海尔的赛马相马论
如果把现在的企业比作大河，那么员工就是大河的源头，市场和用户是小河。员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。张瑞敏认为计划经济下的“大河有水小河满，大河无水小河干”的理论，助长了员工吃大锅饭的思想，这在市场经济下是反动的，必须改为源头喷涌大河满，源头无水大河干，把每个员工的积极性调动起来，使他们成为喷涌的源头。
张瑞敏的源头论是市场链的理论基础，海尔一直倡导员工自主经营，自主管理，成为活跃的源头，宋代大理学家朱熹有一首《题朱绯塘》：“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠哪得清如许，为有源头活水来。”张瑞敏认为这首诗恰当地表达了“源头论”的意境，具有现实的哲学意义和企业管理指导方法论思想。
在“源头论”的指引下，海尔建立了即时激励的机制，这种机制的第一特点便是具有时效性，滞后的机制会使效果大打折扣；第二要有基础的支持工作，能够使员工理解并充满干劲。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，用于奖励本集团内各个岗位的员工对企业所作的突出贡献。海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议；命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。并且，海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
当获奖者的新闻通过分发到每位员工手中的《海尔人》、领导讲话和闲聊传开以后，这样的竞赛就成为联合成千上万员工的强大力量。经新闻媒介广泛传播后，造成巨大的社会影响，对塑造海尔形象、赢得社会理解、建立市场信誉、获得经济效益等起到绝佳的作用，也满足员工个人的成就需要，同时在企业内部形成一种比学赶帮超的良好局面。
在这种机制和文化下，海尔涌现出很多创新、向上的不断喷涌的“源头”活水：
李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员，面对目前世界最先进的钣金生产线，他硬是将钣金线的节拍从２５秒／台提高到创世界纪录的１８．５秒／台。于是，李少杰和其他９位表现突出的员工被企业评为２００４年度海尔功臣。在2005年海尔此起彼伏的技术比武、劳动竞赛、创新创效等活动中，海尔员工提合理化建议４万条，创经济效益７２４７万元。
在海尔空调器厂三分厂厂长陈凤梅的办公桌上，放着一叠叠厚厚的文件，这都是这个分厂的员工们一周内提出的发明和建议。透过这一份份建议，表现出的是海尔员工对企业的热爱和忠诚。
被同事们戏称为“七头六臂”的张亮亮站在领奖台上笑得很开心。他因为发明了“七头六臂”焊接工装，被公司评为“小改小革创意明星”。他是合肥空调事业部三厂的员工，他的小发明使焊接工位可以同时使用６把焊枪，免除了焊工往来奔跑，工作效率大为提高。
王涛是青岛海尔空调器厂喷粉车间挂件乙班的上件操作工，他用铁丝把挂具并联起来，挂在铁丝上，这样，一个挂具就由过去挂２０个固定片，增加到能挂１００多个固定片了。这样一来，喷粉的工作效率比以前提高了５倍。他的发明很快派上了用场，海尔商用空调接到一批窗机定单，原来一个班组２天喷不完的商用空调固定片，现在仅用２个小时就完成了。
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。在海尔，创新的明星数不胜数，许多发明创造都是用发明者的名字命名的，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等，海尔员工通过创新，把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。正是由于这些员工的创造性劳动，海尔每天都有新的进步和超越。
效率的差别，很大程度上取决于人活力的差别，只有员工充满活力，才能使企业产生高效率，所以每个员工能否成为源头活水才是企业能否不断发展的重要因素。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台，你能翻多大的跟斗，就给你搭多大的舞台，只要你创新，人人都能够成为企业的明星，市场的明星。
赛马与相马
张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。现实中很多时候，有些“伯乐”因受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”。由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，其内容，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，竞争上岗，届满轮换。并且在位监督控制，实行海豚式升迁制度。
同样，“赛马”过程中也离不开“伯乐”打分、分析、评定的环节。所以“赛马”的游戏规则更应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。所以海尔人才赛马机制从评价标准的编制、评价等级的确立、评价组织的确立、比赛规则，有一套严格统一规范的评审规定。因为市场竞争说到底是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
因此，海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
海尔坚持以实践检验而不是感觉为第一标准，给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。
GE公司优胜劣汰的人才测评制度和张瑞敏的这种达尔文式进化论的赛马制度比较相似，人称世界第一CEO的GE公司董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇指出，“我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。”他说，在GE，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养、提升和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，“依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅２６岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才３１岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。
张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。”企业领导的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。海尔要通过公平的竞争，让有能力的在比赛中脱颖而出，让每个人都努力发挥自我的价值，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。
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