张瑞敏：我们和其他企业最大的不同
01
如何设定目标，才能让企业充满活力？
巴扎特·伯格纳：海尔在绩效管理和管理创新历史上，必定会留下浓墨重彩的一笔。海尔在科技和产品方面肯定是创新的。很多企业在科技和产品方面也很创新，但我觉得海尔真正独特之处，是用产品创新的激情进行管理创新。这非常难得，很多企业不知道管理该如何创新，大多数人觉得，别人怎么管理，我也就怎么管理。
张瑞敏：其实对于这个问题，中国国内企业的争论也很大。到底应该科技创新还是管理创新？我们也受到过一些质疑。我们坚信，就像美国“制度变迁理论”的创始人道格拉斯·诺斯（Douglass North）所说，制度是决定性的。如果这家企业的制度和管理模式不对，其实就不存在科技创新。如果制度和管理模式对了，企业会产生很多科技创新，也会创造非常好的环境。
巴扎特·伯格纳：我非常同意您的说法。之前看到您提出的“硅谷悖论”，我也很同意这一观点。很多小公司开始做得很好，等长大后就失去了刚开始的那种精神，失去了灵活性，这真的是一个悖论。在硅谷创立公司的这些人，肯定是非常聪明的人，他们为什么看不到这一点？可能很多人跟他们说，这样管理公司是不够的，企业扩张以后，应该学习大公司的管理方法。他们自然而然会抄袭大公司的管理方法，最后这些公司变成了官僚层级式的组织，失去了灵活性，变得僵化了。
张瑞敏：其实在《超预算管理》（Beyond Budgeting）中，这个问题已经有了答案。书中有一句很经典的话：“自己主动给自己设定目标和被动接受别人设定的目标，是完全不一样的。”所谓“硅谷悖论”是指，企业在创立的时候会给自己设定目标，可能设定的目标很高，但企业非常有动力做；长大之后，企业完全被动地接受别人设定的目标，再也没有主动性，也就没有创新性了。说得极端一点，我们现在做的还不是“超利润分享”，我们实际上是去预算的，也就是没有预算。每一个小微团队、每一个创业者，可以自己设定目标。我们只关心是不是在引领目标。如果你在行业里做不到引领目标，你的方向和战略就是无效的。传统预算管理中的3点根本不适合互联网时代，那就是“事前预算、事中预算、事后预算”。“事前预算”是静态的，人坐在办公室，靠想象制订预算计划，如果外部发生变化，预算就毫无意义。制订预算计划时，你认为应该这样做，但执行时市场发生了变化，怎么改呢？没有办法改。“事中预算”就像将KPI指标以命令形式分解到各个部门，是割裂的而不是系统的。但现在互联网要求要有系统思维而不是割裂思维。“事后预算”是没有目标感的，有时员工根本达不到要求的目标，完成多少算多少，能达到多少算多少。目标应该由市场引领，以时间维度制订预算有什么意义？根本无意义。
巴扎特·伯格纳：我同意您的说法。对于预算这个事情，所用的方法其实非常古老，100多年前已经设计出来了。今天的情况，跟100多年前哪怕50多年前相比，都有很大差别。还用这么古老的方法解释今天的问题，真的挺奇怪。我自己也想不通，为什么大家还用这么古老的方法。科技已经如此发达，但很多公司还是用这么老的方法进行管理。我觉得“硅谷悖论”里的小公司变成大公司的过程，就像一个人的成长过程。人在小的时候很灵活，长大后也就慢慢老化了。人的身体没有选择的自由，但公司和组织完全可以自由选择。
张瑞敏：这个比方很好。人在小的时候很灵活，因为没有那么多思想上的局限，可以天真活泼、自由自在地做；人在大了之后有很多限制，所以越来越僵化。人没有办法选择，但大公司可以变成很多小公司，变成很多小朋友，他们可以成长起来。我非常欣赏一句话，就是“大不是美，小也不是美，从小到大才是美”。每一个小微都很小，但它们每天都在成长。
02
从“认人不认单”到“认单不认人”
巴扎特·伯格纳：关于制定目标，海尔肯定也是很重视的，您能不能大概介绍一下制定目标这个事情。
张瑞敏：过去我们把目标制定得非常仔细，认真研究之后再下达目标给各部门。但现在我们改过来了，让小微自己制定目标。我们最初做的是冰箱。过去我们在制定目标时，会提到一定要成为全世界冰箱行业的第一名，然后将这个目标分解到今年的任务，就是要做多少产品、利润率达到多少等指标。现在，我们只给你定一个方向，即必须第一个在全球物联网上实现突破，因为目前还没有一家冰箱厂商在物联网方面有所突破，都是在做一些产品。我们要从电器变成“网器”，从“网器”再变成“网站”，最后变成社群经济。根据这个方向，我们要有实现目标的路径，然后再将目标分解到每个月、每一年。目标是员工提出来的，他们自己决定怎么做。他们每周都会召开相关会议，讨论做到了什么程度。我们和其他企业最大的不同是，我们的目标是二维矩阵，一个是横轴，另一个是纵轴。横轴体现的是不同的发展阶段，我们的目标是做到行业里的领先位置。纵轴表示哪个小微做到了前面，哪个小微还在后面。任务会驱动所有小微往上走。如果所有的小微都走到上面，我们的目标就实现了。一般的企业只有一个横轴，没有这样一个纵轴。从某种意义上说，纵轴代表的是人，横轴代表的是数。我们的人单合一，就是把用户和员工结合到一起，最后实现我们需要的目标。这样就解决了你在《超预算管理》里提的两个问题：如果没有预算，管理的成本怎么控制？如果没有预算，激励的动力从哪里来？我们的这一做法，把这两个问题都解决了。我们看重的不仅是干了多少，而且看重是否满足了用户需求。因此，员工自己会控制成本，也会自己去寻找激励。我们实行用户付薪，而不实行企业付薪。只有你创造了用户价值，才可以有薪金。其实，过去我们下达指标的时候，也都是讨价还价。你说要做到10，他说根本不行，只能做到8。最后经过讨价还价，目标可能定为做到9，每年的情况都是这样的。现在我们这里根本没有这种情况了。市场需要你做的不是10而是12，你能做到多少？如果做不到，我们可以在全球范围内找可以做到的人，为什么一定要你做？这就变成了一个开放的网络体系，我们将其称为“认单不认人”。一个订单由用户需求确定。谁能完成这个单，谁就来做，不是只有内部人才可以做。过去认人不认单，一个人只能做到这样，让他使劲再提高一点就算了。现在一个单定了后，如果你不行，谁行谁就去干。
巴扎特·伯格纳：这是挪威国家石油公司的一个工作手册。在挪威国家石油公司，过程和结果同样重要，跟你们的二维点阵图一样，横轴的目标一定要吻合4个战略目标：开放、合作、勇气、关心。这个东西跟海尔的很像。挪威国家石油公司也碰到一个难题，就是制定目标这个事情。企业在制定一个新目标时，哪怕是自己制定目标，比如12个月以后达到什么样的成绩，都特别难，因为有很多不确定因素。
张瑞敏：原来的目标问题出在制定的是一个死的目标，但人是活的。公司让这些活的有创造力的人制定并执行死的目标，最后整个公司就变得死气沉沉。市场是动态变化的，一个市场可以切分出不同的领域，比如冰箱也可以分出不同的需求层次，有高端的，有低端的，有青年人用的，有老年人用的。切分一个市场之后，我们就要主攻某个领域。不管这个领域怎么改变，所有策略要根据外界变化而变化，我们要走到前面去。小微就非常灵活，像一个热带雨林的生态系统，可以自己应对变化。我们彻底把过去的线性管理变成非线性管理。我觉得预测未来，不如创造未来。很多人冥思苦想预测未来，预判将来会发生什么变化，制订很多方案。与其那样，我们不如让创业团队自己面对未来、创造未来，这样就有办法应对所有不确定性了。
巴扎特·伯格纳：我很同意您的话。对绩效这件事情，我们要做的是给员工赋能，帮助他们提高绩效，而不是机械地管理他们的绩效。挪威国家石油公司有一个形象的比喻。路口交会管理有两种方式，第一可以设置红绿灯，第二可以设置交通转盘。传统管理方式是红绿灯事先设置好程序，5分钟红灯，5分钟绿灯，大家在那里等，浪费时间，没有自主性。制定时间依据的信息，也不是最新的信息，是早就制定好的规则。而转盘就给驾驶员更多的自主性，自己决定在什么时候汇入。信息会实时更新，根据最新的情况而变化。转盘肯定对驾驶员更具有挑战性，但是效果更好。
张瑞敏：我觉得您的这个说法在互联网时代是必需的。过去，我们做的是企业，传统企业就是实行“令行禁止”那一套管理，但在互联网时代，其实我们不应该做企业。德鲁克说，再有25年，企业就会消亡，这有一定的道理。你不是在做企业，而是在做一个网络平台，所有人在这个平台上都可以发挥自己的能动性。所以，我们对员工说，这里不会给你提供一个工作岗位，只会给你提供一个创业机会。因为，我有一个很好的创业平台。
巴扎特·伯格纳：我也非常喜欢德鲁克。他说，传统意义上的管理就是让员工更难做事情，给他们添麻烦。
张瑞敏：他对我们启发最大的一句话，就是企业里最不懂企业的就是CFO，因为CFO关注的是过去，而企业需要的是未来。当然，你这一个CFO除外。
03
在“沙拉”文化中，人单合一只是统一的“调料”
巴扎特·伯格纳：我还想问一下，海尔在美国、新西兰、日本都兼并了当地企业，海尔的文化怎么运用到那些被兼并企业中去？在这个过程中，您遇到了怎样的挑战？
张瑞敏：在日本，我们遇到的第一个挑战是，它的文化和互联网根本不相容。日本企业是执行力文化，团队精神非常强，领导说什么，员工一定要执行到位。我认为全世界其他国家的企业都做不到这一点。要让日本企业的员工从听领导的话变成听用户的话，非常困难，我们花了很长时间，最后终于将这个局面转过来了。兼并三洋白电的时候，三洋已经亏损了8年；转变思维后，三洋8个月后就止亏了。其实，执行力文化挺好，只不过要看执行谁的命令，执行用户的命令，就是人单合一。新西兰斐雪派克是另外一种状态。在白电方面，斐雪派克的技术水平很高，但被我们兼并的时候，它也是亏损的，因为它只关注技术，不关注用户。我们认为，再好的技术也必须被用户认可。用了人单合一后（不是人和技术的合一，是人和用户的合一），斐雪派克的经营状况大大改善了，人单合一的效用也发挥出来了。我们遇到的最大挑战是通用家电。通用家电有非常完善的传统线性管理体系，但我们现在希望它能和用户交流、听用户的话，这个困难比较大，因为我们要把传统的线性管理体系颠覆掉。通用家电有1.2万多人，100多年历史，观念的改变对于通用家电来说其实是比较困难的。但我们和管理团队的沟通很顺畅，他们也比较认同我们的观点。现在我们有一个比较大的突破，通用家电要在路易斯维尔做一个社会创业平台。简单来说，如果说硅谷是主要以软件为主的创业基地，那么他们就要在美国中部做一个以硬件为主的创业基地。我们在推进这一平台的时候，有很大的阻力，但是我们非常自信。我们认为人单合一本质上能把每个人的价值充分发挥出来，而过去每个人并不被允许发挥自己的价值，员工只是一个执行者，让他们做什么就得做什么。我们是让员工充分发挥自己的价值。其实每个人，不管来自哪个国家，都希望能得到别人的尊重，都希望把自己的价值发挥出来。就像德国哲学家康德说的：人是目的，不是工具。而过去，企业只把人当成工具。我认为互联网最大的特点和作用，就是把每个人的价值发挥出来。我们兼并通用家电之后，没有往通用家电派一个人，而是希望跟原来的高层沟通，让他们接受人单合一模式，然后让他们自己去改变。我们把它比喻成沙拉，各种文化需要保持原来的形态，人单合一只是统一的“调料”。只有人单合一，才能让每个人的价值体现出来；只有用户才是第一，而不是股东第一。巴扎特·伯格纳：我喜欢您这个沙拉的比喻，很是形象。这在美国一定会成功，因为很多美国企业也在拥抱变化，也有很多这样的例子。我想问一个关于个人和团队关系的问题。我知道海尔关注个人，比如目标和薪酬，都是以个人为主要目标。海尔在面临“人单”绩效时，到底以个人为单位，还是以团队为单位？我们知道，每个人做出成绩时，身边肯定有人支持他。
张瑞敏：一定是团队。企业原来是串联式的，从市场调研到研发，再到制造和营销，一级级下来。现在，我们改成并联式了，所有这些合在一起。对着市场需求，市场调研、研发、制造、销售部门都连在一起，而中间就是用户。创造了用户价值，所有人都有绩效；创造不了用户价值，所有人都没有绩效。他们之间从原来互不搭界变成必须相互协调。每一个人的薪酬，都和整体绩效密切相关。它是一个自组织，每个部分并联起来之后，如果不能满足用户需求，或者说不能创造更多的价值，我们就“官兵互选”，别人觉得你不行，可以把你选下去，找出他们认为行的人上来。我们没有传统大企业那种组织任命，也没有“你不行还让你做”的情况。被选上去的人非常有积极性，如果他不能带领大家创造价值，就没有薪酬，也就有可能被选下去。
巴扎特·伯格纳：我之前看了一本关于海尔“激活休克鱼”的书。书里写的是一个挪威渔民发现了一个原理，我回去还特别查了一下，看看挪威有没有这个故事。这个故事非常有意思，非常形象。
张瑞敏：好像是说一个渔民发现往鱼池放了一条鲇鱼之后，鱼就不会再死掉了，剩下的鱼都活下来了。哪个国家的渔民不重要，只要知道书里的鱼是鲇鱼就行。我们最早了解挪威的企业是在20世纪90年代初，那时，挪威船级社做过ISO9001认证。
04
科技与产品的创新易，管理创新难
巴扎特·伯格纳：有没有竞争对手试图仿造或抄袭您这个模式？或者说他们完全不能理解您这个模式？
张瑞敏：这个模式现在还没有被其他人模仿。但是最初我们提出来这个模式的时候，大家都认为不可能这么做，而且认为这个模式是不对的。大家认为这违反了科斯定律。科斯说企业内部不能有市场，但我们恰恰变成很多小微，企业内部有了市场。科斯说的可能是对的，但科斯说的是传统时代的企业情况。在互联网时代，每一个小微可以是互联网的一个节点，都可以获得各种资源，不存在交易成本。科斯说内部有市场交易成本，所以很多人说这个模式肯定不行。特别是我们把1万多名中层管理者取消掉之后，很多人认为企业会乱掉，没有中层管理者，企业怎么进行管理？现在看来，我们做得还可以，而且出了很多成果。很多人前来学习，但是学习过后，他们不知道应该怎么做。很多人说能不能告诉他们一个办法，他们回去照着做就行。去年，我们大约接待了1万多名从国内外来学习的企业管理者，但他们基本上比较迷茫。我们还是希望加快推进人单合一，使它就像当年日本企业的全面质量管理或者美国企业的六西格玛一样，变成容易操作的东西。
巴扎特·伯格纳：为什么说科技和产品方面的创新是容易的，而管理创新是难的。因为竞争对手抄你的科技和产品容易，抄你的管理创新难，所以管理创新会成为竞争优势。
张瑞敏：对，而且管理创新有时候与文化、哲学也有关系。我们现在做的，相对来说符合中国传统文化，也就是系统文化。西方文化从文艺复兴之后，特别是从古希腊开始，就信奉“原子论”，把很多东西切割到最小，一直小到原子。但东方文化，特别是中国文化是系统性的。比如，中医辨证施治，把人看成一个整体，但如果病人胃痛了，西医一定是看病人的胃，认为其他地方与胃没有关系。所以，从文化和哲学角度看，东方和西方的企业管理也有非常大的差异。当然，有的西方企业，也比较能理解东方文化。
巴扎特·伯格纳：说到管理模式不容易复制，我研究过瑞典商业银行，这家银行跟其他银行不一样，40多年来都用一种非常独特的管理方式，它的业绩超过同行。可是它的这种管理方式也不是什么秘密，大家都知道它的管理方式。为什么没有人抄它的管理模式？因为抄不了。我觉得这也是它的竞争优势，管理模式很难被抄袭和复制。
张瑞敏：管理模式很难被复制，原因出在什么地方？就是基因。打个比方，一个人活到了100岁，如果你把他的生活习惯和菜谱照着复制一份，你能活到100岁吗？不一定。因为他能活到100岁，重要的是他的基因，而基因没有办法被复制。
巴扎特·伯格纳：这个过程是一个旅程，你越往前走，你越有感觉。因为我们现在讨论的很多东西，在十几年前肯定都是不敢讨论的。但现在我们也有勇气这样做了，在这一条路上走得越多，你的胆子就会越大。
张瑞敏：对，我们将其称为“创业无止境”，其实只要你是创业和创新，就永远没有止境。
摘选自《永恒的活火》，张瑞敏著，湛庐文化/中国财政经济出版社出版
标签：张瑞敏