今天也是一样，在量子管理上，中国文化对我们非常有利，我们讲系统论，而西方总体上来说讲的是原子论。
第三，人单合一模式，从两大突破口颠覆了经典管理。
一个突破口是组织，海尔把科层制颠覆为网络化组织。我们几年前去掉了一万两千名的中层管理者。当时在网上引起非常大的反响，因为这根本是不可能的。但现在看这是必由之路。
变成网络化组织的海尔是一个创业平台，可以在上面成立“三自”组织——自创业、自组织、自驱动。自创业：市场最大难题是我们最大的课题，看到市场的机会，就可以这个课题为切入创业。自组织：世界就是我的人力资源部，可以全世界去找资源。自驱动：就是如果有风投投资，就跟投；如果有用户承认，就发展，如果没有就必须解散。组织是完全自主的。
而要做到“三自”，领导人必须下放决策权、用人权、薪酬权这“三权”。很多企业领导跟我说把三权放了没有办法管理下属。为什么要控制？为什么不让下属跟你一样成为CEO呢？像德鲁克所说，21世纪的企业应该人人都是自己的CEO。所以我们说我们不是出产品，而是要成为出创客。
2009年获得诺贝尔奖的奥斯特罗姆（Elinor Claire Awan）和威廉姆森（Oliver E.Williamson），他们毕生研究政府和市场之外第三股经济力量，就是自主组织，自主治理。政府的力量是什么？我们通常所说的有形的手，市场是什么？无形的手。但是自主的组织和自主制度更重要，他们既不是无形手也不是有形手。他们是什么？自演进组织。到了物联网时代，外部的环境发展非常快，犹如处于混沌状态，自己不演进就不知道到底在哪儿，应该向哪里走，所以这个是非常关键的。
人单合一模式，颠覆经典管理的第二个突破口是薪酬。
薪酬是组织的驱动力，海尔把企业定薪变为用户付薪。过去海尔也学过美国企业的宽带薪酬。但是现在则根据满足用户需求来决定，创造用户多大价值可以分享多大价值，如果不能创造价值就不能分享价值。海尔把员工从经济人、社会人转化为自主人，自主决定自己的命运、自己的薪酬。
今年3月份我到哈佛大学与奥利弗·哈特(Oliver Hart)教授交谈了一下午。他2016年因提出不完全契约理论获得诺贝尔奖。所谓的不完全契约理论，就是产权和剩余控制权之间的关系，有多大的产权可以得到相应的多大的剩余收入的分配权。
但是他在《企业合同和财务结构》这本书当中又提出来，说：
经济文献出现了一个委托代理理论分支……但是它仍然没有解决企业边界的决定因素这个基本的问题，剩余收入与剩余控制权并不一定一一捆绑在一起的。
意思是说我可以给高管10%或者5%，1%的人，给他期权，但不可能所有人都得到。所以解决不了。我就跟哈特先生说，我说我们的“人单合一”可以解决这一个问题。因为“人单合一”不管你拥有多少产权，我不分给你多少产权，你可以自己创造多少产权。你搞了一个创业团队，在创业团队里面，我如果创造价值风投来投资，我就跟投。跟投之后我就有了我的产权，随着发展我可能跟投越来越多，也许会越来越少我会退出去，但是到最后，我的这一个产权是我自己创造的，而不是你分配给我的。所以我们可以很好的解决这一个问题。
第四，人单合一模式，引领物联网范式实现了两个“合一”。首先是在内部消弥了部门筒仓，实现了员工创造价值和用户增值合一。过去企业解决不了这个问题，到底创造用户价值算谁的？找不到人，大家集体的，集体没有办法分配。人单合一模式下就非常明确，一开始就确定这个单是谁来实现，实现增值就分享，不能增值就承担责任，这是内部合一。
其次是外部合一——拆除行业藩篱后共创造新体验增值，增加值分享合一。像小支葡萄酒，本来行业之间没有关系，酒柜和葡萄酒厂商合一共同创造用户新价值，这是新的体验增值，所有各方分享，提出创意者也可以分享。
“三生”体系的逻辑关系: 递进优化
生态圈是必要条件，而生态收入就是一个充分条件，最后追求的目标就是生态品牌。
现在很多人都说有传感器，但传感器不是产品传感器而是用户情感传感器，触点网络可以传感用户情感，而且可以共同创造，这就是生态圈一个重要内容。因为有这一个做基础才可能有生态收入，不止是产品收入，因为大家共创，可以变成服务收入，可以产生生态收入。最后进化出一个生态价值为基础的生态品牌，这是共创的品牌。
过去品牌是自创品牌。互联网非常重要一个定律是梅特卡夫定律，网络价值与网络节点成平方。过去认为电商平台上有多少节点，符合这个定律，我认为不对，那不应该叫做节点而只是顾客，顾客今天在明天不在。不断创造用户体验，用户可以留在这里才是节点。节点是和各方面都有联系，联结在一起，只有这样的节点才有网络价值。网络价值是节点的平方会产生倍增效应。
03“三生”体系的颠覆性
我们可以从黑格尔正题合题和反题的三段式的哲学体系来观察这种颠覆性。
比如花蕾，花朵，果实，先有花蕾，然后出来花朵，花朵否定了花蕾，又出了果实，果实否定花朵。不断否定下去，但否定的目的是积极意义要产生果实。一朵花开得非常漂亮，自我欣赏，自我陶醉，就不可能有果实。有的人有果实，大家非常羡慕，自我陶醉就没有下一个花蕾。企业也是一样。
如果用阴阳图来看，正题是起点时的统一但潜藏对立面，比如一个花蕾就是一开始出来的正题。内部潜藏会一个花朵。第二个就是反题，对立面的显现。最后是合题，正反题统一，否定包含肯定，也就是最后辩证出来这一个果实。但是要再到了下一个花蕾，不断的反复演进下去。
生态圈的颠覆性
从生态圈来看，生态圈的正反合表现为：正题最早是作坊经济，那时候体验有一点像社群经济，不过是一个很小的社群。比如一个服装店，一个小饭店，周围街访邻居都认识，做的东西根据他们的口味大家非常喜欢，某种意义上也有一定的服务收入，但是太小。反题就是大规模制造，比如服装，不再量体裁衣，就是定了不同尺码，按照尺码自己找。电商现在就大规模流量，不管个性化需求是什么，上面有很多东西自己选。合题则是社群经济，既有一开始区域小作坊经济的定制，同时又有大规模。所以是大规模定制而不是大规模制造。
现在互联网公司并没有用户。以色列青年学者赫拉利在他的《简史三步曲》的第三部《今日简史》中说我们已经是数据巨头的商品而不是用户。他说我们是谷歌或者Facebook的商品，他们免费让我们上他的网，获取我们的数据，然后利用算法把我们的数据计算之后，回过头来再控制我们的购买行为。所以我们只是这些互联网公司的商品、赚钱的工具，而不是用户。
物联网要解决的就是，每一个不是顾客而是用户，不是商品而是要创造它的体验。
生态收入的颠覆性
生态收入也一样。过去小作坊是区域性的收入，前店后厂，也有服务收入。但是到了反题这种模式不行了，太小，做不大，最后变成全球化的产品收入，赢家通吃。到合题则是全方位生态收入，实现边际收益的递增，而非边际收益递减。
传统经济一定是边际收益递减。比方说到生产了一万台产品，赚了一万块。下一步再生产时每一台肯定赚不了一块钱了。为了保证一万块总利润额不变我要生产1.2万、1.3万台。规模不断扩大，为了保证总销售利润不下降，但是单台利润一定下降。
但如果是生态收入，产生服务性收入就可以从边际收益递减变成边际收益递加。这两者的分水岭在正反馈循环。所谓正反馈循环，也叫做自增强体系，体系自己把自己增强起来。简单来说是我们的增值加分享是这个自增强体系。因为不断的增值，各方面都可以得到收入，各方面拿出更大力量创造更大增值，因此这就形成了真的是自增强体系。
克雷纳说实物价值会减弱，用户价值随时间而增加。实物价值必须打价格战，但用户价值会随时间而增加。用户价值不是说会增加，而是要随时间而增加。永远要为用户不断创造他的体验。如果创造不了随着时间推移用户不选择，就没有价值了。所以克雷纳先生书里面还写了一句话，他说对企业是否成功检验标准就是看你拥有多少终身用户。
生态品牌的颠覆性
从正反合来看生态品牌。传统品牌靠什么？就是靠产品溢价。很多国际化的品牌，像耐克、阿迪达斯，都有很强的研发能力，有全世界网络。一般企业很难对抗。他们的产品就可以溢价，为他们生产的工厂则没有溢价能力。
到互联网时代是平台品牌，平台品牌就是靠流量溢价。流量大，所以就有溢价能力。传统时代的产品品牌，要么你是品牌企业，要么你就是品牌代工企业。互联网时代要么拥有平台，要么被平台拥有。现在有很多人要卖货，只有上电商。电商量大，但是在电商上仍然要打价格战。
物联网时代不是这样，物联网是生态品牌，生态品牌不是企业自己能够创造，是要共同进化的。要成为物联网时代的生态品牌，主要三个要素：一是有生态社群，这是进化的一个基础；二是有生态超值，也就是我们说的生态收入，这是进化路径；三就生态品牌，这是进化目标。
永远自以为非
黑格尔说的正反合到了合，不是停下来。合题由于自身的矛盾，仍然能够发展进入新的正反合这一个循环，永远的循环下去。
这正像中国老子《道德经》所说的就是“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，就是说所有的事物都有阴阳两面。阴阳两面不断斗争，不断对抗，但最后达到一种均衡，达到一种合的状态。1922年丹麦人玻尔获得诺贝尔物理学奖，他获奖之后为了表达他的体系，用了一个阴阳图，又用拉丁文写了一句话：对立即互补。对立不是对抗，最后是一个合题，产生一个更高目标。
别人可能自以为是，但海尔文化永远自以为非，我们不断认识自己的问题，不断通过正反合来向正确方向发展。
04“三生”体系的引领性
国际标准引领
现在，IEEE，ISO，IEC，这三个国际组织都选择由海尔牵头成立大规模定制和工业互联网平台的国际标准的制定和研究。
海尔是和德国、美国、日本等国家的企业同台竞争，最后胜出。原因在于，海尔是以用户为中心，其他的往往是以自我为中心，没有真正的把用户融入到里面去。所以我跟德国人说，我们有一个考核指标你们没有，但是我们认为很重要，就是不入库率。产品出来之后，不进仓库直接到用户家里去。用户一开始就和我互动，参与体验。
第二是产业升级引领
标准引领的同时，海尔也实现着产业升级的引领。
像海尔的衣联网，洗衣机、洗涤剂、服装行业都联合到一起，有两千多家资源方。这样的模式就把洗衣机单方面要解决的用户需求以及和服装等其他行业需求都融合到一起，产生用户一个新的需求。
现在包括德国、美国等地的很多国际知名厂商都加入进来。现在，衣联网可以实现对衣物全生命周期管理，发展的很快。
海尔日日顺乐家诚品，切入的是橘橙。果农在电商上卖没有办法卖上价格去，不赚钱，加入进来以后由用户了解橘橙种植全过程，保证质量，产品收入比电商上面要高百分之二三十。
GEA2016年6月份由海尔并购之后，发生了非常大的变化。原因就是应用“人单合一”模式，从数据上来看，美国的家电行业今年1-8月份下降了1.1%，GEA增长了11%。这是过去没有的。最核心的变化就是从组织上打破了原来美国的线性管理，原来的线性管理非常复杂，一个部门一样。人单合一模式把部门打破之后变成一个个的小微，小微直接面对市场。组织改变了，薪酬体系也改变。原来薪酬可能只有几个人可以有，但现在所有创造用户价值大家都可以得到，几人发展到几百个人。
我也跟GE家电的员工说过，你们美国人最引以为傲的一句话是《独立宣言》当中第二段第一句：人人生而平等。但美国大企业里面没有人人生而平等，CEO就是国王，独裁者。每个人只能够听命上级，我们的“人单合一”所有小微大家都是自己的主人，都可以自己说了算，可以体现自身价值。他们做的FirstBuild这个项目，不是以产品为中心而是以用户为中心，虽然在美国中部又是做硬件，但是他们比美国硅谷的软件开发更开放，参加的人也不是GEA内部人，更多是大学生，社区人参与。所以这真正体现了一个社区的创新。
结语
最后我用詹姆斯·卡斯《有限与无限的游戏》，这本写于三十多年前、多次再版的书做结。
这一本书说世界上只有两种游戏，一种是有限的游戏，一种是无限的游戏。有限游戏以取胜为目的，无限游戏以延续游戏为目的。无限的游戏不能有终点。
过去企业以取胜为目的，要成为行业第一，要成为帝国，但不可持续，不可能永远站住。海尔的“三生”体系就是为了创造用户体验，用户体验不断变化，所以它是无限的游戏，只能够以延续游戏为目的。用户体验要永远追逐，要永远满足。
这给我们带来的一个很好的契机，过去我们的管理跟着西方经典管理，今天我希望中国企业能够在世界管理当中走到前列，这是非常好的一个机会，抓住不要放弃，谢谢。
文章转自：海尔集团
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