海尔以IT为武器超越亚马逊
海尔的洗衣机和冰箱份额在全球排名第一。海尔在中国快速壮大，建立起了坚实的地位，如今，该公司又打算蜕变成网络时代的新型厂商。海尔与三洋电机的技术和人才的融合，建立了全面开拓国外市场的桥头堡。作为开始走向世界的中国企业的先锋，海尔会给日本带来怎样的影响？倘若看不透其中真意，日本的机电产业恐将重蹈数字家电的覆辙。
海尔集团凭借快速、彻底地满足用户需求实现了发展。现在则利用IT技术，进一步增强企业的实力。
2014年，面向中国市场的新款空调“天樽”为海尔集团新的一年拉开了帷幕。这款送风口采用圆筒形个性设计的产品在2013年底首先在往上销售并一炮走红。
仅仅几周时间，天樽就打破了旧款产品上市首年的销量。开发负责人雷永锋表示：“特别奖金让人期待。”当然，畅销的原因并不只是会令人联想到戴森“无叶片风扇”的外观设计，这款空调是海尔正式实施新一代策划、开发、营销方式的排头兵。这种崭新的方式已经在实际业务中展现出竞争力。
“您对空调有哪些不满？”
2012年，海尔通过互联网，在国内广泛募集了消费者对于空调的意见。与“太吵”、“希望增加空气净化功能”等意见相比，占据压倒性多数的，是对于冷空气直接吹到身上引发“空调病”的担忧。
有的用户甚至表示，“天热要开空调，但是为了避免冷风直吹，会打开窗户，打开电风扇，让房间里的空气对流”。这种方法虽然费电，但中国在饮食上，原本就大都避免生冷，所以对空调而言，对强冷风的抵触超乎想像。
单从上面的内容来看，海尔的调查与全球各地企业实施的市场调查没有太大差别。但海尔的独特之处是，从调查中发现问题后，马上通过网络等途径，向外部寻求解决办法。
“防范空调病的新送风创意”，海尔在其“技术资源创新互动平台”上公开了这一主题，用中文和英文呼吁世界各地的企业和研究机构拿出技术提案，一同开发。在征集到的方案中，脱颖而出的是中国科学院、松下和三菱电机。
空气在机身内冷却后，不直接吹送到房间，而是先在圆孔中与外部空气混合，再通过扩散释放。吹送的风本身并不太凉，但与通常的空调一样，室内的热量释放到了室外，所以可以降低温度。
海尔从其他企业和研究机构，获得了“喷射气流”送风技术和马达、压缩机等关联技术许可。就连产品的设计图，也是与外部人士在同一间会议室中合作绘制而成的。“在短短的时间内，成功开发出了仅凭自己无法实现的产品”（雷永锋）。
海尔集团的统帅、首席执行官张瑞敏说：“客户需求日趋多元化，变化的速度也越来越快。即便是企业拥有优秀的技术，仅凭自己也很难实现长期盈利。”
利润的一半以上分配给合作企业
不与日本和欧美企业竞争技术，而是通过合作，创造独自无法实现的价值。与倾向于保护自身技术的日本企业相比，海尔采取的方式可谓截然相反。
对于具有竞争力的核心技术，竞争对手当然想要保密。海尔究竟是如何令各个领域拥有世界最尖端技术的企业集结到自己的身边的呢？其关键，是以成果论英雄的海尔独特的利益分配体系。
除了技术授权费和部件采购费，当商品的销售超过事先设定的目标时，海尔会参考各公司的贡献度，分配超额利润。以天樽为例，雷永锋透露说：“一半以上的利润分配给了其他企业。”海尔推行的这种机制，成为了吸引强力伙伴的美味“诱饵”。
减少氯盐成分的电热水器、彻底清除衣物有害成分的洗衣机──截至3月上旬，仅在海尔技术资源创新互动平台首页，就公开了10个向外部企业寻求解决方案的“开发题目”。有参与意向，在网站上注册的国内外企业和机构已经超过了3000家。
不垄断技术，而是集中力量，用最快的速度推出符合消费者需求的商品——在海尔看来，这才是在能够共享全球信息的网络时代，企业应有的姿态。
海尔是一家综合性的家电制造商，除了在全球拥有约20％份额的冰箱、洗衣机之外，还生产空调、电视机等家电产品。该公司2013年的销售额为1803亿元，是10年前的2倍左右。税前利润率为6％，高于松下等日本企业的3％。在飞跃发展的背后，正如在新款空调中显现的那样，该公司秉持的是彻底倾听客户心声、快速投放产品的战略。而该战略的原点，要追溯到1998年上市的“能洗地瓜的洗衣机”。
当时，某一地区的洗衣机故障率不断上升，为此感到纳闷的海尔员工展开了调查。结果发现，当地的农民在收获地瓜后，会用洗衣机清洗地瓜上的泥巴，而洗掉的泥巴堵塞是造成故障的原因。为此，海尔开发出了不怕泥巴的洗衣机，并且一举走俏市场。而那些忙着在注意事项里加注“不能洗地瓜”的企业则失去了巨大商机。
现在，收集客户声音的方式从到处走访，转变为了活用网络。但海尔的核心理念并没有改变，而是更加细致。
从新西兰操控工厂
利用IT快速解决课题并不仅仅局限于产品的策划和开发。
位于海尔青岛总部的洗衣机工厂中，从2013年10月开始，原本拥有20～45人的脱水槽制造工序变得几乎空无一人。无人生产线的运营者，是2012年被海尔收入旗下的新西兰家电厂商斐雪派克（Fisher & Paykel）。这家企业拥有优秀的脱水槽生产技术经验，并经由网络远程负责操作1万公里以外的青岛的生产线。这其中依靠的是怎样的机制呢？
青岛的生产线上设置了传感器和摄像头。身在新西兰的管理者可以通过桌上的显示器，随时查看目标产量的完成进度、设备停机频率及时刻等信息。
当检测到设备或产品出现故障时，新西兰的管理者会要求斐雪常驻青岛的维护人员现场解决。倘若需要复杂的维修，青岛与新西兰会通过电视会议系统等方式沟通，共同商议对策。
借助这项举措，不仅大幅降低了人工成本，合格率也得到了大幅提升。人为失误导致的故障减少，不合格率降低到了新生产线建设之前的1/10。
海尔加紧发展自动化的最大原因是人工成本的上升。青岛市的最低月工资标准已从2010年的920元上涨到了1380元。将在2014年投产、位于辽宁沈阳的洗衣机工厂也将采用省人力的生产线。
海尔的竞争力基础，原本是低成本的农民工。而工资成本的暴涨从根本上动摇了这一基础。正因为如此，强烈的危机感推动了海尔改革制造工艺的进程。
最快1小时内送货
先进的IT技术与压倒性的基础设施的结合也是在中国所向披靡的海尔的优势所在。
“门店完全变成展厅也没关系。顾客如果通过网络购买，我们连单子都不用填了。”
对于顾客不在门店、而是通过网络购买家电，山东胶州市的海尔专卖店“天泰店”的店长刘雪完全感觉不到威胁。刘雪甚至觉得，对于展示空间小、产品种类有限的门店来说，就算不销售商品也无所谓。
在门店看好商品，然后到价格便宜的网站购买的消费行为被称作“展厅现象”。现在，全世界的实体店零售业都在为网络抢跑顾客而忧心忡忡。
既然如此，刘雪为何会如此平静？理由是海尔强大的物流和服务体制。
海尔旗下负责物流业务的日日顺物流的工作人员表示，“有些地方，下单1个小时左右就可以送货上门”。
而在日本，部分地区上午订购当天送达已经是当前的极限。海尔在辽阔的中国，轻轻松松就打破了这样的极限。如果客户要求“立即送货”，海尔就会在正常送货之外，另行派出小货车，从仓库直接送到顾客家中，而顾客却无需额外付费。
海尔集团在中国拥有约3.5万家专卖店、约6000座配送基地、5万辆货车。在中国，拥有同样规模物流网的“只有邮局”（海尔物流部门的于贞超部长）。也就是说，在中国境内，没有任何一家企业能比海尔送货更快。
面对这样的实力，就连中国最大的电子商务（EC）企业阿里巴巴也甘拜下风。海尔从2013年开始与阿里巴巴合作，为阿里巴巴的网上销售提供商品配送服务。这与日本等其他国家的情况完全相反，在其他国家，大都是众多实体店企业在亚马逊的网站上开店，通过亚马逊的物流网配送商品。
海尔凭借雄厚的物流网走进用户家中，通过掌握维修和换购需求，实现了快速增长。现在，该公司又准备让物流网络向蓬勃发展的网络消费扩展。
海尔集团的购物网站“日日顺”除了海尔的产品以外，还销售家具、日用品等。甚至有索尼、三星等其他电子企业的产品。
不拘泥于自身产品，消费者家庭需要的东西应有尽有，将需求“一网打尽”。如果把海尔的模式套用到日本企业身上，恐怕就是“松下+山田电机+雅玛多运输+乐天”这样的组合。
随着网络时代的到来，海尔以客户为先、注重速度的姿态将突破“制造企业”的框架。对于顺应时代变化、不断推进“破坏与创造”的张瑞敏来说，这或许正是他培育出的新一代“智能企业”的形态。（作者：西 雄大，中川 雅之，日经技术在线！供稿）
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