海尔张瑞敏的三个是什么？
张瑞敏的三个问题是：
1、企业的互联网思维是什么?
2、企业的互联网宗旨是什么?
3、员工的互联网价值是什么?
这三个“是什么”之间的关系是逻辑递进的关系。第一个“是什么”指的是方向，第二个“是什么”指的是路径，第三个“是什么”指的是落实到位。
1.企业的互联网思维是什么?
企业的互联网思维应是零距离、网络化的思维，企业要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈。
互联网时代，企业面临的最大挑战和机遇其实就是零距离。网络化说到底就是没有边界了，原来的企业是有边界的，现在则是无边界。
有距离，有边界，导致的是企业和员工、用户、合作方的关系是博弈关系。而零距离、网络化要求企业和三者的关系要变成合作共赢的生态圈。
比如，企业和用户之间。过去企业和用户之间的信息是不对称的，主动权在企业手里。企业千方百计想要让用户了解产品、购买产品，最好的手段是广告和宣传。而现在，用户知道的信息可能比企业还多，因此也就没法通过广告让用户相信。
再如企业和员工之间，过去是企业控制员工，员工必须按照企业的指挥来做，但现在不行了，员工知道的信息比企业知道的还快，他们第一时间知道了用户的需求，但企业未必知道，所以不能采取过去的方式，必须要让员工拥有自己的自主权。
生态圈还有一个特点，就是开放。过去企业的内部和外部边界非常清楚，但生态圈不同，谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，谁就可以进来。这也是网络化的思维。
打造并联平台的生态圈，必须“去中心化”和“分布式”。
没有中心就变成分布式的，所谓分布式就是我们说的扁平化、网络化。若干个单元分布式存在，每个人都可以面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，每个人都可以拥有自主权。当然，不知道领导的存在不等于说他不存在，而是有一套机制、有一种氛围，让每一个人可以自我驱动去实现价值。
现在表面上来看我们有很多利共体，虽然叫利共体，但是并不开放，没有建成生态圈，这非常危险，可能在下一步就会被淘汰。有很多过去在行业里做的比较好的产品应该注意了，过去你可能觉得你的资源在行业里是最好的，就可以高枕无忧。但在全球范围内来看，最好的资源肯定不在你这，你要想办法让它们进来。还有很多行业没有建成生态圈的利共体，2014年是非常大的机会，同时也是非常大的挑战。
2.企业的互联网宗旨是什么?
(1)互联网的宗旨就是用户体验的宗旨。
用户体验的宗旨包括：从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
过去很多企业说，我的宗旨就是要赚钱，但其实这种观点即使在传统企业时代也是不对的。德鲁克曾经说，企业的宗旨不是赚钱，企业的目的只有一个正确而有效的定义或宗旨，就是创造用户、创造顾客。以前企业的宗旨是创造顾客，现在就是让用户全流程的参与。过去不是全流程的参与，现在必须让用户全流程参与。
(2)海尔对互联网宗旨的求索：两个圈融合的自演进
所谓内圈，就是原来的组织变成一个并联的生态圈。原来的组织全都要打破，全都变成并联的。外圈就是用户的全流程最佳体验，不仅包括了从设计一直到最后的过程，还包括了对这个产品的不满再转化为下一个产品，周而复始不断升级的过程。
要建立并联的生态圈，还要实现良性循环。首先，要确保资源的无障碍进入。其次，所有进来的攸关各方必须是利益最大化。这样才能周而复始地动态优化。
现在是移动互联网时代，和基于PC的互联网不一样，《决胜移动终端》的作者马丁说消费者“不是去购物，而是在购物”。现在消费者在车上可以购物，在家里可以购物，吃饭时也可以购物，随时都可以。企业就要想办法让消费者得到最好的体验。因此，马丁说每一次购物的体验，都有可能马上成为全球范围内实时的新闻直播。
张瑞敏说海尔必须有一个目标——要让所有的家用电器都变成交互网器。“消费者买了一个电器回家，但没有电，这个电器等于零，一点用处都没有。将来，这个电器如果不能上网，我认为它也等于零。”
就像凯文·凯利所说的“硬件的软件化”，用户也可以不购买电器，可以租。海尔可以不卖冰箱，而是提供一个冷藏食品的服务。如果把冰箱变成一个交互网器，超市就可以知道消费者冰箱储存的情况，少了可以送过来。
所以说，利共体不并联不行，不变成生态圈不行。到2014年，这些产品如果不变成一个交互的网器没有出路。
张瑞敏说，现在是三大交互平台：信息交互平台、支付平台、配送平台，但现在信息交互平台更多的是交互价格，他认为更重要的是交互价值，没有价值交互就没有多大意义。
(3)2014年的新课题
第一，没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产。现在还有一些产品没有进行交互，还是关着门在那里搞设计，设计完之后就出去打广告。今年，传统广告就不应该打，一个都不应该打。如果你打广告，表示你现在和用户还有距离，认为通过广告可以将用户吸引过来。这样根本不行，你必须在网上和用户进行交互。
第二，如果产品不是互联网的终端，那么交互也会非常困难。
第三，没有价值交互平台的交易都不应该存在。现在还有一些买进卖出的交易，这是不可以的。买进卖出毫无意义的，也是逆潮流的。
3、员工的互联网价值是什么?
(1)员工的互联网价值是自主创业创新的价值
自主创业创新的价值包括：从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者;创业员工并非局限于企业员工，而是生态圈的概念。
过去员工的培训，就是把员工招进来之后对员工进行培训，让员工认同企业的文化、企业的理念。尽管这些都是需要的，但是如果在获得员工认同之后，把员工塑造成统一的模子，这样的员工可能执行力非常强，但是已经没有自己的创新空间了。
“80年代全世界都在学日本，觉得日本模式非常好，只要领导说了要怎么做，下属会执行的非常好。但是现在，日本企业大批的倒下，很重要的原因，我认为就是这种文化，完全是执行文化而不是创新文化。”
现在我们对员工定义改了，过去我们说的员工就是海尔人，现在只要在这个生态圈里的，都可以算海尔员工。
(2)海尔对员工互联网价值的求索——员工的超利分享表
怎么让员工体现自主创新的价值呢?我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分享表。横轴和其他一般企业几乎都一样，就是市场的竞争力，包括利润多少、收入多少等，损益表显示之后，根据这个来获得收入。纵轴是生态圈的自演进，检验你是不是互联网时代的企业。
(3)2014年的新课题
非自主创业创新和非超利分享的利共体，以及非创客的员工，都不应该存在。
现在企业不是给每个员工提供一个工作岗位而是提供一个创业的机会。过去可能是因人设事，这个人干这个还可以，就让他进来吧。现在不是这样，现在提供了很多创业机会，谁能够获得这个创业机会就让谁进来。你今天行的话可以进来，你明天不行的话也就出去，别人谁行谁就进来。每个人都应该好好思考一下。