从张瑞敏的读书心得 看张瑞敏怎么读书
张瑞敏每年都要读上百本书，他说：“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子兵法》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略…”当很多人把读书当成消遣或者把书当成摆设的时候，张瑞敏的“读书哲学”就显得弥足珍贵。
作为海尔的领头人，张瑞敏不抽烟、不喝酒、也不喜欢应酬，唯一的爱好是读书和与专家恳谈。有人曾经问张瑞敏成功的秘诀是什么？张瑞敏回答：学习和读书。
我在企业里扮演两个角色，一个是设计师，另一个是牧师。设计师的角色要为企业制定发展战略，确保企业朝着正确的方向发展；牧师的角色就是布道，这个就是海尔文化。
《道德经》：柔软胜刚强
我对《道德经》中的一句话感触颇深—软弱胜刚强。在旧的版本里面对这句话的评价是消极的。它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。
老子曾说过这样一段话，对我影响也很大，老子说，“吾有三宝，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先”。谦卑带来的结果是什么？就是“夫唯不争，故无尤”。正因为与万物无争，所以就不会出现过失与偏差。
正所谓上善如水，水处卑下，善于纡回，知纡回则无损。有一句箴言说得好：当我们大为谦卑的时候，便是闻名最近于伟大的时候。海尔集团在自己的经理管理哲学中，就贯彻了这样一条重要原则—处卑下。
《圣经》：没有人把新酒放在旧皮袋里去
《圣经》马太九章有一句话：“没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新酒放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。”企业管理也是如此，旧的业务流程就像旧皮袋一样，信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。
很多企业都面临着这样的问题，以家电行业为例，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，当时海尔是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。如 今，这个数据已经降到了3天，我们的销售在这个过程中也受到很大的影响，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。
海尔的零库存做到现在，也做到在生产线上生产的产品就是用户要的产品。我们的企业信息化的切入点就是以用户为中心，海尔一直在努力把新酒放在 新皮袋中。
《卓有成效的管理者》：管理很好的企业总是单调乏味
大约在1987年，我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书，书的译名是《卓有成效的管理者》。给我印象最深刻的一句话是：管理很好的企业总是单调乏味 ，没有任何激动人心的事情发生。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是仔细一想他说得很有道理。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。
可是，当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德鲁克的启发，我们在海尔开始做预算，并创造了“日清工作法”，解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要归 功于“日清工作法”，更要归功于德鲁克先生。
德鲁克的书里还说到，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。这对我改变个人的管理作风起了一个很大的启示。我一下子爱上 了德鲁克，从此以后只要是德鲁克的书我都会找来反复阅读。
德鲁克的理念对我的启发都很大。归纳起来，我觉得他的主要理念可以分为三类：第一类是创造顾客，为顾客创造价值；第二类是给员工提供创新的机 遇和平台；第三类是挑战自我。
《谁说大象不能跳舞》：颠覆组织结构
我曾到美国佛罗里达拜访郭士纳，他写了《谁说大象不能跳舞》，我们进行了交流，我画了一张图，从正三角到倒三角，我问他：“我们现在是这么做的，你觉得怎么样？”
他说：“我在IBM做头儿的时候想这么做，但是我没有做。”他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的，但是当时没有做的原因主要有两点：第一，如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。第二，一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注下降了。
我们也考虑到这个问题，现在在采取措施解决。一个企业可能很大，但是再大、再小的企业就是三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。现在我把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然企业新的机会就是损益表的任务。
这完全颠覆了过去的思路，但颠覆组织结构有三个好处：一是可以适应信息化时代多变、快速的市场。二是解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。三是杜宇传统管理会计进行新的推进和探索。海尔推行的这些东西，美国会计协会和我们探讨过几次，那时美国的管理会计已经到顶，很难突破了，海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路。
《易经》:永远走在追求成功的路上
对于企业的经营管理模式，成功的概念应是追求不间断的创新，如果是为了追求创新无止境，在企业的竞争中就不应该存在成功的概念，因为所有的成功，假定别人说你是成功的，它一定是过去时，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目标。当一个人站上冠军领奖台上的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须为了下一个冠军而努力。
为了激励自己不断追求成功，我们在办公大楼前面做了一组雕塑，雕塑的图形来源于《周易》，周易总共有64卦，最后一卦叫“未济”。所谓“未济”就是未成功。就像人走到最后，奋斗的目标还是在追求成功。它天天在提醒着我们大家，一定要不断追求更高的目标。
早在20多年前，中国的企业家们还在听从邓大人的号召，摸着石头过河，那正值创业之初的海尔，犹如她的另一个谐音孩儿，还十分的幼稚。然而，作为海尔的一把手，张瑞敏比谁都清楚，只有自己惟有自己，才能拯救海尔。面对变化多端的市场环境，处于变革焦点的张瑞敏，除了学习别无他法。他通过研读大师的管理原著，领略前人的管理智慧，创新实施后来闻名于世的“海尔模式”。可以说，海尔今天的成功，与张瑞敏一直以来的读书精神分不开。从张瑞敏的读书中，我们可以学到什么呢？
一次，不知道从什么地方，张瑞敏找到了一本管理大师德鲁克的原著《卓越有效的管理者》。如获至宝的他，通宵达旦地研读起来。正如他后来所回忆的，他感慨德鲁克先生就像自己的一位同事，虽然与自己所面对相同的事实，却从不同的视角说出了他不曾想、更不曾想到的新理念。面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑，张瑞敏从书中获得到了不少颇有价值的启示。
张瑞敏不是科班出身，但却很会读书。他既不生搬硬套，也不妄自尊大，而是从中不断地领悟和思考，遇到有新的感悟就积极实践。比如，他发现德鲁克讲道：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”一开始，他和所有读过本书的人一样，十分费解，但善于思考的他马上认识到有效管理的重要性，认识到有效就要防患于未然，就是将例外管理变成例行管理。那时不像现在，所谓好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心，他没有随波逐流，而是认真仔细地琢磨，终于领悟到精髓所在：那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但企业需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。不仅如此，他还会同公司高层，经过反复摸索与尝试，创立了著名的“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”。将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的文化氛围。
不仅如此，当张瑞敏读到大师关于组织的管理效率时，他很快理解了依靠原有的组织体系难以适应新的变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。也即是，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。深刻认识到信息化时代管理的有效性的特征主要体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。
越读越有收获的张瑞敏，还从大师关于“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”的论断中找到了解决方案。他意识到，必须改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。想到不难，做到不易，张瑞敏是一个善于读书敏于行动的人，他很快就将融会贯通的研读心得付诸实际。早在10年前，海尔就开始了市场链流程再造，这为后来中国企业实施流程管理，树立了标杆。在组织再造上，海尔变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离；在人员再造上，海尔又将管理人员变成ＳＢＵ（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
如果说学以致用是张瑞敏的读书成果，那还远远低估了他读书的价值。因为一当张瑞敏读到大师关于“有效性虽然人人可学，但却无人可教”时，他似乎与大师真正有了心灵感应，恰似心有灵犀一点通。他明白了德鲁克是想告诉大家，有效性是可以学会，但不是可以教会的。这里的学，是指一种主动性行为；这里的教，是指过去施教于企，那种十分被动的教化方法。聪明的张瑞敏深刻领悟到了主动性学习的真谛，并乐此不疲。
一本书读完，除了理解原创精神外，更重要的是要结合实际地应用。正是张瑞敏的活学活用，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂，不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题。在他看来，每一个管理者都必须学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
难能可贵的是，张瑞敏还就自己有关如何学习有效性，分享了他的心得，并结合自己的深刻体会，提供了全新的解决之道：“创新——求是——创新”。即后来张瑞敏总结的，在以提高学习有效性的目的下去创新，再将创新的成果，以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。他谆谆告诫我们：“你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。”
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