万科地产总经理郁亮率领60多位中高层管理人员参访传统白色家电企业海尔集团
2014年1月18日上午，郁亮率领的万科集团60多位中高层管理人员，在海尔文化馆的演讲厅。听张瑞敏和海尔执行副总裁周云杰的演讲。分别做了一个小时的演讲。
海尔的管理理念很洋气
在万科人眼里，海尔是神秘的，其神秘的原因在于很多企业家都在用佛学或毛学来管理企业，但海尔的理念却一直很洋气，1980年代学习德国品质，1990年代学习日本管理，2000年以后拥抱互联网，海尔永远为中国的企业带来全新的管理体系和战略理念。
张瑞敏向万科的管理人员推荐了7本书，这7本书分别是凯文·凯利的《失控》，埃蒙德·费尔普斯的《大繁荣》，查克·马丁的《决胜移动终端》，常博逸的《轻足迹管理》，约瑟夫·派恩的《体验经济》，凯文·凯利的《技术元素》，小艾尔弗雷德·钱德勒的《规模与范围》。
张瑞敏还阐述了未来7年海尔对自己的网络化战略，定位为“企业平台化”、“员工创客化”和“用户个性化”，而这所谓“海尔探索的三化”分别来自于罗兰贝格咨询公司出的《轻足迹管理》、埃蒙德·费尔普斯的《大繁荣》和《体验经济》。
海尔向万科人表现出来的一大特质就是互联网和管理学前沿热词信口道来，如“虚网平台”、“开放生态圈”、“粉丝经济”、“长尾理论”、“创客经济”、“云体验”、“云物流”、“云服务”，在万科人眼中，65岁的张瑞敏在一半的时间里表现得像北京车库咖啡里一位互联网创业的IT极客，正在忽悠投资人。
打破官僚习气放手发动群众
“另一半时间里，张瑞敏和周云杰更熟稔地使用的语言，是除了海尔以外所有人都听不懂的内部术语。”这是海尔向万科人所展示的另一大特质，“人单合一双赢模式”、“二维点阵超利分享损益表”、“按单聚散，官兵互选”等等，有的来自于著名的商业案例，有些则纯粹是海尔独创的一些词汇和理论。
张瑞敏坚称传统的科层体制已经不能适应现代经济的需求，而在海尔内部建立了2000多个“利益共同体”，简称“利共体”，领导被称为“体长”。打破科层体制的官僚习气，放手发动群众，使得人人都成为“创客”，发挥最大的主观能动性，这是海尔追求的目标，也是中国其他管理者所追求的目标。
做中国最接地气的企业
“大件物流，只有海尔能做”，周云杰所负责的日日顺业务是海尔最自豪的一个增长点，周云杰表示，除了顺丰、四通一达的小件物流之外，全中国的大件物流只有“两张网”，一张是苏宁，另一张是海尔，而苏宁只覆盖一二线城市，海尔则一直覆盖到三四线城市甚至农村。
在这个服务体系之上，海尔准备建立“开放平台”，不仅配送海尔的产品，甚至配送家具、装修材料，甚至其他家电企业的产品。海尔的理论是，“平台网络建起来，得到认可以后，就不会有人再做第二张网，就好像现在不会有人投资几百亿，花10年时间重现建立一个淘宝一样”。在大件物流上，海尔已经获得了先发优势，据悉未来几年还将持续投入60亿。
在万科人看来，海尔一直是中国最接地气的企业：他们服务热诚，管理严苛，在三四线城市深耕细作，甚至从一开始就不依赖苏宁国美，而坚持自建销售网络。去年郁亮两度率队考察阿里巴巴和腾讯，今年还和海尔及小米进行了经验交流，在万科看来，成立30年的海尔和成立3年多的小米非常相似，无论从生产、销售、研发 ，还是对产品技术、质量和做工的痴迷，对生态圈，对用户体验的强调，对管理扁平化和“极致”的追求，二者都几乎没有区别。
“均衡即死亡”还是“均好中提效”
周云杰选用凯文·凯利所著《失控》中的一句话结束了演讲——“均衡即死亡”，这让所有万科人吸了一口凉气，因为在刚刚结束的年会上，万科第N次强调了“均好中提效”的战略。
以下为万科周刊在发布的原文：
1月18日上午，郁亮率领的万科集团60多位中高层管理人员，在海尔文化馆的演讲厅。听张瑞敏和海尔轮值总裁周云杰，分别做了一个小时的演讲。
1984年万科、海尔、联想分别在深圳，青岛和北京创立。今年，万科和海尔都30岁了。2013年的销售收入分别约为1700亿和1600亿。在行前，无论是代表团团长郁亮，还是万科管理学院院长杨彦，在谈到为什么要去海尔学习时，都提到了张瑞敏的一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业”。如果说行前还有人不理解，一家生产白家电的传统企业有什么可以学习的地方时，几个小时的学习和参观之后，最苛刻的观众，恐怕都要感叹一下“不明觉厉”。
海尔人口中有个“凯凯教授”，无论是张瑞敏还是周云杰，都挂在嘴边不时提起。“昨天是我们集团年会，我们把凯凯教授请来了，就是《失控》的作者。他说，所有企业都难逃一死，不会死的是生态系统。” 原来，这位被海尔人挂在嘴边的“凯凯教授”，就是近两年在中国互联网界红透半边天的Kevin Kelly。中国互联网界一般亲切的将他称呼为KK。除了凯凯教授以外，海尔还有两大类的词汇让外人摸不着头脑。一类是互联网和管理学前沿热词，“虚网平台”，“开放生态圈”，“粉丝经济”，“长尾理论”，“创客经济”，“云体验”，“云物流”，“云服务”。65岁的张瑞敏，在一半的时间里，表现地像北京车库咖啡里一位互联网创业的IT极客，正在忽悠投资人。
另一半时间里，张瑞敏和周云杰更熟稔地使用的语言，是除了海尔以外所有人都听不懂的内部术语。“人单合一双赢模式”，这是上了《哈佛商业评论》的著名案例，“二维点阵超利分享损益表”，这更让人听不懂，似乎是吸取了管理学上的“损益表”和“360评价”体系之后建立的一套海尔独创的考核体系。“按单聚散，官兵互选”，“并联平台的生态圈”，等等等等。
张瑞敏坚称传统的科层体制已经不能适应现代经济的需求，而在海尔内部建立了2000多个“利益共同体”，简称“利共体”，领导被称为“体长”。
未来7年，海尔对自己的网络化战略，定位为“企业平台化”，“员工创客化”，“用户个性化”。在张瑞敏的PPT里，三个大标题之下，分别是三本书，罗兰贝格咨询公司出的《轻足迹管理》，经济学家菲尔普斯的《大繁荣》，和《体验经济》。
打破科层体制的官僚习气，放手发动群众，使得人人都成为“创客”。发挥最大的主观能动性。任何管理学理论似乎在这些方式下都显得不适用了。这是多少年来中国的各类管理者都不懈追求的目标。
周云杰所负责的日日顺业务，是海尔目前最自豪的增长点。“大件物流，只有海尔能做”。说到这里，周云杰一字一顿。这位从销售体系的基层成长起来的海尔高管，在海尔的服务、安装和配送体系上倾注了一辈子的心血。据说，除了顺丰、四通一达的小件物流之外，全中国的小件物流只有“两张网”。一张是苏宁，另一张是海尔。而苏宁只覆盖一二线城市，海尔则一直覆盖到三四线城市甚至农村。在这个服务体系之上，海尔准备建立“开放平台”，不仅配送海尔的产品，甚至配送家具、装修材料，甚至其他家电企业的产品。正是因为日日顺，海尔引来了包括KKR和阿里巴巴在内的战略投资。“平台网络建起来，得到认可以后，就不会有人再做第二张网，就好像现在不会有人投资几百亿，花10年时间重现建立一个淘宝一样”。在大件物流上，海尔已经获得了先发优势，未来几年将持续投入60亿。
这是海尔？那家卖冰箱和空调的，依靠服务热情到位而在三四线城市甚至农村打开市场的本土企业？
海尔的神秘之处在于，与很多用佛学和毛学管理企业的企业家相比，这家企业在理念上一直很“洋气”。无论是1980年代学习德国品质，1990年代学习日本管理，2000年以后拥抱互联网。海尔永远为中国的企业带来全新的管理体系和战略理念。张瑞敏在1个小时的演讲中，就向万科的管理人员们推荐了7本书。全是外国人写的。而另一方面，海尔却一直是中国最接地气的企业：他们服务热诚，管理严苛。在三四线城市深耕细作，甚至从一开始就不依赖苏宁国美，而坚持自建销售网络。在海尔的历史文化馆，以张瑞敏为原型的电视电影被反复播放，你能想象张瑞敏这位充满魅力的领导人，在1980年代末期横空出世时，他所代表的涣然一新，他所赢得的粉丝，他的个人魅力，和现在小米的雷军多么相似。无论从生产、销售、研发 ，还是对产品技术、质量和做工的痴迷，对生态圈，对用户体验的强调，对管理扁平化和“极致”的追求，雷军的小米和30年来的海尔，几乎没有区别。
海尔也承认，他们的互联网转型还在路上：德鲁克说了，只要路走对了，路长一点没关系。最后，周云杰用一句话的PPT结束了本次访问“均衡就是死亡”。刚刚还处在震撼教育之中的万科经理人们纷纷发出“倒吸一口凉气”的声音：刚刚结束的万科年会上，集团第N次强调了“均好中提效”的战略。
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