海尔的“生态主义”：重塑企业的价值体系是企业家当下最重要的历史任务
海尔的“生态主义”：
重塑企业的价值体系是企业家当下最重要的历史任务
文/郝亚洲 北京信息社会研究所研究员
价值系统的大转变
“一个人如果没有灵魂，就像行尸走肉。企业如人。企业文化太重要了，它就是一个企业的灵魂。”张瑞敏在新海尔文化展上的这段讲话，和他在20世纪末的一段思考遥相呼应。彼时，张瑞敏入选了英国《金融时报》公布的“全球30位最受尊敬企业家”，他说“改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人心的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。……也许可以这么说，中国20年的辉煌，海尔15年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革”。
把企业文化和企业价值观作为企业发展的灵魂，事实上可以推到更早，早到海尔创业之初，张瑞敏亲自制定了著名的“13条”，后来的铁锤砸冰箱以及海尔凭借“文化激活休克鱼”成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业。这背后的逻辑很简单，企业的资产使用者是人，资产的扩容和使用效率是由人的能力大小决定的，而制约人的能力的就是观念，进一步说是文化。
从宏观历史的角度来讲，文化属于人类社会的价值系统，而价值系统的重要性可以在我们考察现代社会之形成时得到展现。金观涛将广义的马克思典范和广义的韦伯典范相融合，提出了现代价值系统、市场经济和共同体的三要素耦合结构，用以解释现代社会的基本结构。再进一步抽象就是文化、经济和政治。
其中，价值系统的地位最为突出，它起到了解释和确认的功能。如我们在界定现代社会的时候，大部分会采用广义的马克思典范，即经济决定论。但是，经济何以无限扩张，却没有一个更好的解释站出来。即使哈耶克提出了无限扩展源自于自发扩展秩序，也没有能从机制的角度进行更进一步阐释。
金观涛提出“人的任何行动都是在其价值观支配下发生的，并受到道德和正当性框架限定；当某种社会行动缺乏价值动力或不存在道德上终极的正当性时，其充分开展是不可能的。”因此，虽然市场经济和技术发展古已有之，但只有发展到和主流价值产生冲突，并且无法回头的时候，现代社会才算是拥有了转化后的价值系统，也就是现代价值系统。现代价值系统的作用就是确保经济和科技的持续发展。
故而，一个社会的价值系统转换具有优先级，它必须要在人们的意识中形成主动性。这是属于马克思的成分。那么，韦伯的成分在哪里呢？韦伯的成分在于现代价值系统的内涵，即“工具理性”成为社会行动正当性的终极依据，以及个人权利观念的兴起。工具理性包含目的、手段和评价方式，这也恰好是传统管理理念的三要素。群体组织的工具理性就是韦伯提出的层级制或者官僚制。以整体效率的最大化淹没个人价值最大化。而个人权利观念导致了现代社会的价值多元化，传统的以家庭为单位或者以宗教社区为单位的有机社会被现代化的组织社会所取代。这也正是德鲁克倡导“组织”理念的基本假设前提。
金观涛提出，工具理性和个人权利的两大核心价值相结合，产生了现代社会的组织原则，即社会契约论。正因为“现代社会组织蓝图把家庭、社会、国家以至于全人类都看做契约共同体，就造就市场经济无限扩张的可能性”。
现代社会基本结构最后落脚在了契约共同体，也就是民族国家。我们可以看到的是，现代公司作为现代社会的产物，亦遵循了价值系统主导的基本结构，笔者描述如下图：
笔者特意在“个人”前面加了“原子式”作为修饰，目的有两个：一是为了和后面的价值系统转换做出对比，一是想强调现代性危机。现代性的最大危机就是个人在脱离传统有机社会范式之后，进入了飘零和无序的状态，如齐美尔在《大都会与精神生活》中指出：“城市居民的生活长期处于紧张刺激和持续不断的变化之中，这导致居民逐渐缺乏激情、过分理智、高度专业化以及人与人之间原子化。”
也正因为个人的原子式存在，才会出现各种以“办公室”为题材的现代都市职场传奇。
从1990年代互联网商业化以来，尤其是本世纪初，从移动互联网逐渐向物联网实现跨越，现代社会（组织）结构也在马克思典范之下发生着巨变。“连接”开始取代“割裂”，纵向一体化和相关多元化开始向“生态”靠拢，尤其是疫情叠加全球局势的动荡，以全球化为主要标志的经济超增长模式遭遇了重大挑战。即使奠基现代经济理论的“分工论”也有被“合工论”挑战的风险。
美国学者斯坦李·布德尔在《变化中的资本主义》中提出现代资本主义经济发展的三要素：低成本、高工资和标准化，这三者造就了统治全球的大规模生产模式。但在信息时代，尤其是大规模定制正在到来的时代，三要素还有效吗？张瑞敏曾经谈到过，“从大规模制造到大规模定制。我个人认为，大规模制造来自于英国经济学家大卫·李嘉图提出来的比较优势理论。李嘉图提出，所有国家不具有所有的优势，因此，你的优势在哪儿，你就把这个优势发挥起来。所以，改革开放的时候，中国的优势就是低成本，成为了世界工厂。但是，今天一定是大规模定制。全球化的下一个趋势是洲际化，听起来好像倒回去了，越来越小了，但这就是欧盟在全体会议上得出的结论。当然，欧洲本土加起来也没有中国大，所谓洲际化就是那些国家之间，在中国确切地说就是本土化。现在很多在中国加工制造的国际品牌都有回迁，包括GE。一方面原因，中国的制造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因为用户的需求个性化了——互联网带来的改变是必须满足用户的个性化需求，一定得大规模定制。”
从给用户提供整齐划一的产品到根据用户的体验迭代提供个性化的解决方案或者服务，这就决定了经济增长方式必须要发生根本转变，而传统的无限扩张模式必然要被带有强烈体验功能和社群意识的生态增长所取代。两种增长模式的区别在于，生态增长模式具备了传统增长模式不具备的价值循环能力。围绕“生态”，海尔早已做好了准备，无论是以“生态收入”颠覆传统会计准则，还是以“生态品牌”颠覆传统品牌观念，更或是以“生态（网络）型组织”颠覆传统层级制。
数字技术的飞速发展带来了经济增长方式转变，直到有一天，和旧有的组织价值系统发生激烈的碰撞，而为了确保新的经济增长方式可以持续下去，全新的组织价值系统就必须要进行彻底转型。笔者绘制了全新价值系统主导的组织结构图如下：
如果说在旧有的结构图中，层级制耦合了生产力无限扩张和现代价值系统，那么在新的结构图中，网络化组织就是耦合了生态式增长和新价值系统，如此才可以保证新系统的逻辑自足和稳定运行。
当然，本文重点讨论还是价值系统。在旧有价值系统中，工具理性把目的和信仰分离，确保的是科技可以在历史的进度条中独立自主，原子化个人确保的是组织制度的正当性。那么，在新价值系统中，我们重新提出了价值理性，并用其取代工具理性的位置（这里并不是说工具理性不再重要），是基于数字经济的自身特征：产消融合，报酬递增。技术一方面在毫无阻碍的情况下独立狂奔，一方面在和人发生越来越重大的关系，甚至是重塑了人际关系，消解了主体间性。
尤其对于组织来说，员工正在从“无意义”的工作中解脱出来，借助于数字技术对工作流程的再造，可以实现自我管理和自我激励。另一方面，从原子式个人到量子个人说明了人类在适应了数字化生存之后，需要一种全新的组织体制与其新特性吻合。虽然管理学术领域对“量子”一词不置可否，但是从实践的层面看，海尔完全超越了学术争论。所谓量子个人就是自主人，或者是自主创客。
总体而言，旧有的结构图体现的是体量、效率、规模、竞争力上的大而强，以映射相对稳定的世界。新结构图体现的是以足够的活力和敏捷性对应多变的世界。
自以为非：把工作当成游戏
张瑞敏对于企业文化的理解，颗粒度细微到了个体。这完全不同于中国大多数企业家，将文化视作一种以一对多，以点对面的宣传模式。张瑞敏谈到海尔有两个“不”：不易的使命，实现人的价值最大化；不变的动力，自以为非。两者的关系是，自以为非是推动“人的价值最大化”随着海尔进入到不同的发展阶段后，以不同阶段的使命呈现出来的源动力。一定要注意，这是针对海尔每一位员工说的，而不是用高音喇叭对空气喊出来的。 自以为非作为驱动力，符合物联网时代对人力资源的基本要求，即内驱力作为主要驱动力。自以为非并非外界理解的单纯对自己的否定，而是本着实事求是的态度，寻求对新和旧、外和内的自我调和。“非”即反，如《道德经》中所说，“反者道之动”。 马克·吐温说“所谓工作，就是一个人被迫要干的事。至于玩，就是一个人没有义务要干的事”。马克·吐温这个结论来自于他自己所著的《汤姆索亚历险记》。因此，当后世的心理学家在谈论外部激励的作用时，将可能存在的正向和负向效应称为“汤姆索亚效应”。 所谓“汤姆索亚效应”是指外部激励可能会把游戏变成工作，也可能会让一个人的某一项特长得到充分发挥后，把工作变成游戏。显而易见的是，“工作”无论是在马克·吐温这里，还是在后世的心理学家眼里，都是一个相对负面的词汇。而“游戏”是正面的。 席勒在《美育书简》中提出，只有当人游戏的时候，他才是完整意义上的人。荷兰历史学家赫伊津哈也在《游戏的人》中指出，人只有在游戏中才最自由、最本真、最具有创造力，游戏是一个阳光灿烂的世界。这是因为，游戏本身是具有将感性冲动和理性冲动合二为一的功能。它可以把人的来自于生命力本真的力量和被理性世界的约束进行巧妙调和，从而创造出一种游戏冲动。 感性冲动和理性冲动的对立来自于现代原子社会对人的割裂，一方面人要臣服于自然和社会，一方面又具备改造自然和社会的欲望，人性不再完整。而寻求人性完整统一的路径就是游戏。在哲学的语境里，游戏的人就是自主的人，人只有在自主的时候，才是真正意义上的人。 从二元对立走向合一协调，或许中国传统哲学理念中的“致良知”可以进行类比理解，人在“心即理”的元设定之下，通过寻求内心和外部世界的平衡与融合，进而达到“知行合一”，其本身也是一种游戏的过程。 游戏成为工作的反面，是因为两者驱动力截然不同。美国作家丹尼尔·平克提出了三种驱动力平台理论：第一种驱动力，即生物性冲动，人和动物有相同或者类似的生理型需求。第二种驱动力来自于外在动机，是指做出特定行为时环境给予的奖赏或者惩罚。第三种驱动力来自于内在动机，人们想要主导自己的人生，学习并创造新事物，让自己以及周围的世界变得更好的内在需求。人类有发现新奇事物，进行挑战，拓展并施展才能以及探索和学习的内在倾向。但是第三种驱动力更加脆弱，它只有在合适的环境下才能存在。 每一种驱动力都构成了人类社会发展中的阶段性底层逻辑，也可以说是操作系统。具有现代意义的工作出现在工业革命之后，它是典型的以外在动机驱动的人类行为。科学管理在平克看来是第二种驱动力系统上的软件。科学管理认为工人就是一台机器上的组件，他们只需要用正确的方法在正确的时间做正确的事。它所遵循的是“如果……那么”这种强控制逻辑，工人如果想获得报酬，那么就要按照既定的流程去完成工作，在这个过程中，人的创造力会显得一无是处。 “如果……那么”对于大生产时代的重复性劳动有效，但是对于信息时代以知识为生产资料的创造性劳动来说，就会弊大于利。从工业化社会到信息社会的转型，一定伴随着驱动力系统的转型，对于德鲁克定义的知识工作者而言，他们更适用于来自于内在动机的第三种驱动力。 丰田因为更加人性化的管理而引发了现代管理史上的第二次管理革命，虽然它强调了集体荣誉的内在动机，但是因为传统的层级制度和日本特有的年功序列，其管理模式依然是唯上级是从，这对于用户需求更加复杂多变的物联网时代而言，尚有极大的不匹配性。 如果说科学管理和丰田的人性化管理都是第二种驱动力系统中的软件的话，人单合一则是完全匹配第三种驱动力系统中的软件。人单合一就是围绕如何驱动内在动机而设计的超级App，它又带有强大的平台能力。人的价值最大化已经在全球不仅理念而且实践都实现了引领，如张瑞敏所说，“人的价值最大化的基础平台就是人单合一。”它可以把行动迟缓的大公司变成活力四射的硅谷，可以用想象力和创新精神取代上级指令，可以用创业机制摧毁传统的僵化体制。 迈克尔·哈默曾经给大公司提出建议，“你的教室就在硅谷——30英里长，10英里宽狭长地带，倚靠圣克鲁兹山。在这里，你会看到青山绿树，感受到太平洋的暖风——这里称得上有地球上最舒适的气候和环境。然而这片田园环境里潜伏的，是一种原始和不安的精神。” 他认为硅谷是创业能量的精髓，那就是只有创新才是值得付出的事情。“创意、资本和人才的市场。正是无限的想象力、寻求机会的投资和充满精力和自由思想的人的交互创造了财富。创意、资本和人才像漩涡般席卷整个硅谷。然而对大多数公司来说，状况是相反的——创意、资本和人才都停滞不前。除非有人逼迫，否则他们什么改变都不愿做出。因此，当硅谷是充满活力与热情的市场时，大多数大企业只有令人窒息的官僚气息。” 创意、资本和人才构成了内驱力的外部环境，同时这三要素也是人单合一的关键成分，只不过在表述上有所不同。创意对应的是单，人才对应的是人，资本对应的是链群合约。人单合一就是在有效的以价值为导向的管理机制下的人才和市场的有机结合。 而相对于硅谷的美国工业时代的创新地标128号公路，虽然有哈佛、麻省理工和诸多传统创新巨头的加持，但也无法改变被硅谷迅速超越的命运。究其根本，128号公路上的大公司有着严密的层级制度和彼此不相往来的传统，创新能力在自我隔离的情况下无法得到延续，当外部世界出现变化或者风险的时候，整个区域没有做出及时调整。 128号公路和硅谷的对比，就是外在驱动力和内在驱动力两个系统的差异，而构建于两个系统之上的软件能力更是有着天壤之别。 内在驱动力对于人单合一来说，就是张瑞敏常说的自驱力——自我管理、自我组织、自我调适的能力。但和硅谷的横空出世不同，海尔的自驱力养成是一条理解海尔创新史的线索，经历了数次迭代。 海尔的管理源起于工厂管理，这就决定了其早期管理模式中一定带有科学管理的成分。这既是由科学管理具有普遍意义决定的，也是由中国现代管理进程决定的，尤其是后者作为时代背景，中国企业的管理从零起步到学习美国和日本的先进管理理念，再到可以融合创新领军全球，这一切都是在改革开放之后的几十年中发生。 在1990年代，海尔自创了OEC管理法（人单合一的前身），即把科学管理下的车间管理方法推到了更广泛的组织层面，其初始目的是为了解决管理过程中把控不严格的问题。过程的把控不严首先导致了结果的不可控，更大危害在于基础管理的薄弱会造成企业在发展过程中的回落。OEC管理法的核心是“日事日毕，日清日高”，设立严格的奖惩机制，把管理精细到每一个人的每一天。 张瑞敏很早就意识到了自我实现的重要性，让工人在思想上从“要我干”转变成“我要干”，是他在OEC管理法实施后期着重思考的问题。企业的成功决不取决于严格的管控，而在于员工的参与意识和自主管理管理水平。尤其是面对1990年代国内家电市场的激烈竞争，单纯依靠价格战是打不出卓越绩效的。创新是突出重围的唯一办法，而创新无法依靠单纯的外在驱动力成就，内在驱动力反而起到了决定性作用。 海尔的自主管理从车间的班前会萌芽而来，班前会的目的就是让员工自我管理，同时接受所属小组的管理。从班前会进化到自主管理班组，通过授权，小组概念取代了传统的工作规章，小组成员的积极性被激活，全体成员共同担负起了从前只是属于经理一个人的责任。 自主管理班组的报酬取决于掌握工作种类的数目，由于工作范围广，一个人就会具备多种技能，而不是像一个零件一样被置于一台机器的某个位置。小组成员接受的是其他成员的需求，而不是某一个经理的指令。成员之间彼此监督评价，反而会让人更加注意自己的工作在别人眼中会是什么样子。从上级指令到同行评议，这是驱动力软件的一次重大升级。 在今天来看，虽然自主管理班组并没有完全突破外在驱动力的边界，相对于后来的创客、小微的用户评价机制略显陈旧，但作为中国企业发展史上的阶段成果而言，无疑是超越了那个时代。我们可以从中看到很多当下的发轫之迹，比如对人的能力要求，要“一专多能”，咬住目标不放松，领导层必须要充分授权等等。这些都是激发员工自驱力的必备要素。 藏在这些改变背后的是企业把注意力从对个人具体行为的控制转移到了工作环境的营造，以发挥个人最大潜能。人们因为工作而发展，变得更加独立、自主和成熟。人的自我实现倾向和组织要求可以不产生冲突，一旦做到和谐共处的话，工作就会变成游戏。 自主管理班组随着海尔的发展也在不断迭代升级，从市场链、自主经营体到现在小微和链群合约，从渐进式创新到颠覆式创新，海尔也成功完成了从第二种驱动力平台到第三种驱动力平台的跨越。从这个角度来说，人单合一这个超级App不是凭空出现的，它是从管理旧制度内部发生一次大革命。 依据海尔的实践，员工内驱力的行动力量来自于两个层面：价值理性和行动理性。价值理性倡导一种绝对价值，它是无条件的对固有价值的绝对信仰；行动理性是将信仰目标化之后采取的行动路径。或者说，价值理性是文化系统，行动理性是行动逻辑。两种理性相加，就是完整的人单合一。 海尔的企业文化系统自建制之日起，就在履行价值观的塑造和行为规范的作用。无论是促成海尔早期辉煌的执行力文化，还是引领人单合一取得成功的创客文化，文化系统都发挥了巨大的作用。海尔的文化系统力才是海尔的真正精髓。 以“人”为核心，经过了数次总结和演化，形成了海尔如今的价值观（也是海尔人的绝对信仰）就是“人的价值最大化”，这里面包含了员工价值最大化，更是包含了用户价值最大化，以及生态各方价值最大化。而行动理性之于当下就是链群合约，它是指引海尔人走向价值理性的道路，也是关乎行动的系统解决方案。 自驱力的形成，让海尔内部从拥有“硅谷”到变成“硅谷”，更重要的是可以突破“硅谷悖论”，让海尔的创新和创业精神不因为短暂的成功而衰竭。“硅谷悖论”是张瑞敏发现并总结形成的一个关于成长型公司发展规律，那就是很多成长型公司在经历了一段时间的高速成长后，随着规模的膨胀，会沾染上无药可救的“大公司病”。表面上看是层级制度在作恶，更深层次在于没能在价值理性和行为理性上形成自驱力，缺乏对“人”的终极信仰，缺乏一整套可以不断自我演化、永续前行的运营系统。 自驱力可以让大公司身轻体盈，同时还可以让成长型公司避免患上“大公司病”，这恐怕是海尔的人单合一最有意义和普遍价值之所在。
求索精神和生态主义
张瑞敏在演讲中说“人的价值最大化和自以为非是相辅相成、互为里表的。到了网络化阶段，不仅是哪个企业要自以为非，全世界所有的企业都要自以为非。”首先，人的价值最大化是价值理性，自以为非如果想成为永不枯竭的动力，就要让员工从原子式转变成量子化，因为只有量子才具备了自驱力，并且是永远活跃的。这就是海尔为这个时代的企业树立的全新的价值系统。 张瑞敏强调过文化的动态性，他在新的演讲中再次提及。所谓文化的动态，绝不是让文化停留在它自身的表现形式，而是在每一个时代中呈现出这个时代应有的样子。就拿他的那句经典名言“没有成功的企业，只有时代的企业”来说，“成功”本质是一种文化现象，是自我感觉。追求“精神化”的企业家，他们本身就将企业作为求索的路径，他们拒绝用“绝对化”的眼光去看待市场，而是相信做短期的行业第一不如做长期的行业领导者，比如与其把旧管理工具的潜能挖尽，不如提前去找的新方法。 也因如此，我们在回顾近现代商业史的时候，也会存在两条线索：以企业家创造财富的能力为一条线索，以企业家创造全新商业思想的能力为另一条线索。创富者有很多，但创造者寥寥无几。 用精神的力量去创造时间，是一种更需要被理解和认同的企业家精神。亨利．柏格森的话来说就是，“没有已造成的事物，只有正在创造的事物。”佛家常说的住因住果住相，终究是自身的心态问题，把来时的路当成了去时的路，这就是成功的幻觉。 管理随着理性主义的蔓延出现，通过组织技术手段和信息技术手段把人带入了构建于组织时间的框架中。人必然要拿出自己的东西作为质押品，来换取在组织内的地位。而所谓的管理则是对这些质押品的集中管控，比如对尊严的分配、对时间的分配、对收益的分配。 如果我们意识到了这个问题，对于企业而言，其和用户之间的距离就不再是最紧迫的，反而是人的问题上升到了第一位。我们如何让企业变成适宜栖居的大地，如何把人不再看作可以被利用的资源，如何让人摆脱海德格尔说的庸碌的常人状态？我更愿意将海尔带给世界的新价值系统称之为“生态主义”。它不是以我为中心的权力体系的构建，而是以尊重善良、本真，承认不足而不是遮蔽不足，并通过平等自主的方式寻求群体自治的路径。在亚马逊的生态雨林中，一株小草并不比一颗大树卑微，河水并不会因为对鹅卵石的冲击而感到骄傲，所有这些都是以其本来拥有的姿态生存或者毁灭者。而生机就藏于其中。 我们将生物学意义上的生命体之间平等自主的相处，引入到人类社会中，就是“信任”。信任问题终究是人本主义能否得以彻底宣扬和实现的问题，而不是很多人所想的精致的利己主义者过多的问题。因为利己是理性需求，是无法被强制消除的。人本主义则关注到了人的本性、激情和欲望。解决信任问题就是要解决理性需求和人本主义的融合。 世界上没有完美的制度，也不存在完美的组织，制度作为环境无法解决人性带来的所有问题。那么为什么不用人性自身去重建信任呢？ “生态主义“的本质就是信任体系，让生态中的每一个人不再因为他人而恐惧，而是在平等自主的基础上，基于共同的目标进行分享或是协作。 把人从组织技术和信息技术中解放出来，是哲学的任务，亦应该是管理的新任务。