海尔周云杰：做正确的事、正确地做事、将事做成
12月13日~15日，由《中国企业家》杂志社主办的“2024（第二十二届）中国企业领袖年会”在北京举行。海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰出席本次年会，并在14日的开幕主旨演讲环节，分享了关于“蓄势能，开新局”的思考。
以下为演讲的核心要点：1.战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。2.对企业来说，我们要围绕独特的、难以被模仿的能力构建战略，合理地配置资源，实现各业务单元的协同效应，做正确的事、正确地做事，并将事做成。3.未来不管哪个领域，都是最聪明的人加上机器，我们必须与机器进行合作，而不是和它们对抗。4.打造品牌，有三个不等式。一个是商标不等于品牌，品牌是一种吸引，而商标是一个符号；一个是流量不等于品牌，品牌是心智的艺术，而流量是行为的科学；再一个是广告不等于品牌，品牌满足人心，而广告是在揣摩人心。
以下为周云杰先生的现场演讲实录（有删减）：
呼应今年大会“蓄力开新局”的主题，今天我分享的主题是“蓄势能，开新局”。下面我结合海尔的实践，分享一下企业如何抓住新质生产力发展的新机遇，蓄积势能，开创新局，持续实现高质量发展。
今天我主要分享两部分内容：第一部分，蓄势能；第二部分，开新局。
01 蓄势能
主要分为“道”和“术”两个方面。
第一个方面是“道”，也就是企业管理之道。我们一直在思考，在企业经营过程中，到底应该蓄积什么势能才能更好地驱动发展？我认为主要有五个方面：
第一是战略聚焦的势能。管理学家彼得·德鲁克说，战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。因为没有战略的企业，就像没有舵的船，只会在原地打转。所以战略的核心的定位，重点是差异化。
正如巴菲特所说，有时候选择不做什么，比选择做什么更重要。因为一旦选择错误，企业很可能就走上衰亡之路。对企业来说，我们要围绕独特的、难以被模仿的能力构建战略，合理地配置资源，实现各业务单元的协同效应，做正确的事、正确地做事并将事做成。
第二是组织敏捷的势能。钱德勒说组织追随战略，组织一定是根据战略的变化而变化。所有的企业都可能会消亡，但组织却不会。在组织势能方面，我认为，企业要构建能够解决“企业病”的组织，从“他组织”转变为“自组织”，实现个体价值的崛起，从“要我干”变成“我要干”。在互联网时代，海尔的组织形态从正三角转变为倒三角，后来又升级为网状组织，进入人工智能时代后，生态成为新的组织模式。任何企业都难逃一死，但城市却近乎不朽，因为它形成了一个生生不息的生态。
第三是机制高效的势能。最好的机制是让个人收益率和社会收益率趋于相等，这个机制应该具备两个特点，参与约束和激励相容。希腊的哲学家普罗塔戈拉有一句话，他说“人的大脑不是要被装满的容器，而是一把需要被点燃的火把”，是说如何通过机制去激发人的潜能，这非常重要。
按照阿什比定律，任何有效的控制都必须与被控制的系统复杂性相适应。所以，在设计机制的时候要考虑很多方面，但它所有的目的都要驱动实现人的价值最大化。在机制设计上，要实现创造价值与分享价值的有机统一，海尔现在探索的是创客制，实现三个让利，也就是资产所有者给经营者让利，大股东给小股东让利，现在的经营者给未来的经营者让利。同时，实现从企业付薪到用户付薪，留足企业利润，挣足市场份额，盈亏归自己。所以员工的收益除了劳动所得后，还有资本利得，还有超值分享。
第四是人才开放的势能。人才是企业最核心的资产，也是一切价值的源泉。人是目的，不是工具，不能把人当成一个机械手，要当成一个实现价值的目标。企业发展的关键在于创新，创新的关键在于人才，人才的关键在于机制。在我们看来，每个人都是一个能够自我激发的能量球，都蕴含着巨大的潜能。
因此，企业要发展就是要开放吸引人才，把世界变成我们的人力资源部，在有凤凰的地方筑巢，同时筑巢引凤，形成事业吸引人才、人才成就事业、事业激励人才的正循环。人人是人才，赛马不相马。你有多大能力，就为你提供多大的舞台。
第五是文化卓越的势能。天下万物生于有，有生于无。文化，是让企业基业长青的根本。就像《战争论》中说的，物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是真正锋利的刀刃。
企业即人，文化是魂，卓越的企业文化让企业发展更有力量。在经济学界有一个跨国并购的七七定律，70%的并购并没有实现预期的商业价值，其中70%的原因在于并购后文化融合的失败。这里看出来文化的重要性，而且文化要变成员工共识，变成员工基因，变成企业的基因。
因此，企业要创建卓越文化的基因，形成以企业家和企业家精神为核心的企业文化，海尔集团创始人张瑞敏先生在2005年提出了人单合一模式，目的就是让每个人都具有企业家精神，每个人都变成自己的CEO，而创建卓越文化的宗旨就是要实现人的价值最大化。
因此，在“术”的层面上，我认为企业要凝聚三个势能：
一是技术创新的势能。当前全球科技竞争日益加剧，技术转化和应用的效率决定着产业变革的深度与广度，我们必须坚持原创、开放和融合的原则，立足在前沿技术研究领域实现自立自强，不断提高技术应用转化的效率，进而实现产业的引领。
二是市场洞察的势能。随着大数据、人工智能等新技术的深入应用，世界上最有价值的资源不再是石油，而是数据，这是英国《经济学人》杂志的论断。我们要充分利用新技术优势，打造强大的数据分析能力和敏锐的市场感知能力，积极识变、应变、求变，变中求胜。
三是供应链整合的能力。当前全球贸易摩擦的风险依然存在，持续的地缘冲突也对全球贸易和供应链造成较大影响，企业必须强化全球供应链协同能力，通过构建多元化供应渠道，实现强链补链延链，化解系统性风险。
02 开新局
在开新局方面，也分为“道”和“术”两个层面。
具体来讲，在“道”的层面有三个维度：
第一是融入新时代。当前人工智能时代呼啸而来，以ChatGPT为代表的新技术应用仅用两个月就积累了过亿的用户。在这个全新的时代，未来不管哪个领域，都是最聪明的人加上机器，我们必须与机器进行合作，而不是和它们对抗。
第二是把握新方向。传统的企业都是零和博弈的，只要自己赢不管他人，大家都是高度竞争、利益对立的；而生态企业是企业未来的发展方向，将推动企业实现可持续发展，为经济、社会和环境带来多赢局面，实现用户、生态伙伴和社会价值的最大化。
第三是打造新引擎。互联网时代诞生了搜索引擎，解决了信息获取的问题，而物联网时代需要智能交互引擎来解决供需匹配问题，满足用户的定制需求，从而提升用户体验。智能交互引擎从供需两端发力，营造“共创共赢”的创新生态：在用户侧，以个性化的交互感知和激发用户的有效需求；在供给侧，通过网络化协同精准地配置资源，实现柔性化的生产和大规模定制，提升用户体验。
在“术”的层面，我认为有三点值得关注：
一是品牌。传统工业时代诞生了产品品牌，互联网时代催生了场景品牌，而物联网时代一定是生态品牌，这是一种全新的品牌范式。
关于打造品牌，我认为有三个不等式。一个是商标不等于品牌，品牌是一种吸引，而商标是一个符号；一个是流量不等于品牌，品牌是心智的艺术，而流量是行为的科学；再一个是广告不等于品牌，品牌满足人心，而广告是在揣摩人心。所以说，我们一定要打造与时俱进的品牌，让品牌成为决胜未来的利器，成为高质量发展的护城河。
二是数字化。数字技术、数字经济是整个时代最大的机遇，数字化转型的本质是生产力和生产关系的重构，是技术和商业模式的深度融合，能够驱动商业模式的变革。海尔现在探索的数据化是以产品数字化提高产品力，以企业数字化发展生产力，以产业数字化来构建生态力，驱动企业高质量发展。
三是及时开启第二曲线。管理学家查尔斯·汉迪说，第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长才能实现。目前海尔正积极改造提升传统优势产业，第一曲线是从智能家电到智慧家庭，再到智慧生活的递进发展；第二曲线是包括智慧楼宇、空调、热水器、商用制冷等的暖通行业；第三曲线是为提升老年人生活质量的智慧康养产业和家庭机器人产业。同时，海尔积极培育壮大新兴产业，布局了产业互联网赛道，包括工业互联网平台、城市治理解决方案、汽车场景解决方案以及新能源解决方案。在未来产业方面，海尔布局了涵盖生命科学、临床医学和生物科技的盈康一生大健康生态。
我很欣赏清末史学家陈澹然的一句话，不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。作为企业家，一定要谋万世，谋全局。在当前经济形势下，希望每家企业、每个企业家都能活出自信，活出精彩。