海尔班组日常管理模式
培训背景与必要性：
企业的班组长等基层管理者把自己打造成了骨干和工头，这与现代企业对班组长的要求相差很远；
很多班组长的管理知识很松散，没有形成系统，当遇上问题时，无从下手，该如何寻找有效解决问题的途径不了解；
班组长等基层管理者该掌握哪些管理技能和实战技巧不清楚；
目的与目标：
对班组长进行全面的角色定位、管理技能、实战技巧、问题解决以及现场、生产实务方面的系统培训，把班组长打造成真正的“零号首长”。
培训对象：
班组长、工段长等基层管理者；后备班组长与骨干员工；与之相关的中层管理者
第一模块：基层团队管理基础：（6H）
一：管理的概念：（1.5H）
1：现代企业管理核心的转变：
案例：“中国式管理者”对于管理的诠释？
海尔集团管理者对 “班组管理”的独到诠释：源头活水论？
互动研讨:为什么小马不是一个优秀的班组长?
2：精细化管理之内涵：3A管理
案例:3A管理的内涵?
OEC管理的核心?四个焦点?四大差异?
班组长3A管理的工作体现?
3：绩效之内涵：
一线基层管理者的结果导向:
互动练习:哪个班长最称职?
4：现代企业基层团队管理的两大管理宗旨：
5：基层团队管理的思想理论基础：
互动:球体往上滚动,止挡需要向上移动吗?
二：基层团队管理之内涵：（1H）
1：企业三层级划分：班组—-执行层？
2：基层团队管理的特点：
案例：管理者自我评价体系？
管理者类别排比培训模型？
管理者工作时间比例的分配？—-例行工作，问题工作，创新工作
3:班组长的角色认知、职责、素质要求：
三：班组管理之三大体系：（3.5H）
1：目标体系：
什么是目标管理：
班组目标：
目标的制订与分解的两种基本方法：
目标的制订与分解原则：SMART？
案例：如何进行指标和目标的制订与分解？
2：计划体系：
计划的分类：
计划的九大要素：
计划是用来变化的：
互动练习：结合汽车行业的特点，班组长如何按照5W3H1S作计划？
班组的日清分类：
3：激励体系：
马斯洛的五层次需求：
激励的基本类别：
激励的三种基本形式：
班组日激励如何实施：
班组10/10的实施：
练习：你该如何激励下属？不花费成本的激励手段有哪些？
互动研讨；渔夫、蛇与青蛙的故事？
第二模块：班组长能力提升：（6H）
1：超级班组长的1个评价标准：
2：优秀班组长的2个影响力与3力建设：
案例：执行力体系：责任？结果？作风？能力？方法？文化？
排查削弱个人影响力的行为有哪些？
你的执行力达到了吗？
你班组的执行力有吗？
你创造性执行了吗？
3：优秀班组长的4个特征：（详细解析）
案例：四种错位现象？
4：优秀班组长管理的5个要素：
5：优秀班组长的5项职能解析：（详细解析）
案例：班组长培训、指导和训练下属之“876”原则？
班组长培训、指导和训练下属的“3-4”主旨？
班组长基层管理之“28”原则？
班组长与上级和下属的“沟通”要领？
由PDCA闭环管理到归零化管理的转变？
互动案例：小张的安全事故你该负责吗？为什么？
如何理解组员的问题就是你的问题？
培训的实施：
计划内：三定？
计划外：三随？
思考：结合实际情况，思考我们的培训时机？
只要有变化就应该有培训？
只要有沟通就应该有培训？
按培训的内容三类：
培训的六大手法：
案例与图片展示：
培训效果评估的五大手段：
创建学习型组织：
学习型班组的六大特征？
6：班组长的6大目标：
思考：战时，三分战术和武器，七分士气
7：科（段）长的8大管理意识和8大行为方式：
8：科（段）长需提升的技巧：
A：文化倡导的技巧：
班组文化的内涵：
案例：建设班组文化的方法：
分享：雷尼尔效应？
B：沟通的技巧：
沟通的含义、特征：
游戏：如何进行对上、对下和横向的沟通？
C：时间管理的技巧：
互动练习：科（段）长之一日管理？班前？班中？班后？
D：寻找真因的技巧：
现象与本质：
案例：鱼刺图查找真因？
第三模块：班组建设机制完善：（6H）
- 班组管理与班组建设的异同：
案例：某企业班组建设简介
- 班组的目标：SBU
SBU的内涵：
案例：为何把班组称为经营体？
“你就是老板”如何了解？
分享：某企业班组经营体的SBU案例展示：
３、现代企业班组建设的4大创新：
- 观念创新：
零号首长：
负债经营论：
- 组织人事创新：
赛马机制：
三工并存、动态转换：
模式开道、分类管理：
- 激励机制创新：
3E卡的含义、实施、运用：
案例：目前国内最适用的基层员工驱动机制？
绩效面谈：
绩效改进与PDCA
- 建设内容创新：
班组建设升级达标：
班会制度“7剑下天山”？
现场模拟练习：如何展开班会？
班组建设评比的职责分工？
班组建设评比的流程？
班组建设评比的十大内容？
班组建设评比的实施？
第四模块：班组长管理实务：（12H）
（一）班组现场管理6S（2H）
１、６Ｓ的内涵：
现场是干部的影子、改善是现场的核心：
注解、延伸、作用：
钢铁企业实施推进６Ｓ：
案例：海尔推行现场６Ｓ的经验分享？
２、看板管理：
定义、重要性、作用、分类、设计要点、素材来源：
案例：各类看板解析
３、定置与定位：
定义、解析、图片与运用：
４、目视管理：
颜色管理、标识管理：
样本化、标准化：
物料目视管理的要点：
品质、设备目视管理的要点：
5、6S与Q、C、D、S等的关联：
（二）班组精益生产LP（PMC、QC、TPM）（8H）
A：精益生产内涵与基础：
解析；利润=收入-成本？（精益生产推行的必要和重要性）
精益生产的定义：
精益生产的核心：
精益生产的借鉴与推广：
班组长如何结合自己企业的实际情况推行LP？
案例：精益生产是工具？是理念？是导向？是思路？
对于装配型企业如何推行LP？
B：精益生产之七大浪费排查与对策：
- 库存：为什么是万恶之源？
库存的种类：5种？
原材料库存；如何用“时间消灭空间”？
产成品库存：如何用“空间消灭时间”？DC的功能？
何为呆滞？如何防呆？
案例：班组长如何控制库存？
2、不良：质量成本内涵？质量损失是否计入成本？
ＱＣ管理：一般企业在ＱＣ管理中的６种误区？
４种环节控制方法（ＩＱＣ、ＩＰＱＣ、ＦＱＣ、ＯＱＣ）？
３种工序过程控制手段？３不政策？３检制度？８Ｄ异常解决法
班组长7种质量管理工具的使用解析：
案例：班组长如何运用8D解决质量短板？
3、 过量生产：过量生产与提前生产的危害？
由CALL到PUSH计划制订的转变？
计划完成率与超产率？
JIT的内涵与实施：采购、配送、生产、分拨？
看板的种类与实施；
案例：ERP信息化的推行对JIT生产的促进？
ERP的顺利推行需要基层管理者完善的两个必要条件？
- 动作：显性浪费与隐性浪费的区别？
生产管理者对动作浪费的熟视无睹：
日常操作中的12种动作浪费？
动作的经济化与合理化？
作业标准与标准作业？
案例：规范的SOP该如何制订与实施
- 搬运：搬运是动作还是工作？动作与工作？
浪费与增值？
U型布局与孤岛状态？后者是造成搬运的______
搬运的机械化、自动化、标准化、流程化？
案例：海尔现场的图片展示
- 过份加工：
标准的种类：管理标准与技术标准？
标准制订的原则与要求？
作业人员对检验标准的掌握？
样品展示与标准化？
首中尾检验的一致性？
节拍与工时？
如何理解“客户是标准”？
- 不平衡：
LOB内涵与分析、措施：
不平衡现象分析：4M1E
人：多能工培养与一人多能？
机：如何作好TPM与设备瓶颈？
料；如何跟催？如何质量预防？
法：支持流程如何做到“兵马未到，粮草先行”？
环：6S对浪费与效率的影响？
解决不平衡措施：木桶理论与短板分析？
解决问题三步曲与八步骤？
案例分享：海尔集团在精益生产实施中，班组长的具体做法？
（三）班组成本控制CM（2H）
成本的内涵、分类：
班组成本可控与不可控：
公式分析：
互动练习：班组成本管控的因素：
班组成本管控的三大指导原则：
现代企业班组成本管控的两大思想基础：
现代企业班组成本管控的六大方法：