张瑞敏最新演讲：人是目的 有生于无
物联网，是不是已经到达了终点？没有。物联网后面可能还有新的东西，时代总是不断变化的，没有成功的企业，只有时代的企业。
【开场】
【破题】
【解题】
我今天讲的主题是“人是目的，有生于无”。
关于这个题目，我琢磨了好长时间。这八个字能最好地诠释海尔35年来的创业精神和拼搏精神。35年前，海尔一无所有，不但没有，而且是负资产，资不抵债。几百人的小厂濒临倒闭。当时谁也不知道会有今天，我也想不到。但是为什么会有今天呢？就靠这个“无”，有形都出于无形，这个无形就是创业精神。海尔的创业精神说到底就是坚持“人的价值最大化”，或者说“员工第一”。美国人坚持股东第一，我在哈佛大学演讲的时候说，你们美国人是不对的，股东不是第一，因为股东不会创造价值，只有员工会创造价值，因此应坚持“员工第一”。
《论语》上有句话，“君子和而不同，小人同而不和”。
到今天我们已经经历了五个战略阶段，五次战略转型。如果没有自以为非，我们不可能这么多次成功的转型，因为每一次转型都要挑战自我、颠覆自我，甚至会损害到个人的利益。特别是今天，我们又要进行第六次战略转型。我觉得要归纳一下“人是目的，有生于无”这八个字，体现在我们具体的35年的过往，就是和而不同，自以为非。
因此，这个“无”太重要了，“无”就是企业的精神，就是企业的灵魂。所以我们要把这个精神和灵魂一代传一代，一代接着一代干。
人是目的，有生于无，这八个字和海尔发展历程结合起来，可以用一张纵横两维图来概括。
纵轴“人是目的”，体现了人单合一的引领性；横轴“有生于无”，体现了品牌的时代性。
纵轴是海尔企业文化的四次迭代，横轴是海尔发展战略的六次转型。
图1：海尔六个战略阶段
这个图上（图1）非常关键的一个交叉点就是2005年，从这里开始提出人单合一，此后一直以人单合一为主轴持续发展。此前虽然没有明确提人单合一的概念，但其实做的也是符合人单合一的。
我接下来要讲三部分内容，分别是：
价值观：人是目的，有生于无。
引领性：陆止于此，海始于斯。
一、价值观
名牌战略阶段的“人是目的、有生于无”，是“高品质的产品出自于高素质的人”；
多元化战略阶段的“人是目的、有生于无”，是“盘活资产先盘活人”；
国际化战略阶段的“人是目的、有生于无”，是“欲创国际品牌先创人的国际化”；
全球化品牌战略阶段的“人是目的、有生于无”，是“以海尔人的本土化创全球化本土品牌”。
网络化战略阶段的“人是目的、有生于无”，是“以链群创用户体验场景”。
1、名牌战略阶段——“高品质的产品出自于高素质人”
那么当时有没有高素质的人呢？
当时的管理13条，其中一条是不准在车间大小便，说明素质已经很差了。但这只是表象。其实人有无限的潜能，每个人都是这样。所以我们通过“砸冰箱”改变了员工的观念。1985年“砸冰箱”，到1988年，获得全国冰箱行业第一枚金牌。从那时起就埋下了一枚小微的种子，当时的自主管理班组已经做得非常好，但是没有大范围普及开来，为什么呢？因为当时企业的工资标准必须由市劳动局统一制定，一分也不能多发，自主管理班组即使干得再好也没法给他们奖励。虽然如此，他们仍不计报酬，每天在努力把质量做到极致，这真的是自主管理的基因。1985年冒出的自主管理班组堪称人单合一的先驱。这一点，海尔和行业内其他企业很不一样，他们认为只要引进了先进的设备和技术就可以把产品做好。其实人才是决定性的因素。事实也如此，当时同样引进德国利勃海尔冰箱技术的中国企业有三家，另两家分别是武汉某厂、杭州某厂，武汉那家早已经被我们兼并，杭州那家已不知所踪。
4、全球化品牌战略阶段——“以海尔人的本土化创全球化本土品牌”
这个阶段，海尔在海外完全是“三位一体”的策略，研发、制造、销售都是已本土化，满足当地消费者需求，创本土化的品牌。2009年以来，海尔连续十年被评为全球大型家电第一位，其中，在巴基斯坦、泰国，包括在美国，海尔都已成为本土化的名牌。
5、网络化战略阶段——“以链群（生态链小微群）创用户体验场景”
二、引领性
1、生态品牌的引领性
回顾前五个战略发展阶段，海尔能够发展到今天靠八个字“人是目的，有生于无”，今天海尔进入第六个战略发展阶段——生态品牌战略阶段。新的阶段，在传承海尔价值观的同时，引领性尤其重要。“陆止于此，海始于斯”，这句话对理解引领性非常贴切。
上个月，我在葡萄牙罗卡角，看到大航海纪念碑上的这句话，前面是一望无际的大西洋，很有感慨。
400年前，葡萄牙航海家达·伽玛率领了4艘武装商船探索大洋。他们当时不知道到哪去，在海上漂了10个月，终于在1498年到达了印度，发现了新的大陆，达·伽玛欣喜若狂，这次探索开启了大航海时代。大航海时代诞生了两大强国，葡萄牙和西班牙，几乎把地球一分为二，你一半我一半。葡萄牙最伟大的诗人卡蒙斯，站在悬崖上，面对着浩瀚无际的大西洋，写下了著名的史诗《路济塔尼亚人之歌》，千古绝句“陆止于此，海始于斯”就出自这部史诗。它启发我们的是一种创业精神。陆止于此，在陆地上探索的尽头，还有未知的海洋，还要向海洋探索。问题是葡萄牙通过大航海的探索，赚了很多钱，有了很多殖民地之后，探索就戛然而止。他们已经满足了，但其实应该再开始新的探索。“陆止于此、海始于斯”是永远的、永恒的，昨天的成功一定是止于昨天，新的成功一定始于新的探索。因此，今天的葡萄牙和西班牙都已没有昔日的辉煌。大海航时代结束之后，紧接而来的是工业革命，他们没有赶上新的时代。
对于我们来讲，陆止于此，海始于斯，就是说每天止于昨天的成功，每天开始于新的探索。
海尔前五个战略阶段的成功都止于昨天，今天我们开启第六次战略转型的探索，主题就是生态品牌的引爆引领。
第六个战略阶段的主题是生态品牌战略，与之相适应的企业文化是新的海尔精神、作风，即“诚信生态、共赢进化；人单合一、链群合约”。
关于生态品牌战略。
BrandZ把我们评为全球唯一一个，也是第一个物联网生态品牌。工业革命以来的品牌大概分为三类：第一类是产品品牌，像耐克、阿迪达斯，还有日本的很多企业，都是以产品溢价为主。第二类是平台品牌，像亚马逊、淘宝等品牌，都是以移动互联网的流量溢价为主。无论是产品溢价的产品品牌，还是流量溢价的平台品牌，他们有一个共同的问题，只有交易的顾客，没有交互的用户。我们的生态品牌是第三类，和前两者有本质的不同，生态品牌是以体验溢价为主。如果说没有移动互联就没有电商，那么没有物联网就没有场景生态。生态品牌是以体验溢价为主的。用户的场景体验迭代驱动生态品牌的自我进化。
海尔生态品牌的引领，建立在模式引领和标准引领的基础上。11月26日，全球权威市场研究与咨询机构Forrester正式发布研究报告，通过对中国工业互联网软件平台中表现最好的7家厂商进行研究、分析以及评分，结果显示海尔COSMOPlat位于领导者行列。其中，海尔COSMOPlat在3大维度总评第一，18项指标达到最高分。这体现了海尔物联网生态模式的引领。在物联网生态领域，海尔分别主导大规模定制模式标准、智慧家庭标准和物联网生态标准，成为国际标准的引领者。
关于第四代海尔精神、作风。
第三代海尔精神是：诚信生态、共享平台；
海尔作风是：人单合一、小微引爆。
第四代海尔精神是：诚信生态、共赢进化；
海尔作风是：人单合一、链群合约。
区别在于，共享平台升级为共赢进化，小微引爆升级为链群合约。
共赢进化，就是和用户一起进化，这体现了区块链的一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。去中心化之后，用户可以信任你，是因为他和你共赢进化，某种意义上说，用户也是一个创造者。
链群合约，体现了区块链的另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递。因为在链群合约里，所有的价值，所有的节点，都是融合在一起的。
2、引爆引领的挑战性
海尔在物联网生态品牌方面已经处在探索的引领阶段，现在我们需要把链群合约尽快落地。这是我们面临的一个挑战。
链群合约以区块链的智能合约为基础，又优于智能合约。智能合约可以看作是区块链的2.0，如果没有智能合约，区块链只是一个分布式的记账体系而已。但智能合约虽然保证资产交易的过程透明、可追溯和不可篡改，但仍不能创造新的价值。链群合约优于智能合约的地方就在于可以和用户共创新的体验迭代。
图2：链群合约生态图V2.1版本
就像郑合链群，郑州商圈的体验链群和合肥互联工厂的创单链群融合在一起。以前需要计划、审批、考核，融合之后，链群围绕用户体验迭代创造爆款，自组织、自驱动。以前集团下达指标的时候他们只能增长8%，链群自驱动之后他们可以增长30%。链群创造了高增值，各节点可以根据链群合约实现高分享，增值分享之后，链群又可以创造更大的增值，这就实现了链群的共赢进化，直到进化出新的物种。
链群组织就像水母一样。水母已经有6.5亿年的历史，比恐龙还要早，但恐龙灭绝了水母却进化到现在。水母没有中枢神经，只有一个个神经元，它是真正的去中心化。发现食物时，水母的任意一个触手碰到猎物就会向其它触手发出信号，大家共同把这个猎物包围。物联网时代，我们的链群应该做到这一点。
生态品牌战略阶段，海尔引爆引领的挑战性体现在三个方面：
首先是从平台到用户体验生态的挑战；
其次是从用户体验生态到终身用户；
第三个挑战是，以创客的自进化涌现新物种。
2.1 从平台到用户体验的生态
我认为，物联网时代，产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。
产品会被场景替代：今后将不会再有完美的产品。过去在产品时代，你可以把一个功能性的器具做得近乎完美，但物联网时代不行。比如，一台冰箱，如果只是制冷的电器，可以做得近乎完美，但是如果电器变成网器，网器要和用户场景体验连接，用户要的不是一台功能性的产品，而是体验迭代的解决方案，那么，你只有不断地根据用户体验迭代进行改进。所以说，今后也不会再有孤立的产品，所有产品将结合为一个场景，比如海尔智慧家庭。
行业将被生态覆盖：原来的行业边界很清楚，但是到了生态，因为用户的需求是场景化的，一个生态就覆盖了很多行业。比如，海尔智家上海001号店，这个店到平均每一个消费者的销售额是40万，没有任何一个产品能卖40万，即使一个汽车卖40万也是高档的。这就说明了用户要的不是一个产品，而是一个场景解决方案。
上个月我在维也纳演讲的时候，外国人老是听不明白。我说打一个比方，这件上衣非常漂亮，这件裤子也非常漂亮，这个衬衣也很漂亮，这个领带也很漂亮，但是搭配在一起就不协调。搭配在一起就叫场景，单件衣服就是产品。对一个人来说搭配的协调，对另外一个人可能就不协调，因为每个人的气质不一样，这就叫用户的个性化需求。现在海尔智家上海001号店卖得最好的是智慧阳台场景，一个月要卖几万套，这个场景方案里以洗衣机、干衣机、健身器材为主，还有橱柜、晾衣架等等。如果不是一个场景，而是单个品牌的产品，就无法满足用户个性化需求，唯一的办法就是大家共同创造价值，增值分享。
2.2 从用户体验的生态到终身用户
海尔衣联网体验店在青岛刚刚开业。网上有人说真看不懂衣联网是什么行业，真的看不懂，为什么呢？因为它覆盖了8个行业。8个不同的行业共创共赢。这个价值就不能用传统财务的三张表来衡量。我们创造了一个共赢增值表，被美国管理会计学会称为第四张表，和前三张表最不同的就是，共赢增值表不光有产品收入，还有生态收入，不光有产品收益，还有生态收益。美国的管理会计协会的CEO说，所有的创业公司和上市公司都应该有这第四张表，原因是什么呢？原因是这张表可以全面地反映你公司的价值和用户的价值。共赢增值表对传统财务报表的颠覆，本质上是人单合一对传统的经济学理论的颠覆。传统经济学的规律是边际收益递减，共赢增值表可以实现边际收益递增。
共赢增值表的另一个不同就是刚才前面讲到的，别人只有交易的顾客，我们则是交互用户。做到最后，一定可以产生终身用户。美国的经济学家也认为，21世纪企业的核心竞争力就看谁的终身用户更多。
2.3 以创客的自进化涌现新物种
生态的重要标志是能够涌现新物种，进化出新物种。海尔生物就是海尔生态上涌现的新物种，和其它上市的生物科技公司不同，海尔生物是物联网科技生态，是物联网时代的产物。
本来我们也没有。以前我们只给医院提供储存血液的冷柜，但进去之后发现，医院和血站有一个很大问题就是血液的浪费。一边采血很困难，一边浪费很多。我们用物联网解决方案把所有节点连在一起，变成一个血联网，带来血液零浪费、患者零等待，由此产生一个新的物种。生态应像热带雨林一样，每天都有新生，也有消亡，但是它可以不断自进化出新的物种，这才是最重要的。
“随波逐浪”出自禅宗云门三句，函盖乾坤、截断众流、随波逐浪。以人单合一为例。三句话分别体现管理模式的时代性、引领性和普适性。在管理理论方面，过去函盖乾坤的是经典管理理论，比如日本、美国的管理模式。现在是物联网时代，我们要创造一个适应物联网的模式——人单合一；如果人单合一成功了，原来的经典管理模式都会被截断众流；人单合一模式的成功在于不论在什么情况下都能适应。
到现在为止，学界及企业界开始普遍认可人单合一模式。全世界很多学者和企业家都参加维也纳的德鲁克论坛。我被邀请去参加了三次。2015年我第一次去参加的时候，讲了人单合一的探索。据说那天中午欧美学者和企业家在吃午饭的时候就炸锅了，他们认为这是根本不可能的，简直是天方夜谭。我们想了很多办法来控制都控制不了，你怎么可以去中心化、去中介化呢？2018年我又去讲了之后，他们发推特说，看来海尔这个方向是对的，我们可以跟着他一起去探索。今年不但我去讲了，还带去了食联网的实践案例，他们已经非常认同，认为现在需要加快推行，慢了可能会被时代抛弃。
全球前十大商学院有9所都收入了海尔人单合一的案例。其中哈佛商学院到现在已经为人单合一做了三个案例。《哈佛商业评论》还专门刊发了人单合一的封面文章，引起轰动，很多企业和学者看了文章慕名而来。
著名管理学家大卫·梯斯认为海尔在自组织和去中心化两个维度上走在时代最前列。他是最早提出企业可以同时创造两个不同的目标，但很难同时在两个维度上做到最好，比如柯达只有一个维度，最后垮台了。我跟梯斯说，你研究的是两元化的企业，我们做的是多元化的企业，我们每个小微都在创业，目标和方向是一致的，但路径是不一样的。这有点像我一开始所说的“殊途而同归”。
2、卓有成效的试点
人单合一的普适性已经有了许多成功的试点。
在跨文化复制方面：
比如GEA，我们刚兼并的时候它基本上没有增长，但是现在，在美国市场负增长的情况下GEA实现了两位数的增长。其中一个很重要的原因就是人单合一改变了GEA原来的分配模式。美国企业的激励理论源于弗里德曼的股东第一和企业长期利润最大化。根据弗里德曼的理论，美国企业普遍实行委托代理激励，也就是被称为“金手铐”的期权。GEA在我们兼并之前有1.2万人，享有期权的只有十几个人。现在变成小微了，大家都可以增值分享，现在可以分享的有3000人。人单合一，特别是薪酬的改变，为GEA创造了更大的增值空间和发展空间。
比如俄罗斯海尔。由于汇率的巨大变化，俄罗斯海尔曾经一度要被放弃了，但真的没想到，俄罗斯小微按照人单合一的思路，自己拿出资金参与对赌跟投，创造了俄罗斯人认为不可能的奇迹。冬天到零下30度，俄罗斯习惯上都是停工的，但是俄罗斯小微克服困难，在冬天创造条件也照常开工建设，不到一年就建成了俄罗斯工厂。现在，俄罗斯海尔发展的也很好。
比如日本三洋，日本企业的团队精神一直坚持终身雇用和年功序列工资。我们并购之后把它变成小微，现在做得也不错。
比如Candy，这是我们刚刚并购的。欧洲企业认为市场是淡季的时候，Candy用人单合一的模式，改变原来的组织结构，以创业小微的创新创造市场的增长。
3、全球不同行业的学习模仿
人单合一模式正在引起不同行业的学习和复制。
俄罗斯钢铁巨头本月刚刚到海尔来学习，他们回国之后向CEO汇报，CEO决定明年亲自带高管团队前来学习。传媒行业，如人民日报的中央厨房也在复制海尔人单合一小微模式，改变原来各自为战的模式。旅游行业的陆陆起旅行网在书店买了一本介绍海尔人单合一的书，学习后在企业内部推行创业合伙人制，一年时间，增幅300%。体育用品零售行业的法国迪卡侬也已经来学习。
人单合一不但在不同国家、不同行业得到复制，在国内央企范围内也受到欢迎。他们最感兴趣的是职能管理部门的改变。
先说一组数字。
十年前，我们的人力资源平台刚刚开始整合的时候有200多人，后来减少到100人，今年减少到47人，到明年只有7人。财务共享平台刚整合的时候1500人，今年减少到240人，明年的目标是只有150人。因为，他们已经不是以前的职能部门，而是云服务平台。央企来参观的人对此感到非常惊讶，但改起来更困难，难就难在我们的两个“三”，一是三权让渡，决策权、用人权、薪酬权统统让渡给小微，另一个是“三个零的非线性体系”，零距离、零签字、零延误。这两个“三”让很多人觉得不可思议。
人单合一跨行业、跨文化的复制正在加速，明年920，我们将在全球范围内实施人单合一模式最佳实践的奖励。不同行业、不同国家的企业都可以来参加。
4、永恒的追求：自进化为时代的企业